ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 377
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Требуют дополнительного пояснения следующие переменные из табл. 4.
Общая конкурентоспособность
Общая конкурентоспособность для модели ADL определяется как средневзвешенное значение параметров сильных сторон бизнеса, включенных в модель. Кроме того, общая конкурентоспособность может оцениваться и непосредственно как стратегическая позиция: нежизнеспособная, слабая, прочная, благоприятная, сильная, доминирующая.
Отношение менеджмента к риску
При принятии решений по таким вопросам, как вхождение в новые рынки, внедрение новой продукции и т.д. менеджмент может идти на риск или избегать риска.
Стадия жизненного цикла
Здесь понимается стадия жизненного цикла отрасли, в которой конкурирует бизнес. Она может определяться косвенно по ее параметрам или оцениваться непосредственно.
При определении стадии жизненного цикла отрасли, как предполагается моделью ADL (четыре стадии), в качестве параметров можно использовать семь переменных: 1) темпы роста рынка, 2) характеристики конкуренции, 3) приверженность покупателя торговой марке, 4) стабильность доли на рынке, 5) барьеры на входе, б) широта ассортимента товаров и 7) развитие технологии.
Табл. 5 показывает значения переменных, характерные для каждой стадии жизненного цикла.
Непосредственно можно оценить стадию жизненного цикла отрасли следующим образом:
Зарождающаяся: еще не растущая или растущая очень слабо.
Растущая: растет быстро, экспоненциальный рост.
Зрелая: рост замедляется и прекращается.
Стареющая: отрицательный рост.
Стабильность доли организации на рынке
Этот параметр может быть оценен по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения.
Барьеры входа в отрасль, используемые в модели ADL, отличны от технологических барьеров, таких как торговая марка, система дистрибьюции, финансовые, политические, юридические и т.п. барьеры.
Простота вхождения нового конкурента на рынок измеряется количеством и прочностью препятствий на входе, в число которых могут входить нормативно-правовые требования, необходимость производства удовлетворять высоким технологическим стандартам и стандартам качества, высоким требованиям к основному капиталу, способность существующих конкурентов заключать выгодные сделки, затраты, связанные с созданием торговой марки, и установление дистрибьютерских каналов. В целом, высокие препятствия на входе в отрасль ассоциируются с высокой прибыльностью производства. Такова точка зрения современных производителей.
Таблица 5
Значения переменных, характерные для разных стадий жизненного
цикла отрасли
| | Стадия зрелости | |||
| Фактор | Рождение | Рост | Зрелость | Старость |
| Темп прироста | ? | > ВНП |  ВНП | < 0 |
| Предсказуемость роста | ? | Неопределенный | Хорошо известный | Хорошо известный |
| Продуктовая линия | Базовая | Разнообразная | Обновленная | Сужающаяся |
| Число конкурентов | Возрастающее | Большое и возрастающее число с последующим уменьшением | Немного постоянных | Сокращение |
| Деление рынка | Фрагментарное | Фрагментарное Несколько лидеров | Концентрация | Дальнейшая концентрация |
| Стабильность доли рынка | Непостоянная | Лидеры, меняющиеся позициями | Закрепившиеся лидеры | Высокая стабильность |
| Постоянство потребителей | Никакого или небольшое | Некоторое; агрессивные покупатели | Установление определенных покупательских предпочтений | Постоянство |
| Стартовые барьеры | Практически никаких | Достаточно низкие | Высокие | Очень высокие |
| Технология | Разработка концепции и продукта | Отработка и расширение продуктовой линии | Обновление продуктовой линии | Минимально необходимая |
Широта производственной номенклатуры (линии).
Это относительное количество и разнообразие продукции в отрасли и степень ее расширения или сужения.
Развитие технологии
Подразумевается степень концентрации в отрасли одной технологии. На нижнем конце шкалы находится отрасль, характеризующаяся многими, часто заменяющими друг друга технологиями. На верхнем конце шкалы находится отрасль с одной технологией.
