Практическая работа №3

Раздел программы: 3.6.1 Управление кадровым потенциалом

Стратегия управления кадровым потенциалом МОБУООШ № 30 ИМ. И. Я. Сальникова с. Радищево с учетом показателей проекта «Школа Минпросвещения России» на 3 года.

Стратегия работы с кадрами определяется кадровой политикой организации, обеспечивающей потребности общей стратегии в квалифицированных кадрах.

Кадровая политика – генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных:

• на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;

• на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Основными направлениями кадровой политики являются:

• прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

• разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач школ;

• разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;

• создание современных систем подбора и отбора персонала;

• проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

• усиление стимулирующей роли оплаты труда;

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Главной целью руководителя в работе с кадрами является их ориентация и активизация на повышение профессиональной и педагогической компетентности, роста их потенциала, профессионального мастерства. Высокое качество потенциала персонала – основное условие обеспечения конкурентоспособности учреждения

---

, что является немало важным в рыночных условиях.

Задача руководителя заключается в создании условий, при которых педагог точно понимает, что ему не хватает, чтобы быть успешным, конкурентоспособным.

Проблема состоит в том, что создание условий, стимулирующих деятельность педагогов, довольно трудная задача, так как человек должен осознать смысл своей деятельности и сформулировать внутренний мотив на целенаправленную преобразующую деятельность.

Главное мы видим в том, чтобы обеспечить его включение в процесс управления образовательным учреждением посредством создания модели повышения квалификации и профессиональной компетентности педагога. Опишем концептуальные положения данной модели.

В построении модели развития потенциала персонала коллектив ориентировался не только на социальный заказ родителей и обучающихся, но и особенности образовательного окружения нашей зоны.

Основные теоретические позиции развития кадрового потенциала гимназии определяются, исходя из результатов анализа кадровой политики. Они связаны с необходимостью расширения сообщества педагогов нашей зоны, образовательной среды, осуществляющей функции мотивации и стимулирования успешного труда педагогов, способной повысить кадровый потенциал гимназии, профессиональную компетентность педагогов, активного включения педагогического коллектива в образовательную среду.

Обозначим следующие концептуальные подходы модели:

1. 
   Системно-деятельностный, предусматривающий:
   

• 
  Предметно-методическую помощь (организацию работы учителя по освоению новых образовательных технологий, создание творческих групп, разработка методических и дидактических материалов, проведение тематических методических дней, консультирование).
  
• 
  Проведение мониторинга образовательного процесса (получение информации о состоянии образовательной подготовки школьников по учебным предметам; выявление тенденций изменения качества образования и факторов, влияющих на состояние данной подготовки и развитию потенциала персонала, выявление мотивационных факторов деятельности учителя и зон оптимизации его эффективной деятельности).
  
• 
  Маркетинговый сервис (предоставление дополнительных образовательных услуг по образовательным запросам обучающихся: проведение курсов по выбору, предметных кружков, факультативов).
  
• 
  Информационно-технологическая составляющая (обеспечение условий расширения информационного пространства гимназии и применение компьютерных технологий в образовательном процессе).
  

---

Личностно ориентированный подход, предполагающий:

• 
  Создание условий для творческого и профессионального роста педагогов.
  
• 
  Самоактуализация персонала с учетом их личностных особенностей и факторов мотивации.
  

С учетом выбранных концептуальных подходов мы формулируем принципы деятельности.

1. 
   Принцип преемственности – преемственность программ развития и модернизации, освоения новых образовательных технологий, внедрения результатов инновационной деятельности.
   
2. 
   Принцип системности – единство целей, задач, средств содержания, форм, методов работы и мониторинга эффективности и результативности образовательного процесса.
   
3. 
   Принцип толерантности – содействие в проявлении индивидуальности, поддержка ценностных инициатив, самоактуализации учителя.
   
4. 
   Принцип доступности – обеспечение доступности, открытости и равных возможностей профессионального роста каждому учителю.
   

Основные направления деятельности:

• 
  Непрерывное повышение квалификации педагогических работников;
  
• 
  Инновационная деятельность педагогического персонала;
  
• 
  Изучение, обобщение и пропаганда педагогического опыта;
  
• 
  Информационно-технологическая деятельность;
  
• 
  Аналитическая деятельность.
  

Установлено, что после окончания вуза теряется около 20% знаний. Для поддержания знаний на уровне требований сегодняшнего дня, специалист должен не менее 4-6 часов в неделю уделять изучению последних достижений в области, которой он занимается. В нашей модели отражено непрерывное повышение квалификации и профессиональной компетентности с учетом особенностей местных специфических условий.

Структура модели состоит из следующих уровней:

- первый уровень – уровень директора (по содержанию – это уровень стратегического управления);

- второй уровень – уровень заместителей (по содержанию – это уровень функционального управления);

- третий уровень – уровень руководителей предметных МО, творческих групп, комиссии по стимулирующим выплатам (по содержанию – это уровень линейного управления).

Достигнутый уровень профессиональной компетентности персонала учреждения обеспечивает целенаправленные действия педагога по отношению к обучающимся, самому себе как профессионалу и как личности.

Осуществление данных в анализе направлений развития потенциала персонала в нашем коллективе мы подразумеваем в следующих мероприятиях:

1. 
   Повышение профессионального мастерства педагогов через аттестационные, проблемные курсы, организацию и участие в тематических семинарах гимназии, района, области.
   

---

2. Информатизация рабочего места учителя и обучающегося, способствующих демонстрации ученических проектов, результатов исследовательской, познавательной, поисковой деятельности школьников, информационной и когнитивной компетентности педагогического персонала.

3. 
   Создание и поддержка школьного сайта, создание форума на сайте, использование Интернет-ресурсов в образовательной деятельности педагогов и обучающихся.
   
4. 
   Мониторинг эффективности образовательного процесса: диагностика состояния и уровня профессиональной компетентности учителей для выявления запросов на методическую и методологическую помощь, мониторинг результатов регионального экзамена, ГИА/ЕГЭ.
   

Так как не у всех педагогов имеется возможность (материальная в первую очередь) повышать свой профессиональный уровень за пределами района, поэтому педагогический коллектив школы выбрал следующие мероприятия для повышения профессиональной компетентности всего персонала:

1. 
   Создание информационной образовательной карты гимназии для изучения и поиска возможностей получения дополнительного, начального профессионального образования обучающимся и проведения маркетинговых исследований персоналом школы с целью выявления направления повышения квалификации.
   

Формы работы: теоретические семинары, семинары-практикумы, разработка проектов, лекции психологов, ученых-практиков, научно-практические конференции, творческие мастерские, круглый стол, конкурсы, коллективные праздники, которые демонстрируют корпоративную культуру, формируют тесные неформальные связи. Социальные связи, которые устанавливаются на рабочем месте, являются по нашему мнению очень сильным средством удержания и поддержания сотрудников. Более эффективные формы работы с персоналом – деловые игры и тренинги. Они разрабатываются под конкретные цели и поэтому обычно дают хорошие результаты, так как несут развитие не только личностного потенциала, но и потенциала персонала.

Наиболее эффективным методом по нашему мнению является 1) работа в новой должности с расширенными обязанностями. Полезно не изменение должности, а полная реорганизация должностных обязанностей. Ведь доказано, что каждые 3-4 года сотруднику требуется перемещение, иначе наступает застой, консервация личности. Сменяя участки работы,

---

специалист лучше узнает все пространство, расширяет свой профессиональный кругозор, демонстрирует компетентности в разных условиях. Повышение по службе или перемещение по горизонтальной плоскости дает педагогам моральное удовлетворение престижного выделения, что является оценкой его достоинств окружающими.

2) Действенным методом развития персонала является также участие в различных долгосрочных проектах, например в программе развития ОУ, в отработке целевой программы и др.

3) Метод публичной оценки результатов работы за учебный год, оценочное собеседование – очень важный элемент развития потенциала персонала – обратная связь. Сотрудник должен знать и постоянно получать сигналы о том, как хорошо он развивается, в том ли направлении он движется.

4) Проектирование своих рабочих мест. Персонал должен быть вовлечен в процесс проектирования. Мы спрашиваем сотрудника, как он видит свое рабочее место, с кем ему нужно установить контакт, какие ему нужны финансовые средства. Эти вопросы меняют отношение педкадров к рабочему месту, подсказывают много интересных идей. Педагог не должен принимать решения, но быть вовлеченным в этот процесс ему необходимо.

Мы находимся в контакте с внешней средой, которая оказывает на нас давление и стремится отобрать у нас лучших сотрудников. Что противопоставить этому? Мы находим новые формы работы с персоналом, внедряем новые услуги. Организация и сотрудник делают общее дело и одинаково важны друг для друга: организация дает человеку возможность для реализации и саморазвития, а сотрудник больше сил и таланта вкладывает в общее дело. В результате выигрывают и администрация, и персонал, и дети, и родители.

Для соотнесения результатов модели повышения квалификации педагогов гимназии и эффективности развития и конкурентоспособности учреждения мы выработали критерии оценки эффективности развития потенциала персонала.

Перед нами стояла задача конструирования такой системы критериев развития, которая учитывала бы направления развития персонала нашей гимназии и условия его конкурентоспособности, была оптимальной, обладала возможностью для использования педагогами гимназии и социумом.

Все названные основания, а так же опора на исследования в области структурного анализа школы как образовательной системы, позволили сформировать следующие группы критериев: внутренние и внешние критерии.

---

Смотрите также файлы

• Домашняя работа в начальной школе.docx

• Знание качество и объективность.doc

• Тема 10. Стадии совершения умышленного преступления неоконченное преступление.docx

• Вопросы Поставьте диагноз.docx

• Самостоятельная работа к теме.docx