Файл: Вадим Алджанов итархитектура от а до Я Теоретические основы. Первое.pdf

Промежуточное восстановление (Intermediate Recovery) – способ восстановления, также известный как «теплое резервирование». Предусматривается восстановление услуги в течение
24—72 часов. При промежуточном восстановлении обычно используется общий мобильный или стационарный резервный центр, оснащенный компьютерными системами и сетевыми компонентами. Конфигурирование аппаратного и программного обеспечения, а также восстановление данных выполняются в рамках Плана обеспечения непрерывности услуг. Данная опция восстановления обычно предлагается третьими сторонами, которые имеют для этого все необходимое оборудование и квалифицированный персонал. Стоимость этой опции восстановления зависит от ресурсов третьей стороны, которые должны быть задействованы для восстановления, а также от времени, в течение которого требуется восстановить услугу.
Преимуществом данного метода является его прозрачность для пользователей. Недостатком – то, что информация (в том числе конфиденциальная) будет храниться у сторонней организации.
Последнее делает неприемлемым данный способ восстановления для многих организаций.
Быстрое восстановление (Fast Recovery) – способ восстановления. Предусматривается восстановление услуги за короткий промежуток времени, обычно менее 24 часов. При быстром восстановлении обычно используется выделенный стационарный резервный центр с компьютерными системами и ПО, сконфигурированными для работы услуг. Немедленное восстановление может занимать до 24 часов, если требуется восстановление данных резервного копирования.
Немедленное восстановление (Immediate recovery) – способ восстановления, также известный как «горячее резервирование». Предусматривается восстановление услуги без прерывания услуги. Немедленное восстановление обычно использует технологии зеркалирования, балансировки загрузки и разделения площадок установки оборудования. Этот способ чаще всего предусматривает «двойную локацию» компонентов системы, то есть полное дублирование. Он является самым дорогим и применяется только для критичных бизнес-процессов, простой которых может оказать значительное негативное влияние на бизнес. Копии должны быть расположены на максимальном удалении от оригиналов, чтобы не быть задетыми разрушающим событием.

Матрица ролей и ответственностей (RACI Matrix)
Матрица ролей и ответственностей используется для определения ролей и ответственностей в процессе управления сервисами. Для каждой активности должна быть определена как минимум одна роль исполнителя и владельца. Базовая «стандартная» модель предполагает следующие роли:
RACI – стандартная модель
Responsible (R) – Исполнитель, может быть несколько на одну активность, может совмещается
Accountable (A) – Несет ответственность, владелец. Может быть только один для задачи или действия.
Consulted (C) – Консультирует до исполнения
Informed (I) – Оповещается после исполнения

RASIC (RASCI) – модель
Responsible (R) – Исполнитель, может быть несколько на одну активность, может совмещается
Accountable (A) – Несет ответственность, владелец. Может быть только один для задачи или действия.
Consulted (C) – Консультирует до исполнения
Informed (I) – Оповещается после исполнения
Supported (S) – Оказывает поддержку
RACI—VS (VARISC) – модель
Responsible (R) – Исполнитель, может быть несколько на одну активность, может совмещается
Accountable (A) – Несет ответственность, владелец. Может быть только один для задачи или действия.
Consulted (C) – Консультирует до исполнения
Informed (I) – Оповещается после исполнения
Verifier (V) – Тот кто проверяет результаты
Signatory (S) – Тот кто подтверждает результаты проверки
RSI – модель
Responsible (R) – Исполнитель, может быть несколько на одну активность, может совмещается
Sponsor (S) – Владелец, спонсор активности
Informed (I) – Оповещается после исполнения
DACI – модель
Driver (D) – Драйвер, принимает решения, может быть одна роль на проект.
Approver (A) – Подтверждает разрешает выполнение проекта или работ.
Contributor (С) – Специалисты, непосредственные исполнители (аналитики, разработчики и т п)
Informed (I) – Оповещается после исполнения
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЭТАП (Strategy State)
Введение
Стратегический этап в управлении ИТ сервисами является по своей сути прикладным уровнем при построении ИТ Архитектуры Предприятия. Цели и задачи данного этапа:
•Показать организации как трансформировать Управление Сервисами в стратегические активы
•Внести ясность в связи между разными ИТ сервисами, системами или процессами и бизнес моделями и задачами
•Формирование стратегии сервиса, его цели и задачи.
•Определение ценность предоставляемых услуг и сервисов
•Определение возможностей ИТ по предоставлению сервисов
•Создание модели оказания услуг, охватывающие вопросы финансирования и внутреннею организацию

Данный этап, по рекомендациям ITIL v3 определяется пятью процессами к которым я бы добавил еще два:
Управление связями с бизнесом
Управление требованиями (Demand management)
Управление сотрудниками (HR Management) *
Управление финансами (Financial management)
Формирование Стратегии (Strategy Generation)
Управление портфелем сервисов
Управление Деятельностью ИТ (IT Governance) *
Процесс создания ценности для организации
Как важный элемент данного этапа необходимо определить ценность (Value) которое генерирует ИТ. Процесс создания ценности и связи запросов бизнеса с одной стороны, возможностей со стороны провайдера ИТ услуг (ИТ департамента), предоставляемых возможностей и стоимости.
Общий вид процессов показан на диаграмме. Рассмотрим процессы более подробно.
На выходе стратегического этапа, руководство организации и ИТ директор имеет представление по направлению деятельности ИТ. Минимальный пакет документов представляет из себя ИТ
Стратегию, Высокоуровневое описание ИТ Архитектуры Предприятия, Стратегические и Оперативные Планы ИТ, Стратегические и Оперативные Бюджеты ИТ, утвержденные решения по ИТ проектам. Разработанные и утвержденные документы по организации функционирования
ИТ департамента.
Дополнительно, завершение стратегического этапа является решением к началу проекта, по методологии Управления Проектами соответствует фазе «инициализации» проекта. Как говорится «… ввяжемся в бой, а там посмотрим…».
Процессы стратегического этапа являются прикладными процессами при формировании ИТ
Архитектуры Предприятия. Уже на данном этапе можно принять решения по тем или иным ИТ проектам. Например, бизнес сформулировал требования, по выполнению которых ИТ сможет предоставить решения, которые позволят бизнесу взлететь до небес (например, выращивать кукурузу на марсе, открыть филиал на луне или выпустить страховой продукт по страхованию летающих тарелок). Если данные предложения прошли на этапе анализа бизнес плана, что вполне возможно при достаточном уровне «компетенции» бизнеса. ИТ поможет «приземлить» бизнес, оценив приблизительную стоимость решения. Может получится так, что требования

бизнеса достаточно приземленные и достижимы, но руководство организации сформулировало
«… денег нет, но вы держитесь…». Тогда двигателем станет ИТ департамент, который имеющимися или минимальными ресурсами сможет покрыть лишь часть запроса. Бизнес должен будет выбрать подходит ли данный минимум или нет, и попробует адаптироваться, изменить бизнес процессы, организацию и т п.
Управление Отношениями с Бизнесом (Business Relationship
Management BR)
Процесс
Управление
Отношениями с Бизнесом предназначен для организации взаимодействия ИТ и бизнеса, и отвечает на такие вопросы как:
•Организация процесса взаимодействия ИТ с бизнесом
•Фокусирования внимания на бизнесе, их запросах и требованиях
•Анализ бизнес процессов, происходящих в бизнесе
•Оценка потенциала, по потребностям в услугах того или иного рода
Деятельность по процессу:
•Организация взаимодействия с бизнесом
•Разрешение конфликтов интересов
Входы процесса:
•Организационная структура компании
•Определение владельца сервиса
Выходы процесса:
•Определение сервиса
•Определение представителя бизнеса
•Определение управляющего ИТ сервисом
•Определение порядка информирования
•Протокол собрания
Участники процесса:
•Представители ИТ
•Представители бизнеса
Ключевые моменты процесса:
•Запросы со стороны бизнеса к ИТ могут носить неформальный характер на начальном этапе.
•Назначение представителей со стороны бизнеса и ИТ также может происходить в рамках рабочих процессов
•В качестве средств коммуникации может использоваться корпоративная почта, портал и т п.
Критерии результативности (KGI):
•Удовлетворенность бизнеса

Критерии эффективности (KPI):
•Количество запросов или инициатив от бизнеса
•Количество выполненных запросов (более 70%)
•Количество жалоб и недовольств (менее 10 за год)
Управление Требованиями (Demand Management DM)
Управление Требованиями один из основных процессов в функционировании ИТ любой организации и является ключевым для Стратегического этапа. Данный процесс отвечает на такие вопросы как:
•Понимание требований клиента к сервису на протяжении всего бизнес процесса.
•Гарантирование определённого уровня предоставления сервиса в соответствии с требованиями
•Гарантирования, что возможности и реализация (Utility & Warranty) сервиса удовлетворяют требованиям бизнеса.
•Сбор и обработка информации по работе ИТ сервиса
•Сбор и обработка запросов бизнеса
•Написание бизнес требований (BR)
•Контроль за соблюдением и выполнением требований
Деятельность по процессу:
•Формирование требований к ИТ сервисам
•Определение требований на основе активности (Activity-Based Demand Management)
•Определение Образцов и шаблона Бизнес Активности (Pattern of Business Activity PBA)
•Карта процессов
•Различия в бизнес циклах (день, неделя, месяц, квартал или год)
•Определение требований на основе бизнес ролей (User Profiles Demand Management)
•Функции и операции пользователей по процессам и приложениям
•Связывание роли с одним или более Образцами Бизнес Активности (PBA)
•Формирование Core Services Packages и Supporting Services
•Формирование Service Level Packages
•Объединение SLP и CSP для формирования Каталога Сервиса
•Разработка пакетов предоставления сервисов
При определении бизнес требований можно использовать MoSCoW анализ:
M – Должно быть
S – Следует иметь если это возможно
C – Можем иметь, но без воздействия на что-то другое
W – Не нужно сейчас, но может понадобится в будущем
Входы процесса:
Стратегический и оперативные планы организации
Требования со стороны бизнеса
Требования со стороны бизнеса
Шаблоны Активности Бизнеса (Patterns of Business Activity)
Пользовательские активы
Ожидания бизнеса
Ограничения

Выходы процесса:
Пакет Сформулированных Требований к ИТ сервису (Core Service Packages) включая технические и бизнес сервисы
Пакет Сформулированных Требований к уровню оказания услуг по сервису (Service Level
Packages)
Соглашение об Уровне Услуг
Требования к ресурсам
Требования к финансам
Участники процесса:
Представители бизнеса
Представители ИТ
Ключевые моменты процесса:
Требования должны быть документарное зафиксированы и подтверждены.
Уровень подтверждения зависит от требований организации (руководитель бизнес подразделения, руководство организации и т п)
ИТ департамент является владельцем процесса.

Критерии результативности – (KGI)
Критерии эффективности – (KPI)
Управление Сотрудниками (HR Management HR)
Процесс Управление Сотрудниками, отвечает на такие вопросы как:
Стратегическое и тактическое планирование ИТ ресурсов (сотрудников)
Управление персонал должно способствовать достижению стратегических целей организации
Создание работникам условий, для применения и развития своих способностей для целей организации
Набор сотрудников в ИТ департамент
Продвижение и повышение сотрудников
Определение должностных инструкций
Деятельность по процессу:
Формирование процесса управления сотрудниками
Формирование процесса непрерывного обучения и роста сотрудников
Формирование процесса мотивации сотрудников
Формирование благоприятного климата в организации
Определение процедуры регистрации нового сотрудника
Определение процедуры регистрации изменения атрибутов сотрудника
Определение процедуры регистрации ухода сотрудника
Назначение процесса (WHAT) и цели процесса (WHY):
Организация процесса управления сотрудниками
Управление сотрудниками
Формирование должностных инструкций сотрудников ИТ
Формирование позиций и градаций в ИТ департаменте
Набор сотрудников в ИТ департамент
Тестирование и собеседования
Обучение сотрудников организации

Обучение сотрудников ИТ департамента
Оценка и аттестация сотрудников ИТ департамента
Мотивация сотрудников ИТ департамента
Процедуры (HOW), Зона применения (WHEN) и Зона ответственности (WHO):
Разработка процесса управления сотрудниками
Утверждение процесса управления сотрудниками
Внесение изменений в процесс управления сотрудниками
Регистрация нового сотрудника
Организация рабочего места сотрудника
Предоставление доступа сотруднику
Регистрация изменений по сотруднику
Изменений рабочего места сотрудника
Изменений доступов сотруднику
Убытие сотрудника
Сворачивание рабочего места сотрудника
Закрытие доступа сотруднику
Разработка должностных инструкций сотрудника
Согласование должностных инструкций сотрудника
Утверждение должностных инструкций сотрудника
Внесение изменений в должностные инструкции сотрудника
Разработка позиций и градаций сотрудника
Согласование позиций и градаций сотрудника
Утверждение позиций и градаций сотрудника
Внесение изменений в позиции и градации сотрудника
Планирование кадровых ресурсов
Формирование требований к сотрудникам
Подготовка ИТ тестов
Проведение собеседования
Самостоятельное обучение сотрудника
Проведение обучения внутри компании (общие вопросы)
Проведение обучения внутри компании (технические вопросы)
Проведение обучения на курсах
Самостоятельное обучение сотрудника
Проведение обучения внутри компании (общие вопросы)
Проведение обучения внутри компании (технические вопросы)
Проведение обучения на курсах
Оценка и аттестация сотрудников ИТ департамента
Подготовка тестов для аттестации ИТ сотрудника
Проведение тестирования ИТ сотрудника
Проведение аттестации ИТ сотрудника
Оценка результатов ИТ сотрудника
Мотивация сотрудников ИТ департамента
Премирование ИТ сотрудника
Продвижение ИТ сотрудника
Повышение ИТ сотрудника
Входы процесса:
Политики и процедуры со стороны Департамента Отдела Кадров
Организационная структура ИТ департамента
ИТ стратегия и планы организации
ИТ стратегия
ИТ проекты
Процесс Управления Знаниями