ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 04.02.2024
Просмотров: 76
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ВАШ БИЗНЕС
МОЖЕТ
БОЛЬШЕ!
МОЖЕТ
БОЛЬШЕ!
Владимир Репин
Бизнес-процессы
Моделирование, внедрение, управление
2-е издание
Издательство «Манн, Иванов и Фербер»
Москва, 2014
Бизнес-процессы
Моделирование, внедрение, управление
2-е издание
Издательство «Манн, Иванов и Фербер»
Москва, 2014
УДК 65.012.123
ББК 65.291.216
Р41
Репин, В. В.
Р41 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / Владимир Репине изд. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 512 c.
ISBN Деятельность любой эффективной компании строится на процессах. Как определить ключевые процессы, как согласовать их и добиться улучшений Обо всем этом в новой книге ведущего эксперта по бизнес-процессам Владимира Репина.
У вас в руках – нелегкое чтение, а книга, требующая проработки и осмысления. В ней десятки рисунков, таблиц, блок-схем и шаблонов документов, которых не найти в других открытых источниках УДК
65.012.123
ББК Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы тони было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
© Репин В. В, 2013
ISBN 978-5-91657-907-9
© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014
Оглавление
Предисловие
11
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 1.1. Зрелость компании в области процессного управления 1.2. Термины и определения процессного подхода 1.2.1. Структурная схема процесса 1.2.2. Границы процесса 1.2.3. Спецификации на входы и выходы процесса 1.2.4. Контроль входов/выходов процесса 1.2.5. Технология выполнения процесса 1.2.6. Окружение процесса 1.2.7. Классификация процессов 1.2.8. Показатели для управления процессом 1.2.9. Определение процессного подхода 1.3. Обоснование эффективности процессного подхода 1.3.1. Стабильность и воспроизводимость процесса 1.3.2. Вариации процесса 1.3.3. Экономическая целесообразность регламентации процесса 1.3.4. Структурированный процесс или самоорганизация 1.4. Концепция внедрения процессного подхода 1.4.1. Общее описание концепции Совершенствование процессов 1.4.2. Процессный подход на уровне организации в целом 1.4.3. Обеспечение организационного развития при внедрении процессного подхода 1.4.4. Управление процессами на уровне владельцев процессов 1.4.5. Краткое описание работы системы, построенной по концепции Совершенствование процессов 1.4.6. Важность выделения ресурсов на организационное развитие 1.4.7. Разработка собственной концепции внедрения процессного подхода 1.4.8. Концепция Формализация процессов 1.4.9. Краткое описание работы системы, построенной по концепции Формализация процессов 1.5. Принципы процессного подхода 1.6. Проект внедрения процессного подхода
87 1.6.1. Общее описание этапов проекта 1.6.2. Принятие решений
6
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Подготовка 1.6.4. Разработка процессной архитектуры организации 1.6.5. Разработка системы показателей 1.6.6. Организация управления процессами 1.6.7. Описание и регламентация процессов 1.6.8. Запуск цикла PDCA
98 1.7. Автоматизация процессного управления 1.8. Список литературы
102
Глава 2. Сквозные процессы в организации 2.1. Организация как система 2.2. Синергия 2.3. Сквозные процессы
111 2.4. Критерии выделения сквозных процессов 2.4.1. Определение границ сквозного процесса
119 2.4.2. На каком уровне целесообразно выделять сквозные процессы 2.4.3. Возможность управления сквозным процессом 2.4.4. Важность результата сквозного процесса 2.4.5. Сколько сквозных процессов должно быть в организации 2.5. Типовой перечень сквозных процессов 2.6. Сквозные процессы в системе процессов компании 2.7. Сквозные процессы и проекты 2.8. Подходы к управлению сквозными процессами 2.8.1. Способ 1 Ничего не менять 2.8.2. Способ 2 Организация группы вокруг процесса 2.8.3. Способ 3 Матричное управление 2.8.4. Способ 4 Куратор со стороны высшего руководства 2.8.5. Способ 5 Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше 2.8.6. Способ 6 Управление через регламенты 2.9. Управление сквозными процессами в масштабах компании 2.9.1. Локальные сквозные процессы 2.9.2. Группы сквозных процессов 2.9.3. Как организовать управление сквозными процессами и группами процессов 2.9.4. Выбор метода управления сквозными процессами 2.10. Владелец процесса ответственность и полномочия 2.11. Список литературы
159
Глава 3. Разработка системы процессов организации 3.1. Определение системы процессов организации 3.2. Цели разработки системы процессов организации 3.3. Различные подходы к построению системы процессов организации 3.3.1. Структурный подход к построению системы процессов компании 3.3.2. Продуктовый подход к построению системы процессов
Оглавление 3.3.3. Система процессов компании как блюдо спагетти 3.3.4. Система процессов компании по методу CBM IBM
181 3.3.5. Построение системы процессов на основе анализа цепочек создания ценности 3.3.6. Выбор методики построения системы процессов 3.4. Методика построения системы процессов организации на основе анализа цепочек создания ценности 3.4.1. Методика построения 3.4.2. Использование отраслевых решений и материалов других компаний 3.4.3. Процессы или «процессные группы 3.4.4. Выявление сквозных процессов на основе анализа схем ЦСЦ
193 3.5. Разработка модели процессов на верхнем уровне 3.6. Определение процессов подразделений 3.7. Согласование границ процессов 3.8. Список литературы
208
