Файл: Централизация и децентрализация управления в организации.pdf

Менеджеры разделяются по функционалу. Функции руководителей сильно раздроблены для тщательного контроля со стороны топ-менеджмента.

Достоинства и недостатки. Плюсы: простота, ясность; подходит для средних и малых предприятий с небольшим штатом. Минусы: нет. Оптимально: для розничных торговых компаний любой величины. Где реализовано: компании «Евросеть», Yota, «Рив Гош», «Макдоналдс». Классический пример «Евросеть»: в компании 4 200 салонов, в которых трудится 27 тыс. сотрудников. При таких масштабах, чтобы все механизмы работали как часы, нужна четкая иерархия.

Отсюда и структура службы продаж достаточно простая, линейная, с несколькими уровнями руководства: высшая ступень — директор по продажам филиала. В его подчинении — от 2 до 2,5 тыс. сотрудников. Он отвечает за доходность подразделения, подбор и развитие кадров, обучение сотрудников, товарный запас. Под контролем директора субфилиала от 40 до 100 салонов и от 200 до 400 сотрудников. Он отвечает за выполнение качественных и количественных показателей своего сектора. В зону ответственности регионального директора входит от 10 до 25 салонов, где работает от 50 до 150 сотрудников. Он отвечает за подбор руководящего состава салонов, уровень их подготовки, выполнение плановых показателей. В списке компетенций директора магазина — доходность торговой точки, наем линейных кадров, расчет заработка продавцов, выполнение KPI. Для «Евросети» такая схема эффективна, поскольку каждый руководитель отвечает за определенную зону задач и может оперативно влиять на улучшение показателей.

Розничные продажи в регионах: структура встречается в торговых компаниях сегмента b2с, у которых развита сеть региональных филиалов. Старшие менеджеры или управляющие в регионах координируют полный цикл работы территориальных подразделений. Линейные менеджеры или продавцы ведут клиента от первого контакта до совершения покупки и пост продажной поддержки. Достоинства и недостатки: Плюсы: каждый руководитель отвечает за свою локализацию; удобно анализировать прибыльность торговой точки и вовремя проводить диверсификацию бизнеса.

Минусы: региональные сотрудники могут скрывать или не полностью доносить информацию до центрального руководства. Оптимально: для крупных и средних компаний розничного сегмента с филиальной сетью.

Где реализовано: компании «М.Видео», Media Markt, X5 Retail, IKEA.

Обычно, дирекция розничных продаж в компании состоит из двух больших блоков — бэк-офиса, который занимается поддержкой и развитием розничных магазинов, и фронт-офиса, то есть их сотрудников: продавцов, менеджеров, директоров, кладовщиков, сервис-инженеров. Розничные магазины поделены на дивизионы по географическому признаку: например, Южный, Сибирский, Восточный и др. Во главе каждого дивизиона стоит директор, который структурно относится к бэк-офису компании. В свою очередь, дивизионы делятся на пять-шесть более мелких единиц — регионов, у каждого из которых есть управляющий (региональный менеджер). Поддержку розницы осуществляет центральный офис; эта функция не дублируется на уровне регионов [14, с.43].

---

Такая структура для розничной сети максимально эффективна. С одной стороны, нет лишних управленческих позиций. Тактическое управление и контроль идет из центрального офиса. С другой стороны, локальные управляющие в регионах самостоятельно принимают оперативные решения. Кроме того, никакие другие подразделения центрального офиса, например, отдел маркетинга, не ведут прямых коммуникаций с магазинами. Всю информацию аккумулирует дирекция розничных продаж, которую затем передает рознице. Это позволяет избежать путаницы.

Пример организационной структуры для проектов организационных изменений продаж товаров и услуг в сегменте b2c на рис. № 2:

Рис. 2. Классика для проектов организационных изменений

продаж товаров и услуг в сегменте b2c

Оптовые продажи в сегменте b2b:

Схема характерна для крупных компаний, которые работают с дебиторской задолженностью, просрочками кредитов и т. п. Помимо менеджеров по работе с клиентами, в службу продаж входят коллекторы или менеджеры по работе с дебиторкой. Управление ведется на нескольких уровнях: директор службы, руководители отрасли, менеджеры направлений, начальники отделов и т. д.

