Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

В сравнении с другими методами определения мотивационного профиля, данный имеет ряд преимуществ.

Например, в сравнении с методикой диагностики мотивационной структуры личности В.Э. Мильмана, тест Ш. Ричи и П. Мартина содержит большее количество факторов мотивации (12 против 10) и позволяют получить более полную картину по результатам исследования. В тесте В. Мильмана между некоторыми мотивационными факторами (потребностями) различия не достаточно очевидны, что приводит к недостоверным результатам опроса, тогда как тест Ш. Ричи и П. Мартина не имеет такого недостатка.

Еще одним аргументом в пользу выбранного метода является то, что тест Ричи и Мартина позволяет построить только мотивационный профиль, тогда как посредством теста Мильмана определяется еще и эмоциональный профиль, необходимо проводить сравнение мотивационной и эмоциональной шкал. В контексте выбранной темы исследования данное сравнение было бы излишним и усложняющим анализ, делающим его более объемным и неоправданно расширяющим тему.

Другая распространенная методика оценки уровня мотивации – это «Методика расчета индекса вовлеченности персонала»^[16]. Вовлеченность определяется как степень участия сотрудников в жизни и деятельности компании, совпадение интересов компании и интересов сотрудников, позитивное отношение к своей работе, которое приводит к повышению производительности труда. Индекс вовлеченности персонала компании в целом определяется как среднее арифметическое от индексов вовлеченности всех респондентов.

Недостатком по сравнению с тестом Ричи и Мартина является то, что выборка для проведения исследования должна быть либо сплошной (для небольших компаний), либо рассчитываться специальным образом и быть репрезентативной.

Другой распространенный опросник – это Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач Т. Элерса. Этот личностный опросник предназначен для диагностики мотивационной направленности личности на избегание неудач. Стимульный материал представляет собой список слов из 30 строк, по 3 слова в каждой строке. В каждой строке испытуемому необходимо выбрать только одно из трех слов, которое наиболее точно его характеризует. Тест относится к моношкальным методикам. По сравнению с методикой Ричи и Мартина, можно выделить следующий недостаток - результат теста «Мотивация к избеганию неудач» следует анализировать вместе с результатами таких тестов как «Мотивация к успеху», «Готовность к риску». То есть полученные результаты только применения этого одного теста не являются репрезентативными, чего нельзя сказать о методике мотивационного профиля.

---

Часто на практике для оценки мотивации используется «Анкета удовлетворенности сотрудников условиями труда». Эффективная деятельность компании невозможна без удовлетворенности от работы ее сотрудников. Как показывают результаты исследований, на этот параметр влияют такие факторы, как культура предприятия, стиль руководства, степень вовлеченности в работу и свобода принятия решений. Оценить эти и другие факторы поможет анкета удовлетворенности персонала. Но в сравнении с методикой мотивационного профиля Ричи и Мартина можно выделить ряд недостатков данного метода:

- Не оцениваются результаты деятельности сотрудника;

- Требуется высокая степень конфиденциальности;

- Метод воспринимается негативно, сопряжен с большим стрессом;

- Применение не для всех категорий сотрудников.

Таким образом, в связи с обозначенными преимуществами, была выбрана методика составления мотивационного профиля работника Ш. Ричи и П. Мартина.

Итак, на практике для изучения степени удовлетворённости сотрудников используют опросы. Это может быть интервью или анкета. Тесты позволяют выявить психологические качества человека. С помощью таких опросников определяют наличие или отсутствие определённых свойств личности. Проективные методики (интервью, кейсы, задания) направлены на выявление скрытых мотивов сотрудника. Диагностируется скрытая мотивация, о которой не догадывается, возможно, и сам испытуемый. С помощью такой методики получают сложные ответы, их сложно анализировать и структурировать. Собранные данные интерпретируются опытным специалистом.

Глава 2. Анализ роли мотивации в поведении организации на примере ООО «Автокомплекс-52»

2.1. Анализ системы мотивации в ООО «Автокомплекс-52»

ООО «Автокомплекс 52», включает в себя АТЦ «Мустанг», АСЦ «Камаз» и магазин «ЛадаДеталь», которые функционируют вместе с 2014 года. До этого момента все эти предприятия работали обособленно друг от друга, т.к. организованы были в разное время: АТЦ «Мустанг» - с 2005 года, АСЦ «Камаз» - с 1994, а «ЛадаДеталь» - с конца 2013.

---

На сегодняшний день «Автокомплекс 52» - это одно из крупнейших предприятий в своей сфере, функционирующих на севере Нижегородской области. Находится организация в городе Урень и занимается предоставлением большого спектра услуг для легковых и грузовых автомобилей, отечественного и иностранного производства.

Структура и численность персонала ООО «Автокомплекс 52» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Состав и структура персонала организации за 2018-2019 гг.

Категория персонала	2018		2019		Изменения
	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес	Абс. +/-	Относ. %
Руководители	4	16	4	16	-	100
Специалисты	1	4	1	4	-	100
Рабочие	20	80	22	80	+2	110
Всего	25	100	27	100	+2	108

Проанализировав изменения в структуре персонала, очевиден прирост в кадровом составе в количественном и процентном соотношении 2018 г. к 2019 г. Как видно из анализа, ООО «Автокомплекс 52» обеспечен персоналом по всем категориям. Численность, которых не изменялась за исследуемый период, только в категории рабочих произошло увеличение численности за счет того, что на работу были приняты дополнительные мастера в количестве 2 человека. Таким образом, в 2019 г. по сравнению с 2018 г. численность персонала в ООО «Автокомплекс 52» увеличилась, в связи с расширением ассортимента предлагаемых услуг.

Рассмотрим более подробно различные виды мотивации ООО «Автокомплекс 52».

1. Материальная мотивация

Анализ системы мотивации персонала в ООО «Автокомплекс 52» начнем с изучения и оценки ее материальной составляющей – оплаты труда.

Порядок образования фонда оплаты труда на предприятии устанавливается согласно «Положению о системе оплаты труда и премированию» и приказам руководителя. Работнику за выполнение должностных обязанностей устанавливается должностной оклад, который соответствует профессионально-должностной структуре (штатному расписания). Кроме оклада персоналу выплачивается премия по итогам работы за месяц в размере 43% от должностного оклада.

Далее проведем анализ системы вознаграждения персонала на предприятии ООО «Автокомплекс 52». Данный анализ необходим для формирования рекомендаций по улучшению системы стимулирования в компании. Таким образом, была рассмотрена система вознаграждения персонала, которая прописана во внутренних документах компании: «Положение о системе оплаты труда и премирования» и «Правила внутреннего трудового распорядка». «Положение о системе оплаты труда и премирования» содержит следующие пункты (Приложение 1).

---

Далее проанализируем фонд оплаты труда, среднегодовую и среднемесячную заработную плату персонала исследуемого предприятия ООО «Автокомплекс 52». Особого внимания требует размер среднемесячной заработной платы и ее рост. Ее размер увеличился на 5% . В рыночных условиях это не очень большой процент, т.к. он даже не отражает уровень инфляции в стране.

Таблица 2

Анализ фонда оплаты труда в ООО «Автокомплекс 52»

Показатель	2018 год	2019 год	Отклонение
			Абс. +/-	Отн. %
Фонд оплаты труда (тыс.руб)	6000,0	6804,0	+804,0	113,4
Среднегодовая зар. плата (тыс.руб)	240,0	252,0	+12	105
Среднемесячная зар.плата (тыс.руб)	20,0	21,0	+1,0	105
Численность работающих, чел	25	27	+2	108

Таким образом, произошло сокращение фонда заработной платы за счет уменьшения численности сотрудников. При этом произошло увеличение оклада на 10%, что является положительным моментом для предприятия, так как свидетельствует о снижении себестоимости затрат, но при этом премиальные выплаты остались без изменений в 2018 и 2019 годах – 43%.