Глава 4. Описание бизнес-процессов организации 4.1. Цели описания бизнес-процессов организации 4.2. Что нужно для успешного описания процессов в масштабах организации 4.2.1. Формулировка целей описания процессов 4.2.2. Нотация моделирования процессов 4.2.3. Репозиторий и среда моделирования процессов 4.2.4. Методики описания процессов 4.2.5. Наличие необходимых специалистов 4.3. Объектная модель организации 4.4. Архитектура типовой среды моделирования процессов 4.5. Структурные модели процессов организации 4.6. Модели процессов на операционном уровне 4.6.1. Нотации типа Work Flow
238 4.6.2. Простая блок-схема
241 4.6.3. Нотация ARIS eEPC
246 4.6.4. Нотация BPMN
250 4.6.5. Нотация Процедура среды моделирования Business Studio
253 4.7. Информативность графических схем процессов 4.8. Формирование регламентирующих документов на основе описания процессов 4.9. Особенности создания корректных схем процессов 4.9.1. Корректное определение границ процесса 4.9.2. Привязка к системе процессов 4.9.3. Декомпозиция — слишком длинные процессы 4.9.4. Процесс в процессе, или «Процессная грыжа 4.9.5. Примитивизация — рисование процесса по хвостам 4.9.6. Однородность процесса
8
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Связи между процессами, оборванные входы/выходы
286 4.9.8. Нарушение нотации моделирования 4.9.9. Проверка на здравый смысл 4.10. Рекомендации по внедрению среды моделирования процессов 4.11. Список литературы
296
Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации 5.1. Культура регламентации в российских компаниях 5.1.1. Низкий приоритет регламентации сточки зрения топ-менеджеров
298 5.1.2. Отсутствие культуры работы по стандартам 5.1.3. Устаревание нормативной базы при неадекватной и несвоевременной ее актуализации 5.1.4. Система стимулирования 5.1.5. Отсутствие нормирования труда в привязке к регламентам 5.1.6. «Исотизированные» (слишком общие) регламенты 5.1.7. Регламентация процессов производства при отсутствии регламентации процессов управления/развития
303 5.1.8. Отсутствие системы работы с регламентами 5.2. Минусы регламентации бизнес-процессов
304 5.2.1. Значительные затраты на регламентацию 5.2.2. Снижение творчества, инициативы сотрудников 5.2.3. Разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов 5.2.4. Снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений и как следствие — уход клиентов 5.2.5. Дополнительная нагрузка на персонал, снижение производительности 5.2.6. Увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов 5.2.7. Появление слишком сложных, забюрократизированных регламентов 5.2.8. Возможность так называемой итальянской забастовки 5.2.9. Возможная утечка информации о стандартах работы в другие организации 5.3. Плюсы регламентации бизнес-процессов
312 5.3.1. Формализация деятельности, обеспечение единого понимания требований сотрудниками 5.3.2. Согласование взаимодействия структурных подразделений организации 5.3.3. Выявление и устранение зон безответственности, пересечения ответственности 5.3.4. Формирование предпосылок для делегирования полномочий и повышения эффективности управления 5.3.5. Поиски внедрение изменений, повышающих эффективность процессов
181 3.3.5. Построение системы процессов на основе анализа цепочек создания ценности 3.3.6. Выбор методики построения системы процессов 3.4. Методика построения системы процессов организации на основе анализа цепочек создания ценности 3.4.1. Методика построения 3.4.2. Использование отраслевых решений и материалов других компаний 3.4.3. Процессы или «процессные группы 3.4.4. Выявление сквозных процессов на основе анализа схем ЦСЦ
193 3.5. Разработка модели процессов на верхнем уровне 3.6. Определение процессов подразделений 3.7. Согласование границ процессов 3.8. Список литературы
208
Глава 4. Описание бизнес-процессов организации 4.1. Цели описания бизнес-процессов организации 4.2. Что нужно для успешного описания процессов в масштабах организации 4.2.1. Формулировка целей описания процессов 4.2.2. Нотация моделирования процессов 4.2.3. Репозиторий и среда моделирования процессов 4.2.4. Методики описания процессов 4.2.5. Наличие необходимых специалистов 4.3. Объектная модель организации 4.4. Архитектура типовой среды моделирования процессов 4.5. Структурные модели процессов организации 4.6. Модели процессов на операционном уровне 4.6.1. Нотации типа Work Flow
238 4.6.2. Простая блок-схема
241 4.6.3. Нотация ARIS eEPC
246 4.6.4. Нотация BPMN
250 4.6.5. Нотация Процедура среды моделирования Business Studio
253 4.7. Информативность графических схем процессов 4.8. Формирование регламентирующих документов на основе описания процессов 4.9. Особенности создания корректных схем процессов 4.9.1. Корректное определение границ процесса 4.9.2. Привязка к системе процессов 4.9.3. Декомпозиция — слишком длинные процессы 4.9.4. Процесс в процессе, или «Процессная грыжа 4.9.5. Примитивизация — рисование процесса по хвостам 4.9.6. Однородность процесса
8
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Связи между процессами, оборванные входы/выходы
286 4.9.8. Нарушение нотации моделирования 4.9.9. Проверка на здравый смысл 4.10. Рекомендации по внедрению среды моделирования процессов 4.11. Список литературы
296
Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации 5.1. Культура регламентации в российских компаниях 5.1.1. Низкий приоритет регламентации сточки зрения топ-менеджеров
298 5.1.2. Отсутствие культуры работы по стандартам 5.1.3. Устаревание нормативной базы при неадекватной и несвоевременной ее актуализации 5.1.4. Система стимулирования 5.1.5. Отсутствие нормирования труда в привязке к регламентам 5.1.6. «Исотизированные» (слишком общие) регламенты 5.1.7. Регламентация процессов производства при отсутствии регламентации процессов управления/развития
