Файл: Вадим Алджанов итархитектура от а до Я Теоретические основы. Первое.pdf

Участники процесса:
ИТ комитет
Отдел Кадров
Выходы процесса:
Протокол решения ИТ комитета
Организация ИТ департамента
Планирование человеческих ресурсов
Ключевые моменты процесса:
Департамент Управления Кадрами является владельцем и управляющим процессом
ИТ департамент выполняет требования владельца процесса
Критерии результативности (KGI):
Удовлетворенность бизнеса
Критерии эффективности – (KPI)
Количество часов обучения для сотрудников
Количество часов внутреннего обучения
Количество часов обучения по сотрудникам
Срок пребывания сотрудника на должности
Средний бал набранный при тестировании или аттестации
Стоимость обучения по сотрудникам
Среднее время между обучением и получения достаточного уровня компетенции
Знания сотрудника по отношению к имеющимся сервисам
Стоимость внешнего обучения сотрудника
Стоимость внутреннего обучения сотрудника
Соответствие фактических задач сотрудника и должностных инструкций
Показатели ротации и взаимозаменяемости сотрудников
Управление Финансами (Finance Management FM)
Управление Финансами является ключевым процессов в функционировании ИТ любой компании. Управление финансами отвечает на такие вопросы как:
Финансовая прозрачность и возможность учета
Контроль за финансовой активностью
Управление стратегическими инвестиции
Понимание стоимости предоставляемых услуг (Total Cost of Ownership ТСО)
Понимание ценности полученных клиентов от использования сервисов
Улучшает процесс принятия решений на всем жизненном цикле сервиса.
Предоставление финансовой отчетности
Деятельность по процессу:
Разработка и утверждение Стратегического Бюджета ИТ
Разработка и утверждение Оперативного Бюджета ИТ
Контроль за финансами (закупки)
Контроль за финансами (текущие и плановые расходы)
Контроль за зарплатой, премиями и т п
Оценка стоимости сервиса
Оценка потерь из-за простоя сервиса
Оптимизация стоимости сервисов
Моделирование переменных затрат
Разработка модели финансирования
Разработка модели анализа и анализ ROI, IRR, бизнес кейсов
Разработка модели инвестиций в ИТ
Формирование и согласование с финансовым департаментом центров расходов
Разработка модели рефинансирования

Назначение процесса (WHAT) и цели процесса (WHY): формирования стратегического ИТ формирования оперативного ИТ бюджета
Внесение изменений в ИТ бюджет
Контроль ИТ бюджета контроль стратегического и оперативного ИТ бюджета
Контроль расходов ИТ контроль оперативных расходов
Контроль расходов по ИТ проектам контроль бюджета по ИТ проектам
Процедуры (HOW), Зона применения (WHEN) и Зона ответственности (WHO):
Предоставление ИТ стратегии
Формирование стратегического ИТ бюджета
Обсуждение стратегического ИТ бюджета
Принятие стратегического ИТ бюджета
Ознакомление со стратегическим ИТ бюджетом
Контроль за исполнением стратегического ИТ бюджета
Предоставление ИТ стратегии
Формирование оперативного ИТ бюджета
Обсуждение оперативного ИТ бюджета
Принятие оперативного ИТ бюджета
Ознакомление с оперативным ИТ бюджетом
Контроль за исполнением оперативного ИТ бюджета
Предоставление изменений
Анализ изменений
Обсуждение изменений ИТ бюджета
Принятие изменений
Ознакомление с изменениями
Внесение изменений в ИТ бюджет
Формирование ежемесячного отчета
Предоставление ежемесячного отчета
Сверка ежемесячного отчета
Подтверждение ежемесячного отчета
Счет предоставляется в ИТ департамент
Регистрация передачи документа
Подтверждается факт выполнения работ
Документ визируется на оплату
Регистрация передачи документа
Передача документа в финансовый департамент
Регистрация передачи документа
Входы процесса:
Стратегические и оперативные планы ИТ
Требования бизнеса
Портфель сервисов
Каталог сервисов
Выходы процесса:
Подписанный протокол решения ИТ комитета
Подписанный Стратегического Бюджета ИТ
Подписанный Оперативного Бюджета ИТ
Предоставление финансовой отчетности

