ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 339
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
классических моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают "усредненный" анализ для всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке – новом или стареющем – они находятся. Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом открыв путь более конкретному стратегическому планированию, а не "усредненному".
Ранее существовало мнение, что организации, дающие определенный уровень ROI, например 15%, обеспечивали цели организации. Модель же ADL показывает, что это не может быть признано справедливым на некоторых стадиях жизненного цикла, на определенных рынках, а иногда и не сочетается с рядом общих стратегий, перечисленных ADL. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию.
Однако жизненный цикл одного продукта, и, конечно, всей отрасли, не всегда соответствует типичной линии, похожей на ту, что показана на рис. 10. Преобладающие экономические и политические условия могут "смазать" картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильному представлению.
Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема ее продаж, т.к. менеджеры неправильно полагают, что наступила стадия старения. Конечно, данное предположение не всегда справедливо, и всегда причины снижения объема продаж должны быть детально изучены.
Мнение, что организации не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике организации могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.
Важно отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут превратиться в растущие рынки (так называемое, новое использование велосипеда). Механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены.
Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть различной в различных отраслях. Некоторые отрасли, обычно капиталоемкие, такие как автомобилестроение, начинаются как крайне фрагментарные на стадии зарождения и становятся концентрированными на стадии зрелости. Другие отрасли, такие как производство банкоматов, начинаются как концентрированные и становятся фрагментарными с течением времени. Это противоречит основной теоретической посылке подхода ADL, согласно которой конкуренция фрагментарна на стадии зарождения.
Как отмечалось выше, основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.
Концепции, основанные на портфельном подходе
Проблемы портфельного анализа
Цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.
Изменения портфеля можно разбить на две категории: диверсификацию и интернационализацию. Эти направления схожи между собой. Основное различие заключается в географическом регионе, в котором организация ищет новые возможности. Приняв решение об интернационализации, организация столкнется со всеми проблемами диверсификации, но в дополнение к ним она должна будет изучить социальный, политический и экономический климат другой страны. Ниже мы рассмотрим характеристики, общие для диверсификации и интернационализации.
Теоретически процедура диверсификации довольно проста (см. главу 2). Определяются все возможности, каждая из них тестируется на предмет эффективности, а затем наиболее привлекательные добавляются к имеющемуся портфелю. Но, как мы отметили в той же главе, на практике дело обстоит совсем не просто. Чтобы показать логику портфельного анализа, вернемся ненадолго к его основным проблемам.
Главная проблема заключается в том, что цель организации описывается не единым показателем, а целым вектором показателей. Различны (и несоразмерны) единицы измерения целей, оптимизация одной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизацию других (цели неколлинеарны). Поэтому ближайшие цели противоречат долгосрочным, а цель "гибкость" – и тем, и другим.
Мы будем решать эту проблему "в лоб". Соответствующие цели будем использовать в качестве критериев для оценки и сортировки возможностей. В этом случае мы сможем отбросить некоторые неэффективные варианты, в наименьшей степени удовлетворяющие всем целям. Из оставшихся эффективных возможностей можно отобрать те, которые обеспечивают наиболее сбалансированный рост организации.
Второй крупной проблемой является неполнота информации. Это означает, что к тому моменту, когда должны приниматься стратегические решения, невозможно выделить или описать все будущие возможности по приобретению и/или созданию перспективных товаров и технологий.
В результате при проведении конкурентного и в особенности портфельного анализа, мы вынуждены работать с агрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий.
Вот почему необходимо использовать такую концепцию стратегии, которая определяет будущие направления развития продуктов организации, ее рынков и технологий. Тем самым определяется направление поиска новых возможностей.
Как только появляется очередная возможность, организация вновь обращается к стратегии, чтобы определить, соответствует ли проект избранному курсу. В случае отрицательного ответа проект отклоняется, в противном случае производятся дальнейшие исследования на предмет его соответствия целям организации.
Но даже если возможность оказывается привлекательной с точки зрения достижения поставленных целей, придется преодолеть еще один барьер: затраты на вход (и выход) на рынок, определяемые данной возможностью. Эти затраты чрезвычайно важны по следующим причинам.
1. Инвестиции, необходимые для эффективного входа на рынок, должны удовлетворять объему ресурсов, выделяемых для реализации стратегии.
2. Если речь идет о приобретении какой-то организации, следует рассматривать ее "текущую цену", определяемую соотношением цена/доход. Например, часто бывает так, что определенные отрасли (электронная в начале, производство строительных материалов, фармацевтическая в конце 1950-х годов) воспринимаются инвесторами как "растущие области". Как следствие, доходы работающих в таких областях организаций дисконтируются на длительные сроки вперед и коэффициент Р/Е начинает повышаться, его значение уже не соответствует истинному положению дел. Организация, собирающаяся диверсифицироваться в такую отрасль с помощью поглощения некоей организации, может заплатить слишком большую цену за вход, не соответствующую прогнозируемым доходам.