303 5.1.8. Отсутствие системы работы с регламентами 5.2. Минусы регламентации бизнес-процессов
304 5.2.1. Значительные затраты на регламентацию 5.2.2. Снижение творчества, инициативы сотрудников 5.2.3. Разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов 5.2.4. Снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений и как следствие — уход клиентов 5.2.5. Дополнительная нагрузка на персонал, снижение производительности 5.2.6. Увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов 5.2.7. Появление слишком сложных, забюрократизированных регламентов 5.2.8. Возможность так называемой итальянской забастовки 5.2.9. Возможная утечка информации о стандартах работы в другие организации 5.3. Плюсы регламентации бизнес-процессов
312 5.3.1. Формализация деятельности, обеспечение единого понимания требований сотрудниками 5.3.2. Согласование взаимодействия структурных подразделений организации 5.3.3. Выявление и устранение зон безответственности, пересечения ответственности 5.3.4. Формирование предпосылок для делегирования полномочий и повышения эффективности управления 5.3.5. Поиски внедрение изменений, повышающих эффективность процессов
Оглавление 5.3.6. Прозрачность бизнеса 5.3.7. Повышение эффективности управления 5.3.8. Снижение рисков, связанных с уходом руководителей и специалистов 5.3.9. Повышение эффективности процессов подбора и обучения персонала 5.3.10. Создание возможностей для аудита бизнес-процессов и запуска системы непрерывного совершенствования (цикла PDCA)
316 5.3.11. Создание предпосылок для последующей эффективной автоматизации бизнес-процессов
316 5.3.12. Обеспечение возможности развития бизнеса 5.4. Система стандартизации бизнес-процессов
317 5.4.1. Определение системы стандартизации бизнес-процессов
318 5.4.2. Методы системы 5.4.3. Инструменты системы 5.4.4. Процессы системы 5.4.5. Персонал, необходимый для работы системы 5.4.6. Развитие системы 5.5. Объекты регламентации и структура нормативно-методических документов организации 5.5.1. Структурные НМД
324 5.5.2. Процессные НМД
324 5.5.3. Одноуровневый регламент выполнения процесса 5.5.4. Двухуровневый регламент выполнения процесса 5.5.5. Положение о подразделении и должностная инструкция 5.6. Процедура разработки и согласования НМД
331 5.6.1. Термины и определения 5.6.2. Нормативные ссылки 5.6.3. Структура
НМД
334 5.6.4. Инициация разработки НМД
335 5.6.5. Разработка и презентация первой версии НМД
338 5.6.6. Согласование проекта НМД
340 5.6.7. Тестирование проекта НМД
343 5.6.8. Ввод НМД в действие 5.6.9. Хранение и выдача учтенных копий НМД
348 5.6.10. Контроль исполнения НМД
352 5.6.11. Отмена НМД
355 5.6.12. Кодирование НМД
356 5.7. Оценка качества НМД
358 5.8. Разработка графика регламентации 5.9. Контроль исполнения требований НМД
360 5.9.1. Самоконтроль 5.9.2. Контроль непосредственным руководителем 5.9.3. Контроль по показателям
10
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Внутренний аудит 5.9.5. Жесткая автоматизация процесса 5.10. Подходы к регламентации оптимизация или директива 5.10.1. Регламентация, основанная на результатах оптимизации 5.10.2. Директивная регламентация 5.11. Список литературы
370
Глава 6. Управление бизнес-процессами
371 6.1. Процессы управления 6.1.1. Процессы управления в системе процессов компании 6.1.2. Определение процессов управления на основе временных контуров 6.2. Чем вы управляете бизнес-процессами или схемами процессов 6.3. Объекты управления в рамках процесса 6.4. Разработка показателей для управления процессом 6.5. Оперативное управление процессом 6.5.1. Планирование процессов 6.5.2. Мониторинг процесса 6.5.3. Разработка и выполнение корректирующих действий 6.5.4. Совершенствование процесса на основе цикла PDCA
416 6.6. Список литературы
418
Заключение
419
Приложение 1. Система процессов APQC
421 1. Развивать видение и стратегию 2. Развивать продукты/услуги и управлять ими 3. Выполнять маркетинг и продавать продукты/услуги
427 4. Поставлять продукты и оказывать услуги 5. Управлять обслуживанием потребителей 6. Развивать человеческий капитал (персонал) и управлять им 7. Управлять информационными технологиями (IT)
445 8. Управлять финансовыми ресурсами 9. Приобретать, возводить недвижимость и управлять ею 10. Управлять охраной окружающей среды, здоровьем и безопасностью жизнедеятельности (EHS)
465 11. Управлять внешними связями 12. Управлять знаниями, улучшениями и изменениями
468
Приложение 2. Шаблон Регламент процесса»
473
Приложение 3. Шаблон Положение о подразделении»
483
Приложение 4. Шаблон Должностная инструкция»
491
Об авторе
Предисловие
Управление бизнес-процессами — важнейший элемент системы управления современной компании. Методики процессного управления активно развиваются. Появляются новые и совершенствуются существующие инструменты для описания и регламентации бизнес-процессов. Активно используются подходы и инструменты для управления процессами на основе показателей (метрик. Но собственниками руководителям компаний подчас не хватает системного понимания возможностей процессного подхода и методов его внедрения. Для совершенствования управления нужно системно представлять себе существующие возможности. Эта книга — окон- цепции внедрения и возможностях современных методики инструментов. Моя цель — передать системную картину, необходимые методики и практический опыт внедрения. Надеюсь, что осмысление опыта десятков консалтинговых проектов, проведения обучения сотрудников компаний позволит это сделать.
Глава 1 посвящена общей концепции внедрения процессного подхода, разъяснению основных терминов и определений. В ней приводится обоснование эффективности внедрения процессного подхода, рассматриваются типовой план проекта внедрения и необходимые для этого методики и инструменты.
В главе 2 обсуждается один из важнейших методов — определение, анализ и реорганизация сквозных (межфункциональных) процессов. Рассматриваются подходы к организации управления сквозными процессами в масштабах компании.
Глава 3 раскрывает подход к построению системы бизнес-про- цес сов. В ней читатель узнáет о наиболее популярных методах,
12
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
найдет практические рекомендации по построению системы процессов компании и примеры. Глава 4 посвящена вопросам описания процессов на операционном уровне. Обсуждаются часто используемые методики моделирования, вопросы создания электронного репозитория
*
компании. Приводятся примеры схем бизнес-процессов в формате Work В главе 5 подробно описаны построение в организации системы стандартизации бизнес-процессов, плюсы и минусы регламентации. Рассмотрены процедуры управления жизненным циклом норматив- но-методических документов и автоматическая генерация регламентов при помощи современных систем бизнес-моделирования.
Глава 6 посвящена определению процессов управления и разработке показателей для управления процессами. Приводятся примеры показателей. Обсуждаются вопросы мониторинга процессов и выполнения корректирующих действий, совершенствования процессов на основе цикла Надеюсь, что книга принесет пользу как собственниками руководителям компаний, таки специалистам подразделений организационного развития, бизнес-аналитикам, специалистам по менеджменту качества Репозиторий — см. определение нас Глава 1
Процессный подход концепция внедрения в организации. Зрелость компании в области процессного управления
Чтобы успешно внедрить процессный подход к управлению, руководители компании должны четко понимать, в чем заключается про- цессное управление, как будут выделяться и управляться процессы организации, почему такой подход эффективен. Концепция должна восприниматься не только интуитивно, но и формулироваться в конкретных терминах:
бизнес-процесс (процесс);
—
архитектура процессов;
—
владелец процесса;
—
описание процесса;
—
регламентация процесса;
—
стабильность процесса;
—
улучшение процесса;
—
автоматизация процесса и т. д. Пример. Президент одной компании очень увлекался процессным управлением и гордился своими достижениями на этом фронте. Однажды к нему в офис пришел консультант по управлению. Президент рассказывал про свою «процессную работу и отметил, что у него каждый сотрудник знает, что такое процесс. Консультант предложил проверить.
14
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Вместе с президентом они прошлись по офису и заглянули в одну из комнат. Президент спросил у сотрудника А скажи-ка нам, что такое процесс Тот подскочили четко выпалил То, что имеет входи выход!»
Еще пример. Сотрудники одной из компаний на вопрос, внедрен ли у них процессный подход, ответили Да, конечно. Еще три года назад мы описали процессы и распечатали регламенты. С тех пор они хранятся вон в том шкафу…»
Руководителю организации важно не только самому проникнуться идеей процессного управления, но и донести свою убежденность до сотрудников. Именно поэтому исключительно важны система терминов и концепция внедрения. Опыт показывает, что успеха добивались те компании, руководители которых создали собственную логичную и понятную концепцию внедрения процессного подхода и, прикладывая в течение нескольких лет немалые усилия, сумели ее реализовать. Важно создать систему управления, неотъемлемой частью которой станет управление процессами. Такую систему невозможно внедрить в приказном порядке или купить (например, в виде какой-либо автоматизации. Вопрос, скорее, в создании определенной культуры работы с процессами на всех уровнях управления. В главе 1 приводятся необходимые термины и определения, аза- тем обсуждается концепция внедрения процессного управления. Руководители организаций могут использовать материалы этой главы для уточнения собственного видения целей и задач внедрения про- цессного подхода, концепции внедрения, для разработки основных методических документов в области процессного управления
*
Глава написана для тех, кто готов положить в основу своей деятельности систему управления, основанную на процессном подходе.
Перед тем как приступить к освоению методов процессного управления, оцените уровень зрелости своей организации. Для этого есть несколько способов, и я приведу пример одной из возможных
*
Например, Методика управления процессами организации — базовый методический документ, содержащий описание терминов и определений процессного управления, принципы, концепцию внедрения и необходимые методы работы с процессами.
16
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Уровень 1. Процессы не определены
Организации уровня 1 не используют процессную идеологию. Часто их называют организациями, которые держатся на героях. При выполнении работы сотрудники прилагают героические усилия, чтобы успеть закончить ее вовремя и отчитаться перед руководством. В такой компании невозможно рассчитать, какие ресурсы требуются для выполнения тех или иных процессов. Уровень 2. Определены некоторые процессы Впервые обращаясь к процессам, организации, как правило, начинают с попытки определить, какие из них ключевые или наиболее часто используются. На этом этапе руководители не представляют себе компанию целиком как совокупность взаимодействующих процессов, а фокусируются на конкретном процессе. У организаций уровня может быть определено несколько основных процессов. Уровень 3. Определено большинство процессов В организациях уровня 3 идентифицирована основная часть процессов. Существуют модели (описания) ключевых бизнес-процессов. У руководства есть понимание того, какими управлять. В большинстве организаций уровня 3 разработана архитектура (система) процессов. В случае возникновения проблем выявляются процессы, которые их вызывают. Затем анализируются и устраняются причины проблем.
Уровень 4. Процессы находятся под управлением Организации уровня 4 вышли за пределы простого определения процессов. В них менеджеры проводят мониторинг и анализируют процессы с использованием системы показателей, принимают решения по оптимизации процессов.
Пример. Компания, в которой давно внедрена система бизнес-модели ро ва- ния, создан и используется репозиторий бизнес-процессов, контролируется исполнение регламентов по процессам, внедрена система управления эффективностью для оперативного мониторинга и управления процессами,
*
BPM (Business Performance Management) — управление эффективностью деятельности (бизнеса
316 5.3.11. Создание предпосылок для последующей эффективной автоматизации бизнес-процессов
316 5.3.12. Обеспечение возможности развития бизнеса 5.4. Система стандартизации бизнес-процессов
317 5.4.1. Определение системы стандартизации бизнес-процессов
318 5.4.2. Методы системы 5.4.3. Инструменты системы 5.4.4. Процессы системы 5.4.5. Персонал, необходимый для работы системы 5.4.6. Развитие системы 5.5. Объекты регламентации и структура нормативно-методических документов организации 5.5.1. Структурные НМД
324 5.5.2. Процессные НМД
324 5.5.3. Одноуровневый регламент выполнения процесса 5.5.4. Двухуровневый регламент выполнения процесса 5.5.5. Положение о подразделении и должностная инструкция 5.6. Процедура разработки и согласования НМД
331 5.6.1. Термины и определения 5.6.2. Нормативные ссылки 5.6.3. Структура
НМД
334 5.6.4. Инициация разработки НМД
335 5.6.5. Разработка и презентация первой версии НМД
338 5.6.6. Согласование проекта НМД
340 5.6.7. Тестирование проекта НМД
343 5.6.8. Ввод НМД в действие 5.6.9. Хранение и выдача учтенных копий НМД
348 5.6.10. Контроль исполнения НМД
352 5.6.11. Отмена НМД
355 5.6.12. Кодирование НМД
356 5.7. Оценка качества НМД
358 5.8. Разработка графика регламентации 5.9. Контроль исполнения требований НМД
360 5.9.1. Самоконтроль 5.9.2. Контроль непосредственным руководителем 5.9.3. Контроль по показателям
10
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Внутренний аудит 5.9.5. Жесткая автоматизация процесса 5.10. Подходы к регламентации оптимизация или директива 5.10.1. Регламентация, основанная на результатах оптимизации 5.10.2. Директивная регламентация 5.11. Список литературы
370
Глава 6. Управление бизнес-процессами
371 6.1. Процессы управления 6.1.1. Процессы управления в системе процессов компании 6.1.2. Определение процессов управления на основе временных контуров 6.2. Чем вы управляете бизнес-процессами или схемами процессов 6.3. Объекты управления в рамках процесса 6.4. Разработка показателей для управления процессом 6.5. Оперативное управление процессом 6.5.1. Планирование процессов 6.5.2. Мониторинг процесса 6.5.3. Разработка и выполнение корректирующих действий 6.5.4. Совершенствование процесса на основе цикла PDCA
416 6.6. Список литературы
418
Заключение
419
Приложение 1. Система процессов APQC
421 1. Развивать видение и стратегию 2. Развивать продукты/услуги и управлять ими 3. Выполнять маркетинг и продавать продукты/услуги
427 4. Поставлять продукты и оказывать услуги 5. Управлять обслуживанием потребителей 6. Развивать человеческий капитал (персонал) и управлять им 7. Управлять информационными технологиями (IT)
445 8. Управлять финансовыми ресурсами 9. Приобретать, возводить недвижимость и управлять ею 10. Управлять охраной окружающей среды, здоровьем и безопасностью жизнедеятельности (EHS)
465 11. Управлять внешними связями 12. Управлять знаниями, улучшениями и изменениями
468
Приложение 2. Шаблон Регламент процесса»
473
Приложение 3. Шаблон Положение о подразделении»
483
Приложение 4. Шаблон Должностная инструкция»
491
Об авторе
Предисловие
Управление бизнес-процессами — важнейший элемент системы управления современной компании. Методики процессного управления активно развиваются. Появляются новые и совершенствуются существующие инструменты для описания и регламентации бизнес-процессов. Активно используются подходы и инструменты для управления процессами на основе показателей (метрик. Но собственниками руководителям компаний подчас не хватает системного понимания возможностей процессного подхода и методов его внедрения. Для совершенствования управления нужно системно представлять себе существующие возможности. Эта книга — окон- цепции внедрения и возможностях современных методики инструментов. Моя цель — передать системную картину, необходимые методики и практический опыт внедрения. Надеюсь, что осмысление опыта десятков консалтинговых проектов, проведения обучения сотрудников компаний позволит это сделать.