Участники процесса:
ИТ Комитет.
Финансовый директор
ИТ директор
Ключевые моменты процесса:
Комитет ИТ собирается не реже чем один раз в квартал
Условия проведения ИТ комитета (Наличие кворума)
Порядок распределения «веса» голосов при голосовании («А» роль)
Порядок принятия решения (простое большинство, кворум, полное согласие или «последнее слово» владельца)
ИТ директор не имеет права «голосовать», а выполняет рекомендательную функцию («С» роль)
Возможность совмещение проведения комитетов по SG и FM
Финансовый департамент является владельцем процесса
ИТ департамент обеспечивает управление процессов, если имеется соответствующие ИТ компоненты
Требования по Управлению Финансами определяется со стороны департамента Финансов и бухгалтерии
Критерии результативности – (KGI):
Соответствие ИТ бюджета ИТ стратегии
Удовлетворённость владельцев бизнеса

Критерии эффективности – (KPI)
Соответствие ИТ бюджета
Соответствие расходов утвержденному ИТ бюджету
Количество изменений, внесенных в ИТ бюджет
Стоимость процесса управления ИТ
Стоимость сопровождения ИТ инфраструктур
Полная стоимость владения ИТ инфраструктурой
Стоимость резервной площадки
Стоимость ИТ сервисов и ИТ активов
Стоимость ИТ сервисов на пользователя
Стоимость «операционной» ИТ среды (Production)
Стоимость «тестовой» ИТ среды (Test)
Стоимость «эталонной» ИТ среды (Pre-production)
Соотношение стоимости Бизнес и Технических ИТ сервисов
Соотношение стоимости основной и резервной площадки
Стоимость ИТ проектов
Административные расходы ИТ департамента
Стоимость персонала ИТ департамента
Соотношение основного и вспомогательного персонала ИТ

Деятельность по процессу:
Разработка и утверждение Плана Стратегического Развития ИТ
Разработка и утверждение Оперативного Плана Развития ИТ
Контроль за исполнением планов ИТ
Разработка и утверждение руководящей документации
Разработка системы контроля (Develop closed-loop control system)
Разработка стратегических активов и сервисов
Анализ мощностей и ресурсов
Анализ стратегии и сервисов
Понимание нужд заказчика
Понимание возможностей
Классификация и визуализация сервисов как образцов создания ценности
Определение outcome-based service
Разработка портфеля сервисов
Оценка стратегии
Постановка целей и задач
Соответствие активов и нужд заказчиков
Определение критических факторов успеха
Определение приоритетов инвестиций
Исследование бизнес потенциала
Asset-based services
Utility-based services
Планы и Patterns
Создание ценности
Определение сильных и слабых сторон
Определение возможностей и угроз
Необходимые компетенция

Входы процесса:
План стратегического развития организации
Организационная структура компании
Бизнес требования
Портфель сервисов
Каталог сервисов
Оценка рисков
Стоимость сервисов
Определение Стратегии Обслуживания (Lines of Service)
Шаблоны бизнес процессов и активности
Оценка мощностей
Оценка ресурсов
Оценка ограничений
Оценка конфликтов
Стратегический анализ
Определения рынка
Ограничения заказчика
Выгоды
Бизнес задачи
Выходы процесса:
Подписанный протокол решения ИТ комитета
Утвержденная ИТ Стратегия
Подписанный Плана Стратегического Развития ИТ
Подписанный Плана Оперативного Развития ИТ
Подписанные Проекты
Подписанные руководящие документы ИТ

Решения по инвестициям
Участники процесса:
ИТ Комитет
Менеджер по взаимодействию с бизнесом
Директор ИТ департамента
Представители бизнеса
Ключевые моменты процесса:
Принятие стратегических решений должно проходить этап утверждения со стороны руководства организации.
ИТ комитет является высшим органом по принятию решений в области ИТ
ИТ Комитет собирается не реже чем один раз в квартал.
Наличие кворума для принятия решения (рекомендации со стороны Юридического департамента)
Порядок распределения «веса» голосов при голосовании («А» роль)
Порядок принятия решения (простое большинство, кворум, полное согласие или «последнее слово» владельца)
ИТ директор не имеет права «голосовать», а выполняет рекомендательную функцию («С» роль)
Назначение процесса (WHAT) и цели процесса (WHY):
Формирования процесса управления ИТ стратегии
Внесение изменений в ИТ стратегию
Процедуры (HOW), Зона применения (WHEN) и Зона ответственности (WHO):
Предоставление бизнес стратегии
Формирование ИТ стратегии
Обсуждение ИТ стратегии
Принятие ИТ стратегии
Ознакомление с ИТ стратегией
Исполнение ИТ стратегии
Контроль выполнения ИТ стратегии
Предоставление изменений
Анализ изменений
Обсуждение изменений ИТ стратегии
Принятие изменений
Ознакомление с изменениями
Внесение изменений в ИТ стратегию
Критерии результативности – (KGI)
Соответствие ИТ стратегии бизнес стратегии
Удовлетворённость владельцев бизнеса