3. Затраты на вход и выход имеют большое значение еще по одной причине. Если рынок сбыта в данной отрасли достаточно фрагментирован и минимальные затраты на вход невелики, следует ожидать оживленного движения фирм, входящих в отрасль и выходящих из нее. Организация, работающая в такой отрасли, не чувствует себя в безопасности, потому что любой предприниматель с небольшим капиталом и "полудомашним" бизнесом может легко войти на рынок. Такие условия нежелательны для крупных организаций, которым не хватает гибкости и способности к быстрой реакции, присущих мелким организациям. С другой стороны, для небольших организаций такая среда довольно привлекательна.
Поэтому, принимая во внимание, что затраты на вход могут заставить организацию отказаться от в остальном привлекательных возможностей, в дальнейшем при описании портфельного анализа мы будем использовать этот показатель как критерий отбора возможностей.
Другая проблема портфельного анализа связана с тем, что большинство диверсифицирующихся фирм стремится объединить руководство, занимающееся новым стратегическим видом деятельности с менеджментом родительской организации. При этом организации осознают, какие синергети-ческие эффекты возникают при диверсификации. Чтобы учесть этот факт, мы введем критерий синергизма в оценку возможностей диверсификации.
Из всего вышесказанного следует, что стратегическая область бизнеса, которая предоставляет уже работающим в ней организациям прекрасные возможности, может оказаться не столь привлекательной для тех, кто только собирается в нее войти, чему есть несколько причин.
1. Затраты на вход могут не соответствовать будущим доходам организации в данной "стратегической области бизнеса" СОБ.
2. Минимальная плата за вход (критическая масса) может превышать финансовые ресурсы организации или, если рассматривается приобретение посредством обмена капиталом, обмен акциями приведет к уменьшению доходности приобретаемой организации или к потере контроля руководством родительской организации. Так что вместо того чтобы поглотить "лакомый кусочек", наша организация сама может оказаться в положении объекта "агрессии".
3. Конкурентная среда стратегической области бизнеса может быть нестабильной.
4. Организации может недоставать гибкости и способности быстро реагировать, необходимой для того, чтобы войти в СОБ.
5. Возможно, функциональный синергизм способностей организации и способностей, необходимых для работы в новой СОБ, недостаточна.
Поэтому организация, подходящая к диверсификации системно, должна начать с анализа потенциальных возможностей и составления списка стратегических областей бизнеса, которые удовлетворяют следующим критериям:
1. Позволяют достичь целей организации с затратами меньшими, нежели дополнительные инвестиции в текущий бизнес-портфель.
2. Необходимые инвестиции находятся в пределах ресурсов организации, выделенных для диверсификации.
3. Затраты на вход в отрасль оправдываются будущими доходами, которые организация сможет получить в данной СОБ.
4. Имеется возможность для синергетических эффектов как на управленческом, так и на функциональном уровнях.
На рис. 12 представлена диаграмма последовательности принятия решений, принимаемых в ходе создания и анализа списка потенциально привлекательных областей бизнеса. Побудительной причиной к началу анализа является либо потребность в нем (существование портфельного разрыва), либо решение руководства о поиске перспективных производств.
Логика портфельного анализа
Анализ, представленный в виде схемы на рис. 12, начинается с составления трех списков целей и критериев, с помощью которых будут оцениваться СОБ-кандидаты (см. ячейку № 1).
1. Цели, определяющие характеристики деятельности, которых организация стремится достичь в средне- и долгосрочном периоде.
Список целей организации к этому моменту уже будет составлен в ходе конкурентного анализа. В портфельном анализе он используется для определения вкладов различных вариантов диверсификации в достижение соответствующих целей.
Типичными целями диверсификации являются рост, прибыльность и/или уменьшение стратегической уязвимости с точки зрения технических и политических факторов.
2. Критерий "затраты на вход/выход" определяет условия, которые организация готова принять ради входа в новую область бизнеса. Сюда часто относят период возврата капитала (или другой показатель возврата инвестиций, например внутреннюю норму возврата), в течение которого организация
Рис. 12. Последовательность принятия решений в портфельном анализе
планирует возместить затраты на вход в отрасль. В случае, когда диверсификация осуществляется с помощью поглощения какой-то организации, в список критериев заносится максимальное уменьшение дохода на одну акцию, которое может принять организация, или же другой критерий, указывающий, что распределение акций после приобретения должно проводиться так, чтобы руководство не потеряло контроль над поглощаемой организацией.
Ранее существовало мнение, что организации, дающие определенный уровень ROI, например 15%, обеспечивали цели организации. Модель же ADL показывает, что это не может быть признано справедливым на некоторых стадиях жизненного цикла, на определенных рынках, а иногда и не сочетается с рядом общих стратегий, перечисленных ADL. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию.
Однако жизненный цикл одного продукта, и, конечно, всей отрасли, не всегда соответствует типичной линии, похожей на ту, что показана на рис. 10. Преобладающие экономические и политические условия могут "смазать" картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильному представлению.
Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема ее продаж, т.к. менеджеры неправильно полагают, что наступила стадия старения. Конечно, данное предположение не всегда справедливо, и всегда причины снижения объема продаж должны быть детально изучены.
Мнение, что организации не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике организации могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.
Важно отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут превратиться в растущие рынки (так называемое, новое использование велосипеда). Механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены.
Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть различной в различных отраслях. Некоторые отрасли, обычно капиталоемкие, такие как автомобилестроение, начинаются как крайне фрагментарные на стадии зарождения и становятся концентрированными на стадии зрелости. Другие отрасли, такие как производство банкоматов, начинаются как концентрированные и становятся фрагментарными с течением времени. Это противоречит основной теоретической посылке подхода ADL, согласно которой конкуренция фрагментарна на стадии зарождения.
Как отмечалось выше, основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.
Концепции, основанные на портфельном подходе
Проблемы портфельного анализа
Цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.
Изменения портфеля можно разбить на две категории: диверсификацию и интернационализацию. Эти направления схожи между собой. Основное различие заключается в географическом регионе, в котором организация ищет новые возможности. Приняв решение об интернационализации, организация столкнется со всеми проблемами диверсификации, но в дополнение к ним она должна будет изучить социальный, политический и экономический климат другой страны. Ниже мы рассмотрим характеристики, общие для диверсификации и интернационализации.
Теоретически процедура диверсификации довольно проста (см. главу 2). Определяются все возможности, каждая из них тестируется на предмет эффективности, а затем наиболее привлекательные добавляются к имеющемуся портфелю. Но, как мы отметили в той же главе, на практике дело обстоит совсем не просто. Чтобы показать логику портфельного анализа, вернемся ненадолго к его основным проблемам.
Главная проблема заключается в том, что цель организации описывается не единым показателем, а целым вектором показателей. Различны (и несоразмерны) единицы измерения целей, оптимизация одной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизацию других (цели неколлинеарны). Поэтому ближайшие цели противоречат долгосрочным, а цель "гибкость" – и тем, и другим.
Мы будем решать эту проблему "в лоб". Соответствующие цели будем использовать в качестве критериев для оценки и сортировки возможностей. В этом случае мы сможем отбросить некоторые неэффективные варианты, в наименьшей степени удовлетворяющие всем целям. Из оставшихся эффективных возможностей можно отобрать те, которые обеспечивают наиболее сбалансированный рост организации.
Второй крупной проблемой является неполнота информации. Это означает, что к тому моменту, когда должны приниматься стратегические решения, невозможно выделить или описать все будущие возможности по приобретению и/или созданию перспективных товаров и технологий.
В результате при проведении конкурентного и в особенности портфельного анализа, мы вынуждены работать с агрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий.
Вот почему необходимо использовать такую концепцию стратегии, которая определяет будущие направления развития продуктов организации, ее рынков и технологий. Тем самым определяется направление поиска новых возможностей.
Как только появляется очередная возможность, организация вновь обращается к стратегии, чтобы определить, соответствует ли проект избранному курсу. В случае отрицательного ответа проект отклоняется, в противном случае производятся дальнейшие исследования на предмет его соответствия целям организации.
Но даже если возможность оказывается привлекательной с точки зрения достижения поставленных целей, придется преодолеть еще один барьер: затраты на вход (и выход) на рынок, определяемые данной возможностью. Эти затраты чрезвычайно важны по следующим причинам.
1. Инвестиции, необходимые для эффективного входа на рынок, должны удовлетворять объему ресурсов, выделяемых для реализации стратегии.
2. Если речь идет о приобретении какой-то организации, следует рассматривать ее "текущую цену", определяемую соотношением цена/доход. Например, часто бывает так, что определенные отрасли (электронная в начале, производство строительных материалов, фармацевтическая в конце 1950-х годов) воспринимаются инвесторами как "растущие области". Как следствие, доходы работающих в таких областях организаций дисконтируются на длительные сроки вперед и коэффициент Р/Е начинает повышаться, его значение уже не соответствует истинному положению дел. Организация, собирающаяся диверсифицироваться в такую отрасль с помощью поглощения некоей организации, может заплатить слишком большую цену за вход, не соответствующую прогнозируемым доходам.
3. Затраты на вход и выход имеют большое значение еще по одной причине. Если рынок сбыта в данной отрасли достаточно фрагментирован и минимальные затраты на вход невелики, следует ожидать оживленного движения фирм, входящих в отрасль и выходящих из нее. Организация, работающая в такой отрасли, не чувствует себя в безопасности, потому что любой предприниматель с небольшим капиталом и "полудомашним" бизнесом может легко войти на рынок. Такие условия нежелательны для крупных организаций, которым не хватает гибкости и способности к быстрой реакции, присущих мелким организациям. С другой стороны, для небольших организаций такая среда довольно привлекательна.
Поэтому, принимая во внимание, что затраты на вход могут заставить организацию отказаться от в остальном привлекательных возможностей, в дальнейшем при описании портфельного анализа мы будем использовать этот показатель как критерий отбора возможностей.
Другая проблема портфельного анализа связана с тем, что большинство диверсифицирующихся фирм стремится объединить руководство, занимающееся новым стратегическим видом деятельности с менеджментом родительской организации. При этом организации осознают, какие синергети-ческие эффекты возникают при диверсификации. Чтобы учесть этот факт, мы введем критерий синергизма в оценку возможностей диверсификации.
Из всего вышесказанного следует, что стратегическая область бизнеса, которая предоставляет уже работающим в ней организациям прекрасные возможности, может оказаться не столь привлекательной для тех, кто только собирается в нее войти, чему есть несколько причин.
1. Затраты на вход могут не соответствовать будущим доходам организации в данной "стратегической области бизнеса" СОБ.
2. Минимальная плата за вход (критическая масса) может превышать финансовые ресурсы организации или, если рассматривается приобретение посредством обмена капиталом, обмен акциями приведет к уменьшению доходности приобретаемой организации или к потере контроля руководством родительской организации. Так что вместо того чтобы поглотить "лакомый кусочек", наша организация сама может оказаться в положении объекта "агрессии".
3. Конкурентная среда стратегической области бизнеса может быть нестабильной.
4. Организации может недоставать гибкости и способности быстро реагировать, необходимой для того, чтобы войти в СОБ.
5. Возможно, функциональный синергизм способностей организации и способностей, необходимых для работы в новой СОБ, недостаточна.
Поэтому организация, подходящая к диверсификации системно, должна начать с анализа потенциальных возможностей и составления списка стратегических областей бизнеса, которые удовлетворяют следующим критериям:
1. Позволяют достичь целей организации с затратами меньшими, нежели дополнительные инвестиции в текущий бизнес-портфель.
2. Необходимые инвестиции находятся в пределах ресурсов организации, выделенных для диверсификации.
3. Затраты на вход в отрасль оправдываются будущими доходами, которые организация сможет получить в данной СОБ.
4. Имеется возможность для синергетических эффектов как на управленческом, так и на функциональном уровнях.
На рис. 12 представлена диаграмма последовательности принятия решений, принимаемых в ходе создания и анализа списка потенциально привлекательных областей бизнеса. Побудительной причиной к началу анализа является либо потребность в нем (существование портфельного разрыва), либо решение руководства о поиске перспективных производств.
Логика портфельного анализа
Анализ, представленный в виде схемы на рис. 12, начинается с составления трех списков целей и критериев, с помощью которых будут оцениваться СОБ-кандидаты (см. ячейку № 1).
1. Цели, определяющие характеристики деятельности, которых организация стремится достичь в средне- и долгосрочном периоде.
Список целей организации к этому моменту уже будет составлен в ходе конкурентного анализа. В портфельном анализе он используется для определения вкладов различных вариантов диверсификации в достижение соответствующих целей.
Типичными целями диверсификации являются рост, прибыльность и/или уменьшение стратегической уязвимости с точки зрения технических и политических факторов.
2. Критерий "затраты на вход/выход" определяет условия, которые организация готова принять ради входа в новую область бизнеса. Сюда часто относят период возврата капитала (или другой показатель возврата инвестиций, например внутреннюю норму возврата), в течение которого организация
Рис. 12. Последовательность принятия решений в портфельном анализе
планирует возместить затраты на вход в отрасль. В случае, когда диверсификация осуществляется с помощью поглощения какой-то организации, в список критериев заносится максимальное уменьшение дохода на одну акцию, которое может принять организация, или же другой критерий, указывающий, что распределение акций после приобретения должно проводиться так, чтобы руководство не потеряло контроль над поглощаемой организацией.