Файл: 1. Общая характеристика исследуемого предприятия и отрасли.rtf
Добавлен: 12.01.2024
Просмотров: 192
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Благодаря реализации продуманной стратегии дальнейшего развития компании и влиянию внешних факторов ОАО «ЛУКОЙЛ» сможет реализовать поставленные цели и задачи. Развитию компании поспособствует модернизация производств и внедрение новых, экономически эффективных технологий, обострение конкурентной борьбы и переход к производству продукции, удовлетворяющей мировым стандартам качества.
Таблица 12. SWOT-таблица
| | Возможности | Угрозы |
| Сильные стороны | 1. Устойчивое положение компании на российском рынке нефтепродуктов позволит увеличить долю рынка, занимаемую компанией (путем повышения уверенности потребителей в качестве предоставляемой продукции). 2. Активная модернизация производства и использование инновационных технологий позволит производить нефтепродукты светлых фракций, удовлетворяющих стандарту Евро-5. 3. Наращивание объемов производственных мощностей и объемов производства позволит удовлетворить растущий спрос на нефтепродукты светлых фракций (по средствам освоения новых рынков сбыта внутри РФ и за рубежом). 4. Наращивание объемов нефтедобычи позволит удовлетворить растущий спрос на сырую нефть. 5. Переход к использованию на мини НПЗ компании попутного нефтяного газа как энергоресурса позволит снизить себестоимость производимой продукции. | 1. Устойчивое положение на отечественном рынке нефтепродуктов (в частности уверенность потребителя в качестве продукции компании). 2. Активная модернизация производства и использование инновационных технологий позволит компании завоевать преимущество перед конкурентными компаниями в отношении современности производства. 3. Наращивание объемов производственных мощностей и объемов производства простимулирует компанию в освоении новых рынков сбыта (как в РФ, так и за рубежом) и сократит угрозу выхода компаний-конурентов на «потенциальные» рынки сбыта компании. 4. Наращивание объемов нефтедобычи позволит увеличить объемы производства, расширить сеть сбыта нефтепродуктов и, таким образом, позволит компании избежать угрозы предпочтения потребителем поставщика, находящегося на более близком расстоянии. 5. Снижение себестоимости производимой продукции позволит компании избежать угрозы предпочтения потребителем продукции с более низкой ценой. |
| Слабые стороны | 1. Перегрузка производственных мощностей не позволяет компании реализовать возможность полностью удовлетворить растущий спрос на светлые нефтепродукты. 2. «Отсутствие» компании на рынке центральной и западной Европы лишает компанию стимула к производству высококачественных нефтепродуктов светлых фракций, удовлетворяющих стандарту Евро-5 (т.к. отечественный рынок пока не нуждается в столь высококачественных нефтепродуктах). 3. Производство нефтепродуктов светлых фракций, неудовлетворяющих мировым стандартам качества не позволяет компании реализовать возможность увеличить долю, занимаемого ей рынка. 4. Плохо развитая система АЗС в некоторых регионах РФ приводит к утрате «потенциальных», что не позволяет компании осуществить возможность перехода к использованию на мини НПЗ компании попутного нефтяного газа как энергоресурса. 5. Рост цен на нефтепродукты светлых фракций приводит к сокращению объемов экспорта сырой нефти, что не позволяет компании удовлетворить существующий спрос на сырую нефть. | 1. Перегрузка производственных мощностей компании препятствует модернизации и не позволяет компании нейтрализовать угрозу отсталости производства перед конкурентными копаниями. 2. «Отсутствие» компании на рынке центральной и западной Европы препятствует компании в преодолении угрозы утраты «потенциально возможной» доли европейского рынка. 3. Производство нефтепродуктов светлых фракций, не удовлетворяющих мировым стандартам качества, препятствует нейтрализации угрозы выбора потребителем конкурентных нефтепродуктов с более высоким октановым числом. 4. Плохо развитая система АЗС в некоторых регионах РФ приводит к утрате «потенциально возможной» доли отечественного рынка и не позволяет нейтрализовать угрозу выбора потребителем поставщика, находящегося на близком к нему расстоянии. 5. Рост цен на нефтепродукты светлых фракций не позволяет компании избавиться от угрозы выбора потребителем нефтепродуктов с более низкой ценой. |
2.5 Выбор базовой стратегии развития организации
Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок нефти и нефтепродуктов, хотя образованным давно, но до сих пор является растущим. Здесь существует постоянно растущая потребность не только в сырой нефти, но и в нефтепродуктах высокого качества. На рынке нефтепродуктов регулярно появляются новые производственные технологии и создается стандарты экологической безопасности продукции. Поэтому компания, желающая удержаться на данном рынке, должна учитывать в стратегии своего развития все требования, предъявляемые к компании со стороны потребителей, государства, меняющейся технологической базы и конкурентной среды.
Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, выделенные сильные и слабые стороны деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ», и проведенный на из основе анализ возможностей и угроз позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет не только удержать лидирующие позиции компании в отрасли, но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.
В данных условиях развития рынка для ОАО «ЛУКОЙЛ» наиболее оптимальной является реализация стратегии «Совершенствуй то, что производишь». Обоснование использования этой стратегии произведем с помощью «матрицы Ансоффа».
