Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Теоретические основы управления организацией).pdf

Итак, ООО «Хлеб» имеет свою структуру, которая состоит из администрации, бухгалтерии, отдела главного технолога и отдела главного энергетика. Имеет два цеха. Каждый отдел выполняет свою работу и в свою очередь активно осуществляет работу и с другими отделами предприятия. Ведет эффективную финансово-экономическую деятельность, с каждым годом увеличивая чистую прибыль.

Управление персоналом в ООО «Хлеб»

Стратегия – это общий, а не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. В современном представлении стратегия формализуется в алгоритме управленческой деятельности и в предпринимательстве наиболее полно представлена в структуре бизнес-плана, являясь основой обеспечения реализуемости проекта [6, с.9].

Управление человеческими ресурсами - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно способствуют достижению организационных целей. Стори (Storey, 1989) провел различие между жесткими и гибкими подходами к управлению человеческими ресурсами [19, с.96].

Стратегическое управление персоналом - это подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в области подбора персонала, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. Такой подход является одной из основных составляющих корпоративной или бизнес-стратегии компании [15, с.128].

Основной потенциал предприятия заключается в кадрах. Управление персоналом связано с людьми и их взаимоотношениями внутри предприятия. Сегодня основными факторами конкурентоспособности являются обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала [9, с.121].

Повышение эффективности производства и конечные результаты труда непосредственно зависит от уровня квалификации кадров и степени использования трудовых ресурсов. Самой действенной и социально активной части трудовых ресурсов в организации, является рабочая сила. Под рабочей силой следует понимать совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает человек и применяет для создания необходимых товаров и услуг. Состав трудовых ресурсов ООО «Хлеб» представлен основными и вспомогательными работниками, а также другими категориями рабочих, состоящих в штате (руководители, специалисты и технические исполнители).

---

Состав и структура работников исследуемого предприятия представлен в таблице №2.

Таблица №2

Структура среднесписочной численности персонала ООО «Хлеб»

Категории персонала	2016 год	2017 год	2018 год
Среднесписочная численность персонала, человек	95	91	89
Рабочие, человек из них: - основные рабочие, человек - вспомогательные, человек	57 55 2	64 63 1	62 61 1
Служащие, человек из них: - руководители, человек - специалисты, человек - технические исполнители, человек	38 14 16 8	27 14 7 7	27 14 7 7

Анализ данных таблицы №2 показал, что среднесписочная численность персонала в 2018 году по сравнению с 2016 годом уменьшилась на 5 человек. На протяжении исследуемого периода времени численность рабочих увеличилась на 5 человек, также видно сокращение численности вспомогательных рабочих. Вместе с тем наблюдается тенденция уменьшения количества служащих с 38 человек в 2016 году до 27 человек в 2018 году.

Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненной работы.

Администрация и трудовой коллектив объединены общей целью -добиваться стабилизации производства и повышения его эффективности, получить максимальную прибыль (доход), на основе которой будут решаться производственные, социальные и бытовые проблемы коллектива.

Руководство предприятия занимается вопросами стабилизации производства, внедрения новых форм управления, современного оборудования и технологий, эффективного использования производственных мощностей, производства конкурентоспособной продукции, развития рационализации, изобретательства, обучения кадров и повышения их квалификации, решения социально-бытовых вопросов работающих.

Но в то же время в ООО «Хлеб» замечается рост посменного простоя, который связан с постоянной поломкой оборудования, отсутствием работников на рабочем месте (болезнью), а также несоблюдением поставщиками сроков поставки продукции, что приводит к увеличению рабочего времени.

---

Кадровая политика ООО «Хлеб» - это ежедневная деятельность с людьми для достижения четких целей поставленных предприятием. Ежедневная реализация этой стратегии осуществляется оперативно руководителями всех звеньев управления. Кадровая политика включает в себя кадровое планирование, трудоустройство персонала, управление людьми, контроль персонала, систему мотивации.

Кадровая политика предприятия основана на принципах привлечения на работу энергичных людей с активной жизненной позицией, стремлением к профессиональному росту.

Рассмотрим возрастную структуру персонала ООО «Хлеб».

Таблица №3

Возрастная структура персонала ООО «Хлеб»

Возраст работников, лет	2016 год	2017 год	2018 год
Моложе 20	6	8	5
21-30	26	28	31
31-40	54	48	45
41-50	6	5	5
51-60	3	2	3
Старше 60	-	-	-

Расчеты таблицы №3 показали, что возрастная структура персонала за 2016-2018 гг. в основном составляет категорию работников в возрасте 31-40 лет. Так в 2016 году данные показатели составляли 56,8 % от всей численности, в 2017 г. - 52,5 %, а в 2018 г. - 50,3 %. Также можно увидеть, что в организации не наблюдается персонала старше 60 лет.

Большое значение уделяется работникам со средним и высшим образованием. 

