ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 335
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Так как диверсификация связана с повышением рисков, следующим критерием должны быть затраты на выход, которые готова понести организация, если ей придется покинуть избранную область. Данные затраты особенно важны при международной деятельности организации. Ярким примером тому служат огромные потери, которые понесли американские организации, когда им пришлось сворачивать свою деятельность в странах, национальное законодательство которых предусматривало высокие расходы при сокращении штатов.
3. Критерий синергизма определяет, какие характеристики областей-кандидатов должны быть общими с другими элементами настоящего портфеля организации. Их еще называют общими направлениями, которые будет поддерживать организация между своими подразделениями по мере диверсификации.
На заре диверсификации критерии синергизма связывались в основном с функциональными подразделениями: отделами маркетинга, исследований и разработок и т. д. Но, как показал опыт, самым важным критерием синергизма чаще всего оказывается синергизм корпоративного управления. Причина заключается в том, что, когда синергизм корпоративного управления с новым видом деятельности отрицателен, существует опасность, что руководство по ошибке будет уделять этой деятельности "смертельно большое" внимание. Мы уже как-то говорили, что за последние годы в деловой прессе постоянно появляются сообщения об отказе от перемещений, сделанных в ходе диверсификации, по причине того, что их руководству уделялось так много времени и сил, что они стали хронически убыточными.
Как видно из рис. 12, все три списка объединяются в общий список целей и критериев (4), с помощью которого и будут оцениваться альтернативные варианты диверсификации.
На следующем этапе портфельного анализа заполняется расширенный список (5) отраслей или стратегических областей бизнеса. Использование целых отраслей для описания диверсификационных перемещений является обычной практикой, так как в большинстве развитых стран существует стандартная отраслевая статистика – готовые данные по каждой отрасли.
В 1950-1960-х годах в расширенных списках отражались или альтернативы диверсификации, или варианты интернационализации. Пользуясь современными знаниями, в расширенный список можно включать и те, и другие варианты.
При окончательном анализе этот расширенный список нужно сократить, исходя из следующих соображений: во-первых, существует круг интересов руководства организации, а, во-вторых, ресурсы, которые выделяются на исследование отраслей из списка, не безграничны. А затраты эти могут быть очень существенны. Но эти затраты можно ограничить, приняв во внимание тот факт, что коренное изменение деятельности организации – важное и крайне рискованное решение.
При объединении представляющихся перспективными под-, или даже под-подотраслей, необходимо быть весьма осторожным. Например, отрасль бытовой техники состоит из нескольких подотраслей, некоторые из которых находятся на стадии зрелости и не очень привлекательны, а другие имеют прекрасные перспективы роста.
Следующий этап – определение диверсификационных ресурсов (которые можно определить из анализа разрыва, описанного в предыдущем разделе) и сокращение с их помощью расширенного списка до доступного (6). В нем останутся только те подотрасли, вход в которые представляется реальным.
Выбор этих подотраслей осуществляется путем сравнения ресурсов, имеющихся у организации, с минимальным объемом инвестиций в соответствующую подотрасль, необходим для создания стратегического потенциала (критической массы).
На этапах (7), (8) и (9) каждая из отобранных подотраслей анализируется по следующим направлениям.
а) Экономические перспективы (рост, прибыльность и неопределенность) преуспевающих организаций данной подотрасли. Сюда же следует отнести оценку критической и оптимальной массы инвестиций, которые должны сделать преуспевающие конкуренты, 'чтобы стать лидерами.
б) Конкурентные профили способностей (см. главу 5), которые должны будут иметь преуспевающие организации в каждой подотрасли.
в) Критические факторы успеха, которые должны быть включены в стратегии преуспевающих конкурентов.
На этапе (10) цели и критерии из общего списка, сформулированного на этапе (4), применяются к результатам по каждой подотрасли, полученным на этапах (7), (8) и (9). Тем самым из списка доступных отраслей удаляются подотрасли, которые по всем показателям хуже хотя бы одной другой подотрасли. Эти подотрасли образуют отклоненный список (11). Оставшиеся же, перспективные подотрасли составляют принятый список (12), готовый для окончательного анализа.
Теперь необходимо определить, в какой степени каждая подотрасль из последнего списка соответствует поставленным целям и удовлетворяет принятым критериям.
Синергизм и стиль управления
Три ранжированных списка – (13), (14) и (15) – представляют собой источники информации для принятия решения о направлении диверсификации/интернационализации. Но, прежде чем сделать выбор, руководство организации должно определить, насколько важен для него фактор синергизма.
Решение в первую очередь зависит от основных стилей управления, которые планируется использовать в организации после того, как произойдут основные изменения в ее стратегическом портфеле. Как уже говорилось ранее, на практике чаще всего применяются два стиля управления: синергети-ческий и конгломератный. В синергетическом стиле корпоративное руководство контролирует степень эффективного сотрудничества различных подразделений организации. В конгломератном стиле управления каждому подразделению или дочерней организации предоставляется полная независимость в смысле собственных целей роста и рентабельности.