Достоинства и недостатки. Плюсы: высокая производительность труда за счет «конвейера» — можно продать и обслужить больше клиентов; снижается число ошибок. Минусы: на одного менеджера приходится несколько управляющих; может возникнуть несогласованность задач. Оптимально: для поставщиков сырья и оборудования, финансовых организаций. Где реализовано: компании «3М», «Лукойл», «Северсталь», банк ВТБ-24. Сотрудники службы продаж делятся по задачам и по уровню квалификации: 1с, 2с, 3с, 4с и 5с.

1с — новички без опыта или с минимальным опытом работы: телемаркетологи, линейные продавцы. Их нанимают «с улицы» или с университетской скамьи, если видят хороший потенциал и задатки продавца.

2с и 3с — сотрудники с опытом от двух лет, знающие рынок, умеющие сегментировать клиентскую базу и применять индивидуальные подходы к клиентам. Это менеджеры по работе с ключевыми клиентами, территориальные специалисты. Каждый ведет порядка 50—60 клиентов. Менеджеры выезжают на встречи, показывают продукцию, стремятся заключить сделку здесь и сейчас.

4с — продавцы с большим опытом продаж 7—10 лет. Выросли внутри компании из линейных менеджеров. Работают с важными заказчиками. Выступают наставниками для новичков.

5с — продавцы высшего звена, имеющие квалификацию экспертов в своей области. За счет глубокого понимания отрасли прогнозируют изменения и тенденции на рынке и используют это в работе. Выросли внутри компании из линейных менеджеров.

---

Продукция компании обычно разделена на пять бизнес-групп, каждая из них функционирует независимо.

Организованы служба корпоративного обучения, которая ежегодно присваивает менеджерам уровень квалификации, и отдел по работе с дебиторской задолженностью, который отслеживает своевременность платежей за отгруженный товар. Благодаря такой структуре продажи компании растут на 10% в год, как стандартная тенденция для данной организационной структуры.

Схема – рисунок выявления роли организационной структуры управления предприятием в среде оптовых продаж в сегменте b2b: см. рис. № 3:

Рис. 3. Схема для понимания роли организационной структуры управления предприятием в среде оптовых продаж в сегменте b2b

Типичная схема для большинства торговых компаний на рис. № 4:

Чаще всего в российских компаниях менеджеры делят между собой одних и тех же клиентов на разных этапах работы. Менеджеры-хантеры занимаются холодным поиском, выезжают «в поля» для демонстрации продуктов потенциальным клиентам. Затем передают эстафету менеджерам-клоузерам, которые доводят новых клиентов до сделки. Менеджеры-«фермеры» увеличивают продажи среди существующих клиентов. Например, стимулируют покупателей заказывать все больше продукции путем акций и индивидуальных предложений. Аккаунт-менеджеры заполняют базы данных и общаются с новыми клиентами, чтобы получить подробную информацию о заказчике и использовать ее для разработки индивидуальных предложений. Помощники менеджеров занимаются рутинной бумажной работой: заполняют договоры, составляют графики встреч, следят за отгрузкой товара и т. д. Помогают «фермерам» и клоузерам.

Достоинства и недостатки. Плюсы: разделение труда; менеджеры сосредоточены на локальных задачах. Минусы: клиент только начинает привыкать к одному менеджеру, как его перебрасывают к другому, к третьему; зачастую в этой цепочке страдает качество обслуживания, теряются интересы клиента, он уходит.