Рассмотрим анализ показателей эффективности использования фонда заработной платы в ООО «Автокомплекс 52» в таблице 3.

Таблица 3

Показатели эффективности использования фонда заработной платы (руб.)

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Изменение (+, -)
Выручка на рубль заработной платы, руб.	3,64	3,60	3,58	-0,06
Сумма прибыли от реализации на рубль заработной платы, руб.	0,29	0,24	0,21	-0,08
Сумма чистой прибыли на рубль заработной платы, руб.	0,24	0,21	0,18	-0,06

Из таблицы 3 видно, что ООО «Автокомплекс 52» не смогло добиться повышения эффективности использования средств фонда оплаты труда. На рубль заработной платы в отчетном 2019 году реализовано меньше товаров и услуг, получено меньше валовой и чистой прибыли, что следует оценить отрицательно.

Для окончательной оценки эффективности использования ФЗП определяют коэффициенты его использования как отношение индексов показателей хозяйственной деятельности к индексу ФЗП^[17]. Расчетные данные представим в таблице 4.

---

Таблица 4

Коэффициенты эффективности использования ФЗП

Коэффициент	Формула расчета	Полученное значение	Рекомендуемая величина коэффициента
Отношение индекса выручки к индексу ФЗП	Iв / Iфзп	0,985	Iсоотн > 1
Отношение индекса прибыли к индексу ФЗП	Iп / Iфзп	0,875	Iсоотн > 1
Отношение индекса выручки на одного работника к индексу ФЗП	Iораб / Iфзп	0,9	Iсоотн > 1
Отношение индекса ФЗП к индексу численности работников	Iфзп / Iч	1,05	Iсоотн > 1

Представим данные расчетов.

Отношение индекса выручки к индексу ФЗП – отношение коэффициента роста выручки за 2019 год к 2018 году и коэффициента роста фонда заработной платы (2019 к 2018 г., данные из таблиц 11 и 13):

Iв / Iфзп = (Во / Вб) / (ФЗПо / ФЗПб) = (4376 / 3906) / (6804 / 6000) = 1,12 / 1,134 = 0,98

Далее считаем аналогично:

Iп / Iфзп = (1428,84 / 1440) / (6804 / 6000) = 0,99225 / 1,134 = 0,875

Iораб / Iфзп = (40,5/39,06) / (6804 / 6000) = 1,037 / 1,134 = 0,9

Iфзп / Iч = (6804 / 6000) / (27 / 25) = 1,134 / 1,08 = 1,05

Как видно из таблицы 12, многие коэффициенты не превышают единицу, что свидетельствует о неэффективном использовании ФЗП на предприятии «Автокомплекс 52».

Анализ производительности труда и эффективности использования персонала организации. Эффективность труда предприятия определяется и количеством предоставляемых услуг, степенью удовлетворения спроса и обслуживания потребителей, скоростью их обслуживания, ростом прибыли на 1 руб. трудовых затрат, размерами доходов на одного работника, ростом производительности труда, его фондовооруженности.

Темпы рота производительности труда и средней заработной платы в ООО «Автокомплекс 52» представлены в таблице 5.

Таблица 5

Темпы прироста производительности труда и средней заработной платы в ООО «Автокомплекс 52»

Показатели	2018 г.	2019 г.	Изменение 2019/2018
			Абс.	Относит.
Объем продаж, тыс.руб.	3906	4376	470	112
Среднесписочная численность персонала, чел.	25	27	2	108
Среднеквартальная выработка, тыс.руб.	39,06	40,5	1,44	103,7
Фонд заработной платы, тыс.руб.	6000,0	6804,0	804	113,4
Средняя годовая зарплата, тыс.руб.	240,0	252,0	12	105

---