Файл: Вадим Алджанов итархитектура от а до Я Теоретические основы. Первое.pdf

•чем больше параллельно включенных элементов, тем выше отказоустойчивость и доступность.
Концепция Управления Качеством
Общие Положения
Данный раздел содержит основные принципы управления качеством, которые должны быть приняты во внимание при проектировании архитектуры. При разработке концепции учитывались международные стандарты ISO 9000, ISO8402, BS7925—1.
Современная концепция управления качеством имеет в своей основе следующие основополагающие принципы:
•Качество – это неотъемлемый элемент любого проекта
•Качество – это то, что определяет потребитель, а не изготовитель
•Ответственность за качество должна носить адресный характер
•Повышение качества в современном мире зачастую зависит от уровня технологий
•Повышение качества возможно только усилиями всех сотрудников организации
•Контроль процессов более эффективен, чем контроль результатов
•Политика управления качеством должен быть общей политикой организации
Основные аспекты качества
•Качество обусловлено соответствием требований и ожиданий бизнеса, полноты и точности анализа
•Качество достигается за счет тщательной разработки проекта и его сопровождения
•Соответствие запланированных характеристик проекта или продукта его фактическим характеристикам
•Качеством материально-технического обеспечения на всем жизненном цикле продукта или сервиса
Основные процессы управления качеством
Quality Assurance (QA) – обеспечение качества. Это совокупность мероприятий, охватывающих все технологические этапы разработки, выпуска и эксплуатации ИТ сервиса, предпринимаемых на разных стадиях жизненного цикла, для обеспечения требуемого уровня качества.
Quality Control (QC) – контроль качества. Это совокупность действий, проводимых над продуктом или сервисом в процессе разработки, для получения информации о его актуальном состоянии в разрезах:
•готовность продукта к выпуску,
•соответствие зафиксированным требованиям
•соответствие заявленному уровню качества продукта.
Testing – тестирование. Одна из техник контроля качества, включающая в себя активности по планированию работ (Test Management), проектированию тестов (Test Design), выполнению тестирования (Test Execution) и анализу полученных результатов (Test Analysis). Условно можно разделить на две категории:
Верификация (Verification) – процесс оценки системы или её компонентов с целью определения удовлетворяют ли результаты текущего этапа разработки условиям, сформированным в начале проекта.
Валидация (Validation) – это определение соответствия, разрабатываемого ПО ожиданиям и бизнес требованиям.

Quality Improvement (QI) – повышение качества. Это совокупность мероприятий, для обеспечения улучшение или повышение уровня качества.
Участники процесса и их роли
Основные участники процесса контроля, управления и анализа качества являются рабочие и экспертные группы, в состав которых могут входить:
•Руководство бизнеса
•Департамент Внутреннего Аудита как владелец процесса управления качеством,
•Бизнес подразделения (в случае проектов, связанных с ИТ) портфелей, как заказчики ИТ сервисов
•ИТ департамент в составе экспертной группы ИТ специалистов, управление качеством ИТ сервисов
•Возможно участие сторонних консультантов
Концепция Управления Проектами и Контроля Качества «Шесть
сигм» (six sigma)
Концепция «шесть сигм», которую иногда называют методологией, была разработана компанией Motorola для исключения лишних потерь, улучшения процессов и повышения прибыли. Основная цель SIX SIGMA – улучшение процессов и качества продукции за счет снижения дефектов или ошибок. Рейтинг/градация «6 сигма» означает, что 99,99966% от того, что производится – является бездефектным. Проверяя процессы производства в целом, Вы можете найти возможные улучшения и доработки даже перед появлением дефектов.
Методология, построенная на основе анализа данных, включает три ключевых компонента:
•DMAIC (define, measure, analyse, improve and control) – определение, измерение, анализ, улучшение и контроль;
•DMADV (define, measure, analyse, design and verify) – определение, измерение, анализ, проектирование и проверка;
•DFSS (Design for Six Sigma) – проектирование для шести сигм. DFSS может включать как предыдущие, так и другие варианты: например, IDOV (identify, design, optimize and verify) – идентификация, проектирование, оптимизация и проверка.
Данная методика ориентирована на получение высокого уровня качества, единичных ошибки на миллион операций (стандартные метод «4 Sigma» порядка шести тысяч ошибок на миллион операций).
•Основные базовые принципы:
•Интерес к клиенту
•Управление на основе фактов
•Ориентированность на процесс, управление и улучшение
•Проективное управление
•Прозрачное взаимодействие (внутри организации без административных и иерархических барьеров)
•Стремление к совершенству и принятие неудач

Анализ (Analyse):
•Анализ данных и процесса
•Определение взаимосвязей
•Идентификация и верификация причин
Улучшение (Improve):
•Систематический поиск и выбор оптимального решения
•Реализация оптимального решения
Контроль (Control):
•Последовательное и долговременное определение уровня качества
•Управление процессом
Основные отличительные черты метода:
•Наличие сильного руководителя
•Результаты должны быть измеряемы
•Градация сотрудников по уровню компетенции
•Принятие решений только на основе проверенной информации, а не домыслов и предположений
В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.
Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. При рассмотрении методологии с точки зрения управления проектами цепочка была предложена цепочка процессов из 5 шагов, известных как DMEDI:
Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

Методология «Шесть Сигм» более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, а также снижения количества брака и проблем. «Шесть Сигм» очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества.
Вероятнее всего, встреч команды при применении «Шесть Сигм» будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. Как и Kanban, «Шесть Сигм» можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта. Описывается стандартами:
•«ISO 13053—1:2011 Количественные методы в процессах улучшения. Шесть сигм.
Методология DMAIC»
•«ISO 13053—2:2011 Количественные методы в процессах улучшения. Шесть сигм.
Инструменты и техники».
В последнее время, метод «6 Sigma» тесно переплетается с философией «LEAN» – бережливое производство.
Сильные стороны Концепция «Шесть Сигм» предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем. 6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.
Слабые стороны Проблема методологии «Шесть Сигм» в том, что, хотя основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать

этого не просто. Кроме того, основной лейтмотив «Шесть Сигм»: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.
Управление Проектами и Концепция Бережливого Производства
(LEAN)
LEAN (Бережливого производства/разработки) – концепция, инициатив по непрерывному улучшению процессов. Кроме выше упомянутого можно принять во внимание теорию ограничений «барабан – буфер – веревка». Суть методики в поиске и определении ограничений в процессе производства. При воздействии на ключевые элементы системы, можно добиться больших результатов, чем при одновременном воздействии на все компоненты. Суть элементов:
•Барабан – производство работает по некоторому «ритму»
•Буфер – перед ограничением должен иметься буфер (ресурсов) для предотвращения простоя производства
•Веревка – материалы должны подаваться только когда они достигли своего разрешенного минимума
Задачи LEAN или бережливое производство, заключается в создании ценностей высокого уровня и обеспечении высочайшего качества работы с меньшими трудовыми ресурсами, средствами и временем. Lean сокращает потери, устраняя узкие места, фокусируясь на ценностях потребителя и постоянно улучшая процесс производства. Использование Lean помогает сократить расходы, оперативно выполнять работу в поставленные сроки, достигать существенных результатов в составе малочисленных команд, привлекая к выполнению задачи минимальное количество человеческих ресурсов.
Объединяя эффективность системы Lean с шестью сигма, появляется возможность улучшить производственный процесс. Определив, как в действительности выполняется производственный процесс, члены команды проекта устраняют потери и сосредотачиваются на создании конечного результата с максимально высоким качеством для клиента (создание конечной ценности для потребителя).
Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам AGILE схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.
В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта
Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.
Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов. Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.
Сильные стороны – Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны – Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу.
Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов. А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций – главное помнить об этом.
Основные методы контроля качества
Метод «7 Основных (японских) инструментов контроля качества»
Метод представляет из себя набор инструментов для сбора и анализа информации, Методы предоставляют возможность для последующего анализа дефектов и контроля качества. Состав инструментов включает в себя:
•Лист Сбора Данных
•Гистограммы
•Потоковые диаграммы
•Схема Исикавы «Рыбья Кость» (причинно-следственная связь)
•Диаграмма корреляции (рассеивания)
•Контрольная карта Шухарта
Рассмотрим набор инструментов и методов более подробно.
Лист сбора данных
Наиболее простое решения по сбору первичных данных. Может проводится как вручную, так и с применением средств автоматизации. Может представлять из себя список причин, жалоб, сгруппированных по общему признаку в отношении к продукту, дням недели и т п.
Гистограмма
Изменение какой-либо величины с учетом частоты ее распределения. Обычно графически представляется в графическом виде как столбцы с данными.
Потоковая диаграмма
Графическое отображение последовательности операций в рамках отдельного процесса, с указанием альтернативных путей развития событий в случае выполнения определённых условий.

Схема Исикава «Рыбья кость» (причинно-следственная диаграмма)
Наиболее интересный инструмент, позволяющий формализовать и структурировать причины возникновения того или иного события, а также устанавливать причинно-следственные связи.
Все возможные причины классифицируются по пяти «5М» возможным категориям:
•Man – причины, связанные с человеческим фактором
•Machines – причины, связанные с машинами, техникой
•Materials – причины, связанные с материалами
•Methods – причины, связанные с методами, технологией и процессами
•Measurements – причины, связанные с методами измерений
К оси сходятся ветви «причины», каждая из которых состоит из «веточек», приводящих к возникновению причины. Все это ведет к результату «голове рыбы» – следствию.
Диаграмма Парето (Pareto Chart)
Принцип Парето гласит: 20% процентов причин порождает 80% процентов проблем.
Диаграмма помогает визуально выявить основные причины, оказывающие наибольшее влияние на возникновение той или иной проблемы.