Глава 1 посвящена общей концепции внедрения процессного подхода, разъяснению основных терминов и определений. В ней приводится обоснование эффективности внедрения процессного подхода, рассматриваются типовой план проекта внедрения и необходимые для этого методики и инструменты.
В главе 2 обсуждается один из важнейших методов — определение, анализ и реорганизация сквозных (межфункциональных) процессов. Рассматриваются подходы к организации управления сквозными процессами в масштабах компании.
Глава 3 раскрывает подход к построению системы бизнес-про- цес сов. В ней читатель узнáет о наиболее популярных методах,
12
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
найдет практические рекомендации по построению системы процессов компании и примеры. Глава 4 посвящена вопросам описания процессов на операционном уровне. Обсуждаются часто используемые методики моделирования, вопросы создания электронного репозитория
*
компании. Приводятся примеры схем бизнес-процессов в формате Work В главе 5 подробно описаны построение в организации системы стандартизации бизнес-процессов, плюсы и минусы регламентации. Рассмотрены процедуры управления жизненным циклом норматив- но-методических документов и автоматическая генерация регламентов при помощи современных систем бизнес-моделирования.
Глава 6 посвящена определению процессов управления и разработке показателей для управления процессами. Приводятся примеры показателей. Обсуждаются вопросы мониторинга процессов и выполнения корректирующих действий, совершенствования процессов на основе цикла Надеюсь, что книга принесет пользу как собственниками руководителям компаний, таки специалистам подразделений организационного развития, бизнес-аналитикам, специалистам по менеджменту качества Репозиторий — см. определение нас Глава 1
Процессный подход концепция внедрения в организации. Зрелость компании в области процессного управления
Чтобы успешно внедрить процессный подход к управлению, руководители компании должны четко понимать, в чем заключается про- цессное управление, как будут выделяться и управляться процессы организации, почему такой подход эффективен. Концепция должна восприниматься не только интуитивно, но и формулироваться в конкретных терминах:
бизнес-процесс (процесс);
—
архитектура процессов;
—
владелец процесса;
—
описание процесса;
—
регламентация процесса;
—
стабильность процесса;
—
улучшение процесса;
—
автоматизация процесса и т. д. Пример. Президент одной компании очень увлекался процессным управлением и гордился своими достижениями на этом фронте. Однажды к нему в офис пришел консультант по управлению. Президент рассказывал про свою «процессную работу и отметил, что у него каждый сотрудник знает, что такое процесс. Консультант предложил проверить.
14
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Вместе с президентом они прошлись по офису и заглянули в одну из комнат. Президент спросил у сотрудника А скажи-ка нам, что такое процесс Тот подскочили четко выпалил То, что имеет входи выход!»
Еще пример. Сотрудники одной из компаний на вопрос, внедрен ли у них процессный подход, ответили Да, конечно. Еще три года назад мы описали процессы и распечатали регламенты. С тех пор они хранятся вон в том шкафу…»
Руководителю организации важно не только самому проникнуться идеей процессного управления, но и донести свою убежденность до сотрудников. Именно поэтому исключительно важны система терминов и концепция внедрения. Опыт показывает, что успеха добивались те компании, руководители которых создали собственную логичную и понятную концепцию внедрения процессного подхода и, прикладывая в течение нескольких лет немалые усилия, сумели ее реализовать. Важно создать систему управления, неотъемлемой частью которой станет управление процессами. Такую систему невозможно внедрить в приказном порядке или купить (например, в виде какой-либо автоматизации. Вопрос, скорее, в создании определенной культуры работы с процессами на всех уровнях управления. В главе 1 приводятся необходимые термины и определения, аза- тем обсуждается концепция внедрения процессного управления. Руководители организаций могут использовать материалы этой главы для уточнения собственного видения целей и задач внедрения про- цессного подхода, концепции внедрения, для разработки основных методических документов в области процессного управления
*
Глава написана для тех, кто готов положить в основу своей деятельности систему управления, основанную на процессном подходе.
Перед тем как приступить к освоению методов процессного управления, оцените уровень зрелости своей организации. Для этого есть несколько способов, и я приведу пример одной из возможных
*
Например, Методика управления процессами организации — базовый методический документ, содержащий описание терминов и определений процессного управления, принципы, концепцию внедрения и необходимые методы работы с процессами.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
15
моделей
*
. Концепция уровней зрелости процесса (Process Maturity
Levels) была создана в Институте программной инженерии (Soft - ware Engineering Institute, SEI) при Университете Карнеги—Меллона в е гг. В ее основу положена работа Уотса Хамфри. Впервые разработанная для поддержки анализа зрелости процесса программирования, последняя версия, интегрированная модель технологической зрелости (Capability Maturity Model Integrated, CMMI), была обобщена для любого из широкого спектра процессов враз- личных организациях (рис. 1.1.1). Приведу краткое описание каждого из уровней, указанных на рис. 1.1.1.
*
Рассматриваемый подход описан в Исследовании в области моделирования бизнес-процессов» за 2011 год компании BPTrends, перевод которого размещен на сайте www.FineXpert.ru Уровень 1. Процессы не определены Уровень 5. Процессы непрерывно совершенствуются
Культура героев
Уровень 2. Определены некоторые процессы
Процессы совершенствуются на уровне рабочей группы или подразделения
Уровень 3. Определено большинство процессов
Определение и реинжини- ринг процессов на уровне организации
Уровень 4. Процессы находятся под управлением
Систематическое измерение и управление процессами
Процессные команды непрерывно совершенствуют процессы
Рис. 1.1.1. Обзор основных уровней зрелости по модели СММI
15
моделей
*
. Концепция уровней зрелости процесса (Process Maturity
Levels) была создана в Институте программной инженерии (Soft - ware Engineering Institute, SEI) при Университете Карнеги—Меллона в е гг. В ее основу положена работа Уотса Хамфри. Впервые разработанная для поддержки анализа зрелости процесса программирования, последняя версия, интегрированная модель технологической зрелости (Capability Maturity Model Integrated, CMMI), была обобщена для любого из широкого спектра процессов враз- личных организациях (рис. 1.1.1). Приведу краткое описание каждого из уровней, указанных на рис. 1.1.1.
*
Рассматриваемый подход описан в Исследовании в области моделирования бизнес-процессов» за 2011 год компании BPTrends, перевод которого размещен на сайте www.FineXpert.ru Уровень 1. Процессы не определены Уровень 5. Процессы непрерывно совершенствуются
Культура героев
Уровень 2. Определены некоторые процессы
Процессы совершенствуются на уровне рабочей группы или подразделения
Уровень 3. Определено большинство процессов
Определение и реинжини- ринг процессов на уровне организации
Уровень 4. Процессы находятся под управлением
Систематическое измерение и управление процессами
Процессные команды непрерывно совершенствуют процессы
Рис. 1.1.1. Обзор основных уровней зрелости по модели СММI
16
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Уровень 1. Процессы не определены
Организации уровня 1 не используют процессную идеологию. Часто их называют организациями, которые держатся на героях. При выполнении работы сотрудники прилагают героические усилия, чтобы успеть закончить ее вовремя и отчитаться перед руководством. В такой компании невозможно рассчитать, какие ресурсы требуются для выполнения тех или иных процессов. Уровень 2. Определены некоторые процессы Впервые обращаясь к процессам, организации, как правило, начинают с попытки определить, какие из них ключевые или наиболее часто используются. На этом этапе руководители не представляют себе компанию целиком как совокупность взаимодействующих процессов, а фокусируются на конкретном процессе. У организаций уровня может быть определено несколько основных процессов. Уровень 3. Определено большинство процессов В организациях уровня 3 идентифицирована основная часть процессов. Существуют модели (описания) ключевых бизнес-процессов. У руководства есть понимание того, какими управлять. В большинстве организаций уровня 3 разработана архитектура (система) процессов. В случае возникновения проблем выявляются процессы, которые их вызывают. Затем анализируются и устраняются причины проблем.
Уровень 4. Процессы находятся под управлением Организации уровня 4 вышли за пределы простого определения процессов. В них менеджеры проводят мониторинг и анализируют процессы с использованием системы показателей, принимают решения по оптимизации процессов.
Пример. Компания, в которой давно внедрена система бизнес-модели ро ва- ния, создан и используется репозиторий бизнес-процессов, контролируется исполнение регламентов по процессам, внедрена система управления эффективностью для оперативного мониторинга и управления процессами,
*
BPM (Business Performance Management) — управление эффективностью деятельности (бизнеса
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
17
относится к уровню 4. В такой компании (а это, скорее всего, крупный, устойчивый бизнес) есть необходимое количество штатных специалистов, профессионально владеющих методами моделирования бизнес-процессов, разработкой и анализом KPI
*
и т. п. Эти специалисты могут осваивать и внедрять сложные методики и инструменты в области управления бизнес-процессами. Уровень 5. Процессы непрерывно совершенствуются
В организациях уровня 5 процессы не только находятся под управлением, но их постоянно совершенствуют. На каком уровне зрелости находятся российские компании Считаю, что большинство российских организаций находится на первом или на втором уровне зрелости, некоторые приближаются к третьему, небольшая часть — к четвертому. Очень мало организаций, работающих на пятом уровне. Намой взгляд, для определения зрелой с процессной точки зрения организации можно использовать следующие критерии:
наличие и поддержание в актуальном состоянии архитектуры (системы) бизнес-процессов компании (система действующая система стандартизации (регламентации) деятельности (в первую очередь процессов использование системы класса ECM
***
для поддержки жизненного цикла норматив но-методических документов (регламентов, положений, инструкций);
наличие и активное использование для мониторинга, анализа, улучшения и стимулирования системы показателей (метрик) по бизнес-процессам; используется система BI
****
/BPM;
*
KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности BPA (Business Process Architecture) — система для разработки архитектуры бизнес-процессов компании ECM (Enterprise Content Management) — управление корпоративной информацией BI (Business Intelligence) — бизнес-анализ, бизнес-аналитика. Под этим понятием чаще всего подразумевают программное обеспечение, созданное для помощи менеджеру в анализе информации о своей компании и ее окружении
17
относится к уровню 4. В такой компании (а это, скорее всего, крупный, устойчивый бизнес) есть необходимое количество штатных специалистов, профессионально владеющих методами моделирования бизнес-процессов, разработкой и анализом KPI
*
и т. п. Эти специалисты могут осваивать и внедрять сложные методики и инструменты в области управления бизнес-процессами. Уровень 5. Процессы непрерывно совершенствуются