Критерии эффективности – (KPI)
Исполнимость стратегических планов в срок> 70%
Исполнимость оперативных планов в срок> 70%
Количество изменений, внесенных в ИТ стратегию
Управление Портфелем Сервисов (Service Portfolio Management PM)
Процесс Управление Портфелем Сервисов рассматривает ИТ сервисы с точки зрения бизнес ценности для организации. Его можно рассматривать как динамический метод управления инвестициями в управлении ИТ услугами на уровне организации.
Цели процесса:
Перечень сервисов, имеющихся в ИТ департаменте на всех стадиях жизненного цикла
(в разработке, внедрении, сопровождении, выведенных из эксплуатации и т п).
Перечень сервисов (бизнес услуг), предоставляемых клиентам
Почему клиент использует данный сервис
Почему клиент должен использовать сервис, предоставляемый нами, платить за него
Почему именно у нас клиент покупает данный сервис
Какова модель финансирования сервиса
Каковы сильные и слабые стороны, приоритеты и риски
Как распределять ресурсы и мощности между сервисами портфеля
Деятельность по процессу:
Формирование портфеля сервисов
Разработка мощностей и ресурсов
Входы процесса:
Выходные данные Стратегии
Выходы процесса:
Inventories
Business Cases
Service Portfolio
Authorization
Value Proposition
Prioritization
Communication
Resource Allocation
Участники процесса:
ИТ комитет
Contract Manager
Business Relationship Manager
Product Manager
Ключевые моменты процесса:
Владелец процесса является ИТ

Определены следующие статусы сервисов:
Требования (Requirements) – набор требований, полученных от бизнеса или ИТ департамента
Установленные (Defined) – набор требований, которые были определены, оценены и задокументированы и Уровень Требований к Сервису (SLR) сгенерированы
Проанализированы (Analysed) – набор требований, который был проанализирован и установлены приоритеты
Одобренные (Approved) – набор требований, которые были утверждены и задокументированы
Заказанные (Chartered) – сервисы, для которых выделены ресурсы и бюджет
Проектированы (Designed) – сервис или его компоненты, спроектированы и при необходимости закуплены
Разработаны (Developed) – сервис или его компоненты, разработаны
Собранные (Built) – сервис или его компоненты, собраны
Протестированные (Tested) – сервис или его компоненты, прошедшие тестирование
Выпущенные (Released) – сервис или его компоненты, сборка которого готова
Сопровождается (Operational) – сервис или его компоненты, предоставленные клиентам и сопровождаются
Устаревшие (Retired) – сервис или его компоненты, выведенные из «производственной» среды
Различные элементы одной услуги могут иметь различные статусы в один момент времени.
Каждая организация должна аккуратно проектировать Портфель услуг, его содержание и доступ к нему. Содержание Портфеля услуг должно включать в себя следующую информацию:
Имя услуги
Описание услуги
Статус услуги
Классификацию услуги и ее критичность
Используемые приложения
Используемые данные или/и схемы данных

Бизнес-процессы, поддерживаемые услугой
Владельцы бизнеса
Пользователи бизнеса
Владельцы IT
Уровень гарантии качества услуги, ссылки на SLA и SLR
Поддерживающие услуги
Поддерживающие ресурсы
Услуги, которые зависят от рассматриваемой услуги
OLA, контракты и соглашения
Затраты на услугу
Издержки на услугу (если это применимо в данном случае)
Доход от услуги (если это применимо в данном случае)
Метрики для услуги
Пример содержания каталога сервисов (включает, но не ограничивает):
Портфель сервисов позволяет уже на этапе стратегического планирования иметь перечень сервисов, которые ИТ департамент планирует предоставлять, отслеживать изменение статуса сервиса, инициатора, время, прошедшее от утверждения решения до внедрения сервиса.
Критерии результативности – (KGI)
Полнота и достоверность портфеля
Быстрота внедрения в каталог сервисов
Критерии эффективности – (KPI)
Количество сервисов в портфеле
Количество сервисов по статусам
Количество сервисов по типам (Б/Т)
Количество сервисов по бизнес подразделениям