Если организация долгое время является конгломератом и руководство не склонно изменять принятый стиль управления, синергизм не имеет никакого отношения к решениям о диверсификации/интернационализации. Но, если руководство организации решит изменить традиционную конгломератную структуру или оно настроено и в дальнейшем работать по принципу синергизма, наряду со списками целей и критериев при ранжировании вариантов диверсификации необходимо использовать список синергизма (15).
Ранжирование по синергизму можно рассматривать как изменение показателей достижения целей. Оно добавляет к экономической и конкурентной оценке оценку эффектов от совместной деятельности, которые могут возникнуть в организации в каждой отрасли. Однако не стоит забывать, что это всего лишь потенциальные синергетические эффекты, полученные из наложения профилей, и что они не будут реализованы, пока руководство диверсифицируемой организации не решит воплотить имеющийся потенциал в жизнь.
Чтобы получше понять это ограничение, представьте, что организация-производитель электромоторов средних размеров, расположенная на юге Англии, приобретает шотландскую организацию, изготавливающую двигатели малой мощности. Очевидно, что в области разработок, производства и, возможно, даже маркетинга будет наблюдаться значительный синергизм. Но удаленность руководителей фирм друг от друга и их амбиции, к сожалению, приводят к тому, что организации работают совершенно независимо и реальный синергизм приближается к нулевой отметке.
Поэтому решение о последиверсификационном синер-гизме нельзя принимать вот так просто, даже в тех организациях, где преобладал синергетический стиль управления. Если руководство решает продолжить свою линию управления, оно должно быть готово приложить все силы для того, чтобы обеспечить синергетическое взаимодействие подразделений.
Если руководство решит идти по пути конгломерации, то ранжированные список целей (13) и перечень затрат на вход (14) объединяются и получается общее ранжирование (16) потенциальных вариантов диверсификации/ интернационализации. Если же будет выбран синергетический путь, общее ранжирование достигается объединением только списков целей и затрат на вход.
В табл. 7 представлена схема, которая использовалась в настоящем исследовании диверсификации. В левой части таблицы перечислены цели и критерии, поделенные дополнительно на несколько элементов. Число использованных элементов отражает относительный приоритет, который руководство назначило данной цели/критерию. Поэтому экономические показатели деятельности наделены максимально возможным приоритетом – 50, стабильность продаж – 20. Как видно из столбцов таблицы, каждая отрасль по каждому элементу оценена по 10-балльной шкале.
С помощью промежуточных итогов по целям и критериям ранжируются подотрасли и составляются потенциальные списки уровней достижения целей (13), затрат на вход (14) и синергизма (15).
Таблица 7
Пример оценки отобранных отраслей
| Критерии целей |  |  |  |  |
| 1. Ожидаемая экономическая среда: | | | | |
| а) рост объема продаж | 9 | 10 | 9 | 7 |
| б) рост прибыли | 5 | 7 | 6 | 5 |
| в) стабильность цен | 5 | 7 | 7 | 6 |
| г) дополнительные производственные возможности | 5 | 8 | 6 | 4 |
| д) простота входа новых фирм в отрасль | 6 | 8 | 7 | 4 |
| Итого | 30 | 40 | 35 | 26 |
| 2. Стабильность продаж: | | | | |
| а) стабильность продаж в деловом цикле | 4 | 5 | 4 | 7 |
| б) зависимость от единственного покупателя | 9 | 7 | 7 | 7 |
| Итого | 13 | 12 | 11 | 14 |
| 3. Широта товарно-рыночного ассортимента: | | | | |
| а) вступление в высокотехнологичную отрасль | 2 | 8 | 7 | 6 |
| б) достижение больших рыночных возможностей | 5 | 8 | 6 | 6 |
| Итого | 7 | 16 | 13 | 12 |
| Всего по целям | 50 | 68 | 59 | 52 |
| Критерии синергизма |  |  |  |  |
| 1. Операционная совместимость | | | | |
| а) Использование взаимосвязанных технологий | 3 | 8 | 4 | 4 |
| б) Использование взаимосвязанных рыночных навыков | 3 | 6 | 6 | 4 |
| Итого | 6 | 14 | 10 | 8 |
| 2. Потенциальный вклад материнской организации в приобретаемую | | | | |
| а) Технологический вклад | 4 | 7 | 5 | 5 |
| б) Потенциальное использование рыночных возможностей материнской организации приобретаемой организацией | 2 | 4 | 2 | 2 |
| Итого | 6 | 11 | 7 | 7 |
| 3. Возможности для совместного развития товаров | 7 | 9 | 6 | 6 |
| 4. Доступность новых приобретений | 5 | 5 | 5 | 6 |
| Всего по синергизму | 24 | 39 | 28 | 27 |
| Итого: Цели + Синергизм | 74 | 107 | 87 | 79 |
Очевидно, что в данном исследовании диверсификации не использовался такой критерий, как затраты на вход. Впоследствии, когда организация попыталась войти в некоторые отрасли, она потерпела неудачу.
Наконец, мы подошли к этапу, когда необходимо принимать решение о диверсификации. Возможности расширения, рассмотренные в ходе анализа конкуренции, сравниваются со списками, сформированными в ходе портфельного анализа. Теперь необходимо выбирать: заняться ли повышением конкурентоспособности, начинать ли диверсификацию или наступать сразу на двух фронтах. Решение о диверсификации может иметь следующие варианты: