Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (на примере ООО "Ампаро").pdf

При оценивании результатов шакалы оценки мотивации по отношению к достижению поставленной цели, получены были такие данные:

- на низком уровне мотивация к труду у 3,12% опрошенных;

- на среднем уровне мотивация к трудовой деятельности у 43,7% опрощенных сотрудников;

- достаточно высокий уровень мотивации к труду у 53,12% опрошенного персонала;

- на высоком уровне мотивация у трудовой деятельности не отмечалась.

Из выше изложенного можно сделать вывод, что персонал ООО «Ампаро» заинтересован в своей работе и в ходе работы, достигают успехов, но при этом персонал понимает предел возможного роста, этим и объясняется тот факт, что высокий уровень мотивации к трудовой деятельности в процессе анализа, обнаружен не был.

Данные, которые были получены, приведем на рисунке 3.

Рисунок 3 - Распределение уровней мотивации персонала в ООО «Ампаро»

Вывод: в результате проведенного исследования по методике оценки мотивации к избеганию неудач - самозащите были получены следующие данные: низкий уровень мотивации к избеганию неудач выявлен у 3,12% респондентов, у 34,38% испытуемых - средний уровень мотивации, у 62,5% - высокий уровень мотивации. Из результатов, можно сказать, что большая часть сотрудников стремится к защите и избеганию неудач в трудовой деятельности.

Для персонала ООО «Ампаро» характерным является направленность на свободу (средний балл составляет 6,3), далее идет ориентация на власть (средний балл = 6), затем - ориентация на деньги (средний балл = 4,6), и в конце, на самом последнем месте - ориентация на труд - 4,3.

Полученные данные представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Распределение направленностей респондентов

Для оценки статистических взаимосвязей между уровнями мотивации достижения успеха и факторами мотивации, был использован коэффициент ранговой корреляции Спирмена. Нами были рассмотрены:

1 группа - установление связи между баллами по мотивации на достижение успеха с баллом удовлетворенности основных потребностей

2 группа - установление связи между баллами по мотивации достижения успеха с баллом по альтруистическим установкам.

С помощью опроса/анкетирования (Приложение А), сотрудников разделим на 3 группы. Каждая группа демонстрирует определенную модель поведения, а также определенный тип отношений. И каждая из этих групп требует разных действий со стороны руководителя^[14]:

---

1. Промоутеры (сторонники) - люди, которые указывают, что их жизнь стала лучше в результате взаимодействия с учреждением.

2. Пассивные (нейтральные) - люди, работающие за то, что им заплатили, и не более.

3. Детракторы (критики) - люди, которым взаимодействие с фирмой не нравится. Они не принадлежат к команде довольных сотрудников.

Первая группа - Промоутеры - приносят успех. Сотрудник не поставит оценку 9 или 10 баллов из 10, если не получит от учреждения нечто особенное, то есть пока оно действительно не изменит его жизнь в лучшую сторону.

Пассивные сотрудники (7-8 баллов) - это просто удовлетворенные текущей деятельностью и результатами труда. Таких сотрудников нельзя считать достижением, если только учреждение изначально не было нацелено на посредственный результат.

Детракторы (менее 7 баллов) - вне всяких сомнений, серьезная проблема. Что-то пошло не так, и отношения, изначально направленные на достижение хорошего результата, привели к плохому.

Например, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 5.

Рисунок 5 - Факторы, влияющие на индекс NPS в ООО «Ампаро»

По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:

- 9-10 баллов - 36% опрошенных;

- 7-8 баллов - 42%;

- менее 7 баллов - 22% респондентов.

Категоризация - лишь первый шаг. После этого необходимо рассчитать один простой показатель, который можно отслеживать ежемесячно для измерения прогресса «ООО «Ампаро»» и фокусировки усилий руководителя по внедрению улучшений. Рассчитаем индекс чистой поддержки (NSP,%).

NPS = КП-КД, (1)

где КП - сотрудники-промоутеры, %;

КД - сотрудники-детракторы, %

NPS = 36-22 = 14%.

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 11% (4 человека) персонала - детракторы, которых необходимо или увольнять, или переучивать.

Лояльность персонала к руководителю - основа эффективного выполнения поставленных перед коллективом задач. Поэтому так важно повышать уровень лояльности. Чтобы оценить влияние лояльности персонала на общую эффективность работы руководителя, был предложен тест, который носил анонимный характер. Для объективности оценивания, опросник предложено заполнить сотрудникам «ООО «Ампаро»».

Опросник составлен по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая руководителя, возле каждого из факторов следует проставить балл, который, подходит для данного руководителя.

---

При оценке результатов учитывались следующие уровни эффективности управленческой деятельности следующие^[15]:

- 30-48 баллов - руководитель не соответствует требованиям управленческой деятельности;

- 49-б0 баллов - руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;

- 61-90 баллов - эффективность работы руководителя очень низкая;

- 91-120 баллов - руководитель недостаточно эффективен;

- 121-150 баллов - эффективность руководителя еще недостаточна;

- 151-179 баллов - есть все возможности повысить свою эффективность;

- 180-210 баллов - эффективный руководитель.

В Приложении Б сведены результаты опроса сотрудников «ООО «Ампаро»».

С учетом, что по данным таблицы выявлены проблемы с мотивацией персонала, то было также проведено дополнительное исследование путем анкетирования всех сотрудников. В своей деятельности руководитель использует элементы мотивирования персонала и повышения стимулирования эффективности деятельности подчиненных (рисунок 6).

Рисунок 6 - Фактические элементы системы мотивации в ООО «Ампаро»

При этом, вследствие анкетирования сотрудников ООО «Ампаро» (Приложение В и Г), были выявлены следующие их текущие мотивационные предпочтения (рисунок 7). Было опрошено 35 сотрудников предприятия (весь коллектив).

Рисунок 7 - Структура текущих мотивационных факторов для персонала, %

По результатам анкетирования и изучения действующей системы мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных факторов в деятельности руководителем «ООО «Ампаро»». Так, факторы заработной платы, премирования, похвалы от руководителя - используются, а вот возможность карьерного роста, самореализация и отношения с коллегами - пока мало учтены.

Достижение высокого уровня стимуляции и мотивированности - это длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов и лозунгов практически невозможно. Важнейшие текущие проблемы системы стимулирования и недостатки управления ими в компании ООО «Ампаро» показаны в таблице 4.

Таблица 4

Проблемы морально-психологического климата и недостатки управления ими в ООО «Ампаро»

Проблема	Недостатки управления проблемой
1. Отсутствие взаимного доверия между директором и заместителем директора	- нежелание выяснить суть проблемы; - владелец предприятия не может распределить обязанности между указанными сотрудниками
2. Наличие неконструктивной критики между специалистами	- заместитель директор открыто предпочитает работу с отдельными специалистами, не замечая остальных
3. Завышенные требования к водителю	- незнание правил дорожного движения специалистами; - принуждение водителей к нарушению указанных правил
4. Сложности высказывания мыслей рядовому члену коллектива	- нет практики проведения мозговых штурмов; - решения принимаются единолично директором
5. Давление директора на главного бухгалтера при принятии важных финансовых решений	- недостаточное понимание ответственности при принятии финансовых решений; - главный бухгалтер не может пояснить последствия принятых решений;
6. Наличие сотрудников-детракторов (зам. директора, водитель, 2 специалиста)	- заместитель директора – племянник собственника предприятия;
7. Недостаточная информированность членов коллектива о задачах и состоянии дел при их выполнении	- нет практики проведения совещаний, собраний; - не используется стратегическое планирование
8. Отсутствие эмпатии в ответ на проблемы коллег	- отсутствует материальная помощь при возникновении проблем у члена коллектива; - нет организатора по типу профорга
9. Нежелание охраны брать на себя ответственность за внештатные ситуации с безопасностью	- охранник был назначен лично собственником
10. Конфликтность специалистов	- отсутствует четкое распределение обязанностей между специалистами; - создаются простои не по вине предприятия

---

Таким образом, можно сделать вывод о том, что работа с персоналом в «ООО «Ампаро»» направлена на решение следующих задач:

- повышение эффективности производства;

- повышение конкурентоспособности и качества услуг;

- подготовка высококвалифицированных кадров;

- повышение степени использования новаторского потенциала и творческих способностей персонала;

- повышению производительности труда;

- сокращение текучести.

Но на основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая в ООО «Ампаро» система учета человеческого фактора является малоэффективной, так как не выполняет все задачи, указанные выше.

3 Пути совершенствования учета человеческого фактора в ООО «Ампаро»

Проведенный во второй главе анализ показал, что при стабильной и перспективной работе ООО «Ампаро» в коллективе и организации труда (его системе мотивации и стимулирования) присутствуют определенные проблемы, требующие решения. Усовершенствование организации труда и учета человеческого фактора в ООО «Ампаро» предлагается по следующим направлениям (рисунок 8).

Рисунок 8 - Пути решения проблем учета человеческого фактора в ООО «Ампаро»

Мероприятием по повышению мотивации персонала к эффективному труду, повышению лояльности персонала, предлагается комплексный подход к повышению корпоративной культуры учреждения. На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры (таблица 5).

Таблица 5

Мероприятия по корректировке организационной культуры

Мероприятие	Дата проведения
Организация обедов	Все рабочие дни
Абонементы на массаж	Каждый четверг
Конкурс и премия «Работник месяца»	Ежемесячно
Празднование Нового Года	В канун Нового Года
Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	20-25.08.2020г.
Изготовление фирменных кружек	22.09.2020г. в День рождения предприятия
Надбавка 1% от годового фонда оплаты труда по результатам работы	В канун Нового Года

---

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в год проводить тренинг по взаимодействию в группе.

Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему организационному развитию. 
В ходе тренинга решаются следующие задачи:

- продемонстрировать преимущества командной работы;

- усовершенствовать общение в команде;

- освоить навыки обратной связи;

- усовершенствовать процессы принятия решений в команде;

- получить удовольствие от совместной работы.

Участники: сотрудники предприятия.

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока (рисунок 9).

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Уверены, что такого рода мероприятия добавят энергии коллективу предприятия ООО «Ампаро», повысят стимулирование для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность работы предприятия.

Рисунок 9 - Структура тренинга по командообразованию

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач Руководителя. Лояльность в рамках стимулирования необходима для:

- повышения эффективности управленческой деятельности руководителя и упрощения системы процесса стимулирования к труду;

- достижения поставленных целей путем роста количества лояльного персонала;

- «ликвидации» детракторов.

Основные используемые при этом инструменты показаны в таблице 6.

Таблица 6

Инструменты формирования лояльности персонала ООО «Ампаро»

Инструмент	Описание инструмента
Информирование и вовлечение	Необходимо начать с опроса персонала о том, как повысить качество обслуживания клиентов, объем продаж. Специалисты предлагают ряд интересных вариантов, которые позволят Руководителю увидеть проблему глазами «передовой». В результате внедрение новых стандартов проходит успешно, быстро и легко.
Командообразующие мероприятия	Вывешивание информационных щитов, где все регулярно оповещаются об успехах того или иного сотрудника. Одновременно в социальный пакет персонала были включаются такие элементы, как оплата спортивных секций и выезды на природу. В результате сотрудники узнают, каков вклад остальных в общий результат, и образуется коллектив уважающих друг друга единомышленников.
Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования	Введение новой прозрачной системы оплаты труда резко повысит лояльность персонала. Этому способствует и борьба со слухами и сплетнями, которая сама по себе выступает отдельным, самым сложным видом работы по формированию лояльности.
Регулярный мониторинг удовлетворенности трудом	Одним из способов ее повышения является разъяснение сотрудникам их нового социального статуса, который они приобрели путем освоения навыков работы и описание получаемых при этом преимуществ. Также можно показать документальный фильм об иностранном опыте работы с тем, чтобы люди поняли: инновации помогут приблизить условия труда к европейским нормам.
Улучшение условий работы	Смена мебели в комнате персонала на более комфортную, организация питания, проезда - все это влияет на общее психологическое состояние сотрудника, а значит, и на его желание работать.
Учет возможной нелояльности при подборе персонала	Можно начать использовать блок методик, направленных на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности мотивации, что в результате позволит предприятии сформировать команду сотрудников, склонных к лояльному поведению.

---