Социально-психологический климат коллектива в ООО «Хлеб» характеризуется особой атмосферой для совместной деятельности людей, психическим и эмоциональным состоянием каждого из его участников, индивидуальностью и, конечно же, зависит от общего состояния окружающих его людей. В свою очередь, атмосфера сообщества или группы проявляется через характер душевного настроения людей, которое может быть активным или созерцательным, веселым или пессимистичным, целеустремленным или анархичным, будничным или праздничным.

Состав рабочей силы ООО «Хлеб» разнообразен. Отдельный работник имеет свой темперамент, определенные черты характера, свойственные ему и с которыми должны считаться все остальные. В любом коллективе могут быть как симпатии, так и антипатии каждого сотрудника друг к другу, различные конфликты и конфликты интересов, этот процесс неизбежен. Но умение сотрудников и руководителей решать ее правильно, сглаживать углы, создает благоприятный социально-психологический климат.

---

Трудовые отношения между работниками и работодателем регулируются трудовым договором, заключенным в письменной форме, в соответствии с трудовым законодательством. Трудовой договор не может содержать условия хуже, чем предусмотрено законодательством, а его условия могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме. Работодатель обязан уведомить работника об изменении существенных условий трудового договора в письменной форме не позднее, чем за два месяца до их внесения.^[1]

Текучесть кадров является одним из косвенных показателей оценки эффективности работы персонала. Текучесть кадров является важнейшим показателем динамики рабочей силы организации.

Проанализируем показатели движения персонала на предприятии.

Таблица №4

Анализ движения персонала в ООО «Хлеб»

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год
Среднесписочная численность персонала, человек	95	91	89
Принято работников, человек	52	53	37
Уволено работников, человек в том числе: - уволено по собственному желанию - уволено за нарушение трудовой дисциплины	61 61 -	55 55 -	34 34 -
Количество работников сменивших должность, человек	2	1	1
Коэффициент оборота по приему	0,547	0,579	0,413
Коэффициент текучести кадров	0,642	0,601	0,380
Коэффициент сменяемости кадров	0,547	0,549	0,413
Коэффициент оборота по увольнению	0,642	0,601	0,380
Коэффициент внутриорганизационной мобильности	0,021	0,011	0,011

Анализируя данные таблицы №4, мы видим, что количество принятых работников уменьшилось за исследуемый период (2016 г - 2018 г.). Сокращение произошло на 29 % в 2018 году по сравнению с уровнем 2016 года. Увольнение в организации происходит только по собственному желанию работников. Количество уволенных работников также сокращалось каждый год. С 61 человека в 2016 г. до 55 человек в 2017 г. и 34 человек в 2018 г. Тем не менее текучесть кадров в ООО «Хлеб» за 2018 год составила 19%.

---

Общие причины текучести кадров в ООО «Хлеб» - это неадекватные меры по введению в должность. Согласно кадровой статистике, наибольший процент ухода приходится на первые три месяца работы сотрудника, поскольку никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Особенно акцентировать внимание на адаптации рабочих среднего звена и редких высококвалифицированных специалистов; неудовлетворенности работников условиями труда и быта; нарушениях трудовой дисциплины.

Количество работников, сменивших должность, почти не изменялось.

Одной из актуальных проблем руководителей является мотивация персонала.

Оплата труда персонала является важнейшим из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек. Именно поэтому передовые компании решают проблему системы оплаты труда и формируют ее, по возможности, таким образом, чтобы она:

1. Удерживала расходы на персонал, в пределах приемлемых экономических показателей;

2. Способствовала мотивации персонала;

3. Была инструментом управления действиями сотрудников в достижении ими целей предприятия.

Каждая организация использует свою собственную систему вознаграждений, которая отражает стоящие перед ней цели, управленческую философию руководителей, традиции, а также учитывает имеющиеся в ее распоряжении ресурсы [21, с.931].

В управлении персоналом важную роль играют мотивы и стимулы, побуждающие к труду [3, с.203].

План мотивационных действий должен быть гибким и легко корректироваться. Запустив его в действие, необходимо вести тщательный мониторинг: по конкретным показателям посмотреть, сработал он или нет [16, с.217].

Руководитель ООО «Хлеб» для стимулирования своих работников использует экономические, социальные и административные методы.

Одним из существенных экономических методов мотивации персонала в ООО «Хлеб», является заработная плата, начисляемая по повременно-сдельной и сдельной системам оплаты труда. Использование сдельной системы оплаты труда подразумевает, что размер заработка работника определяется количеством произведенной им за определенный период продукции. В результате этого уровень заработка работника увеличивается прямо пропорционально его уровню производства. Для администрации ООО «Хлеб» используется система должностных окладов. Помимо окладной части выплачивается премия, связанная с результатами деятельности предприятия (размер премии не превышает 40% от суммы оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается работникам, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год. Кроме того, сотрудникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере. Также, работникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны, ну и в связи с тяжелыми материальными условиями. Тем не менее, работники ООО «Хлеб» не очень довольны размером своей заработной платы, из-за низких должностных окладов и небольшой процентной ставкой премии.

---