Сильные и слабые стороны модели ADL/LC
Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии организации для балансировки своего бизнес-портфеля.
Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель.
Матрица ADL может также использоваться для демонстрации распределения продаж, чистого дохода, активов и RONA в зависимости от стадий жизненного цикла и конкурентного положения бизнеса. Цифра в соответствующей ячейке матрицы показывает вклад данной ячейки в конкретный финансовый показатель; объем продаж и активы выражаются в процентах по отношению к продажам и активам организации. Например, относительный вклад ячейки "объем продаж" организации будет вычислен следующем образом:
. Суммарные значения различных конкурентных позиций по столбцам матрицы и суммарные значения для различных стадий жизненного цикла по строкам матрицы указываются на полях.
О сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарное значение каждого ряда). Если, например, виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж организации, то такой бизнес-портфель крайне несбалансирован.
RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса в смысле показателя RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другие виды бизнеса организации.
Внутренее перераспределение
– это показатель, который был специально разработан ADL для использования его в данной модели. Он измеряется процентом фондов организации, реинвестируемых в данный вид бизнеса. Этот показатель отражает отношение изменения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в процентном выражении, где изменение стоимости активов есть разность стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем годах, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация.
Выделяются четыре типа перераспределителя денежной наличности организации: генераторы денежной наличности, потребитель денежной наличности, инварианты денежной наличности, отрицательные внутренние перераспределители (например, когда применяется стратегия деинвестиций: оперативный поток денежной наличности положительный, а стоимость активов сокращается):
1. Генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100.
2. Потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100.
3. Инвариант денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100.
4. Отрицательный внутренний перераспределитель – сумма реинвестиций отрицательна.
Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех организации в смысле показателя RONA и уровня реинвестиций (внутреннего перераспределения денежной наличности) модель ADL предлагает отображать с помощью RONA-графа (рис. 10).
RONA-граф может использоваться и для балансировки бизнес-портфеля путем оценивания тех видов бизнеса, которые появляются в ожидаемых позициях каждой стадии жизненного цикла. Например, зарождающиеся виды бизнеса, как правило, имеют очень низкий или даже отрицательный RONA и поэтому являются активными потребителями денежной наличности.
Сбалансированный портфель должен иметь виды бизнеса во всех четырех типичных категориях. RONA-граф характеризует сбалансированный портфель и адекватную прибыльность как:
1. Генерирование потока наличности больше или равно использованию потока наличности.
2. Средневзвешенный показатель RONA соответствует корпоративным целям.
О сбалансированности портфеля можно судить, визуально проверяя RONA-граф, чтобы убедиться, что виды бизнеса находятся на нужных позициях.
Концепция ADL состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего собственного стратегического планирования и определения позиции и, следовательно, отдельного анализа.
Но для того, чтобы дать ему соответствующие стратегические рекомендации, необходимо выполнить следующие три последовательных шага:
1. Проверить "естественный выбор" каждого вида бизнеса.
2. Определить "специфический выбор", подходящий к управленческим целям, инвестиционные требования и ожидаемые результаты.
3. Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого ADL списка. Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предлагается рассматривать как функцию следующих бизнес-целей:
1. Желательная доля на рынке.
2. Финансовые ресурсы для поддержки инвестиций.
3. Ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, который необходимо получить от организации или для нее.
Подход ADL предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли.
В традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, в то время как в некоторых отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Практика показывает, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения – типичным ее генератором. Также справедливо будет отметить, что более молодые и слабые виды бизнеса подвержены большей степени риска, чем более зрелые и сильные.
Рис. 10. Пример RONA-графа
Согласно концепции ADL, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов.
Если выполнить все требуемые моделью ADL аналитические стадии, то выгода, которую получает аналитик, очевидна:
1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.
Т.к. модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять и различным типам бизнеса. Однако, если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.
Один из самых распространенных недостатков других