Рис. 3. Типичная схема для большинства торговых компаний

в векторе представления роли организационной структуры управления предприятием в рыночных условиях в среде оптовых продаж в сегменте b2b

1.2. Анализ соотношения централизации и децентрализации

---

Рассмотрим каким инструментарием пользуются обычно на практике для оценки корпоративного центра и его функций в части касающейся продаж по разным каналам сбыта: чтобы проанализировать, какие каналы сбыта приносят наибольший доход, какие наименьший; стоит ли развивать то или иное направление (оценить организационные изменения) – проводится оценка их эффективности. Порядок подготовки и проведения анализа в общем виде можно представить следующим образом: выделение каналов сбыта; группировка доходов и расходов; расчет показателей эффективности; свод данных по компании в целом; итоговые выводы. В первую очередь для анализа эффективности проектов организационных изменений продаж по каналам сбыта нужны данные о продажах (в ценах реализации и по себестоимости) по каждому из них. Эти данные можно получить из учетной системы, настроив дополнительный уровень аналитики к счету продажи или открыв отдельный субсчет второго или третьего порядка.

Желательно, чтобы во всех структурных подразделениях компании независимо от их местоположения была установлена одна (а лучше единая) информационная система и соблюдалась единая учетная политика (как в области управленческого, так и в области бухгалтерского учета).

противном случае итоги консолидации информации могут оказаться неправильными, что может повлечь за собой принятие ошибочных решений.

Далее нужно собрать данные о расходах. Хорошо, если управленческий учет организован в разрезе центров финансовой ответственности (ЦФО), так или иначе привязанных к каналам сбыта. Если такой учет не ведется, то можно настроить учетную программу, введя несколько уровней аналитики (или суб. счетов) к счетам учета затрат. Необходимой и достаточной группировкой затрат будет следующая аналитика второго (или последующих) уровня в зависимости от принятой детализации расходов в компании: прямые затраты (на каждый канал сбыта); накладные расходы (с указанием тех каналов, на которые они относятся, или без подразделения на каналы сбыта); управленческие расходы (общие без подразделения на каналы сбыта) [12, с.77].

Для получения информации, пригодной для анализа, все настройки аналитики необходимо провести единообразно во всех подразделениях компании.

Прямые затраты, те, что можно отнести напрямую на канал сбыта, обычно включают зарплату и страховые взносы сотрудников, занятых продажей продукции именно по этому каналу, а также другие расходы, например, мобильную связь, командировочные, представительские, транспортные расходы и т. д. Есть еще и специфические расходы – бонусы, премии покупателям за объем продаж, оплата услуг распределительных центров, стоимость входа в сеть (в случае продаж сетевым магазинам) и т. д.

---

Затраты могут относиться не к одному, а к двум или больше каналам сбыта. Если сотрудник занимается поставками в сетевые и розничные магазины, расходы на выплату зарплаты и страховых взносов необходимо разделить между этими каналами. За базу распределения целесообразно взять долю объема продаж в ценах себестоимости (см. формулу 1. Расчет доли канала сбыта в общей выручке). В ценах реализации рассматривать выручку некорректно, так как торговая наценка может различаться.

Выявление роли корпоративного центра и его функций:

Формула 1. Расчет доли канала сбыта в общей выручке

Используемые обозначения	Расшифровка	Единицы измерения	Источник данных
	Доля канала сбыта в общей выручке	ед. или %	Результат расчета
	Выручка по каналу	руб.	Выручка по каналу в ценах себестоимости
	Общая выручка	руб.	Общая выручка в ценах себестоимости

Помимо прямых, также необходимо распределить и накладные расходы, относящиеся ко всем продажам: аренда склада, реклама, содержание коммерческого отдела, отдела закупок, затраты отдела логистики и т. д.

Они распределяются между направлениями сбыта пропорционально продажам по каждому из них в ценах себестоимости по формуле 2.

Формула 2. Распределение накладных расходов по каналам сбыта

Используемые обозначения	Расшифровка	Единицы измерения	Источник данных
	Величина накладных расходов по каналу	руб.	Результат расчета
	Доля канала сбыта в общей выручке	ед.	Определяется по формуле 1.
	Общая сумма накладных расходов	руб.	Бухгалтерская и финансовая отчетность

---