Модель развития товара / рынка Игоря Ансоффа или, иначе называемая, матрица Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.
В матрице Ансоффа представлены следующие стратегии:
Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
Товарная экспансия (Развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Стратегия «Совершенствуй то, что производишь», иначе называемая «Товарной экспансией», наиболее целесообразна для ОАО «ЛУКОЙЛ». Целесообразность использования данной стратегии объясняется тем, что на рынке нефтепродуктов главным требованием, предъявляемым в продукции, является уровень ее качества и экологичности. На рынке нефтепродуктов потребитель желает приобретать качественную, технически совершенную продукцию, редко обращая внимание на ее внешнюю привлекательность.
Использование данной стратегии преимущественно должно быть направлено на модернизацию уже существующих производств и создание новых, технологически и экономически эффективных. Использование новых технологий нужно начинать с добычи нефти. Инновационные технологии разработки месторождений жидких и газообразных углеводородов должны учитывать изменение структуры запасов, позволять осуществлять эффективную разработку месторождений, залегающих на больших глубинах, в сложных горно-геологических условиях и в не встречавшихся ранее термобарических условиях. Не мене важно использование новых технологий на всех стадиях нефтепереработки. Инновационные технологии, используемые в нефтепереработке должны обеспечивать производство нефтепродуктов удовлетворяющих мировым стандартам качества и сделать продукцию экологически безопасной, а также значительно увеличить объем выпуска нефтепродуктов светлых фракций. В 2011 году суммарное производство нефтепродуктов светлых фракций на НПЗ компании составило 53,2% от общего объема производства.
В дальнейшем, реализация предложенной стратегии позволит компании выйти на новые перспективные рынки сбыта центральной и западной Европы. Это станет возможным благодаря преимущественному повышению конкурентоспособности производимой продукции. В настоящее время, продукция компании не способна конкурировать с продуктами, производимыми европейскими компаниями из-за низкого качества производимой продукции.
Использование в развитии компании стратегии «Совершенствуй то, что производишь» позволит:
1. Производить продукцию, удовлетворяющую мировым стандартам качества, в частности, стандарту Евро-5, вступающему в силу в 2014 году.
2. Увеличить объемы производства нефтепродуктов светлых фракций, за счет увеличения глубины ее переработки.
. Снизить себестоимость производимых нефтепродуктов, за счет увеличения степени переработки нефтяного сырья благодаря использованию инновационных технологий.
. Увеличить долю компании на отечественном рынке благодаря привлечению новых потребителей высоким качеством предлагаемой продукции.
. Увеличить объем получаемой чистой прибыли за счет увеличения объемов сбыта и снижению налоговых ставок на продукцию (с 01.01.2011 года в РФ действует прогрессивная система налогообложения нефтепродуктов светлых фракций, по которой ставка налога уменьшается с увеличением качественности продукта).
. Выйти на рынок центральной и западной Европы. Производство высококачественных нефтепродуктов позволит компании вывести на европейские рынки продукцию с высокой конкурентоспособностью.
Реализация стратегии «Совершенствуй то, что производишь» также позволит компании выполнить государственную программу, направленную на ускорение модернизации технически устаревших производств.
2.6 Портфельный анализ ОАО «ЛУКОЙЛ»
Для проведения портфельного анализа предприятие описывается как портфель, по аналогии с портфелем ценных бумаг, состоящий из определенных бизнес-единиц и товарных линий. При этом «портфель» должен быть пропорциональным, т.е. представлять собой такое сочетание стратегических бизнес-единиц, зарабатывающих и тратящих финансовые средства, при котором постоянно обеспечивается хорошая ликвидность предприятия.
Бизнес-единица - обычно сочетание продукт-рынок, которое в рамках планирования деятельности предприятия и маркетингового планирования рассматривается отдельно. Бизнес-единицы должны давать возможность охватить все решения, шансы и риски, связанные с определенным «бизнесом», это могут быть и целые направления деятельности.
Метод портфельного анализа состоит в том, что определить шансы и риски для определенного продукта, товарной линии или всей бизнес-единицы с помощью системы определенных критериев.
Проведем портфельный анализ ОАО «ЛУКОЙЛ» на отечественном рынке с помощью матрицы БКГ.
В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «кошка»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»).
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.
Для анализа при помощи матрицы БКГ составим таблицу с исходными данными для анализа (Табл. 13).
Таблица 13. Объем реализации основных нефтепродуктов компании и их доля на рынке РФ
| № | Товар | Объем реализации, млн. т | Доля рынка, % | ||||||
| | | 2010 год | 2011 год | Компания | Конкуренты | ||||
| 1 | Бензины | 189,00 | 184,30 | 18,70 | 16,20 | ||||
| 2 | Дизельное топливо | 384,40 | 361,70 | 17,00 | 26,40 | ||||
| 3 | Мазут | 175,80 | 193,70 | 20,60 | 32,20 | ||||
| 4 | Вакуумный газойль | 84,00 | 89,90 | 54,30 | 33,60 | ||||
| 5 | Масла | 8,90 | 10,20 | 25,40 | 24,80 | ||||
| 6 | Прочие | 57,90 | 60,30 | 26,70 | 26,90 | ||||
| Суммарный объем реализации | 900,00 | 900,00 | 100,00 | - | |||||