В организациях уровня 5 процессы не только находятся под управлением, но их постоянно совершенствуют. На каком уровне зрелости находятся российские компании Считаю, что большинство российских организаций находится на первом или на втором уровне зрелости, некоторые приближаются к третьему, небольшая часть — к четвертому. Очень мало организаций, работающих на пятом уровне. Намой взгляд, для определения зрелой с процессной точки зрения организации можно использовать следующие критерии:
наличие и поддержание в актуальном состоянии архитектуры (системы) бизнес-процессов компании (система действующая система стандартизации (регламентации) деятельности (в первую очередь процессов использование системы класса ECM
***
для поддержки жизненного цикла норматив но-методических документов (регламентов, положений, инструкций);
наличие и активное использование для мониторинга, анализа, улучшения и стимулирования системы показателей (метрик) по бизнес-процессам; используется система BI
****
/BPM;
*
KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности BPA (Business Process Architecture) — система для разработки архитектуры бизнес-процессов компании ECM (Enterprise Content Management) — управление корпоративной информацией BI (Business Intelligence) — бизнес-анализ, бизнес-аналитика. Под этим понятием чаще всего подразумевают программное обеспечение, созданное для помощи менеджеру в анализе информации о своей компании и ее окружении
Рис. Структурная схема процесса Деятельность по преобразованию ресурсов Деятельность по управлению Входы Вы ходы Входы По треб и
те ли
Вх оды
Вх оды
Вх оды
Вх оды
Ре сур сы по управлению
процесс
а
Ре сур сы по управлению Обеспечивающие ресурсы Преобразуемые ресурсы Преобразованные ресурсы Ресурсы по управлению Ресурсы по управлению
процесс
а
Кон
тур
рег
улирования
(о
пе
р
ат
и
вн
ог
о управления
про
цессом
)
ПР
ОЦЕС
С
По ст авщ и
ки
По ст авщ и
ки
Рег улир ов ание процесса оперативное управление Улучшение процесса Деятел ьн ость по управлению (на более высокому ровне иерархии управления Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
19
наличие компетентных специалистов в области моделирования, анализа и регламентации бизнес-процес сов в каждом функциональном подразделении;
наличие центра компетенции (департамента отдела) по организационному развитию с представителями в каждом департаменте (функциональное подчинение);
автоматизация наиболее важных сквозных процессов в BPMS
—
*
1.2. Термины и определения процессного подхода. Структурная схема процесса
На рис. 1.2.1 представлена структурная схема процесса. Она является универсальной и может быть использована для анализа процесса любого уровня, вплоть до элементарных операций. Это базовая схема для понимания сущности процесса как некоторой части деятельности организации. Процесс включает в себя деятельность по преобразованию ресурсов и деятельность по управлению. Сформулируем определение:
те ли
Вх оды
Вх оды
Вх оды
Вх оды
Ре сур сы по управлению
процесс
а
Ре сур сы по управлению Обеспечивающие ресурсы Преобразуемые ресурсы Преобразованные ресурсы Ресурсы по управлению Ресурсы по управлению
процесс
а
Кон
тур
рег
улирования
(о
пе
р
ат
и
вн
ог
о управления
про
цессом
)
ПР
ОЦЕС
С
По ст авщ и
ки
По ст авщ и
ки
Рег улир ов ание процесса оперативное управление Улучшение процесса Деятел ьн ость по управлению (на более высокому ровне иерархии управления Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
19
наличие компетентных специалистов в области моделирования, анализа и регламентации бизнес-процес сов в каждом функциональном подразделении;
наличие центра компетенции (департамента отдела) по организационному развитию с представителями в каждом департаменте (функциональное подчинение);
автоматизация наиболее важных сквозных процессов в BPMS
—
*
1.2. Термины и определения процессного подхода. Структурная схема процесса
На рис. 1.2.1 представлена структурная схема процесса. Она является универсальной и может быть использована для анализа процесса любого уровня, вплоть до элементарных операций. Это базовая схема для понимания сущности процесса как некоторой части деятельности организации. Процесс включает в себя деятельность по преобразованию ресурсов и деятельность по управлению. Сформулируем определение:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 21
Процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (клиента).
Проще говоря, процесс — это периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента. Под ресурсом понимается материальный или информационный объект, необходимый для выполнения процесса.
*
BPMS (Business Process Management System) — тип программного обеспечения для поддержки выполнения операционных процессов
20
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
С точки зрения состояния ресурсы могут храниться перемещаться находиться в состоянии обработки. Пример. Товар, привезенный на автомобиле к магазину, разгружают и перемещают в зону приемки. Очевидно, что последовательно меняются такие состояния товара-ресурса, как перемещение (в автомобиле, перемещение (разгрузка, хранение (зона приемки).
Пример. Маркетолог приобретает аналитический отчет по исследованию рынка, изучает его и делает определенное заключение по прогнозу объема продаж продукции компании. Данный отчет является информационным ресурсом, который сначала перемещается, потом хранится (в персональном компьютере маркетолога или на его рабочем столе в бумажном виде, потом находится в состоянии обработки (поиск информации вот- чете и последующий ее анализ. В результате информация, содержащаяся в отчете, преобразуется в прогноз продаж. Таким образом, отчет нужен для выполнения работы. Этот документ является входом в процесс, осуществляемый маркетологом. Связь ресурса с процессом можно определить при помощи понятий входи выход. Если какой-либо ресурс нужен для выполнения процесса, то он может рассматриваться как вход сточки зрения данного процесса. А ресурс, преобразованный при выполнении этого процесса и получивший определенную ценность для потребителя в качестве выхода. Таким образом, ресурсы движутся, хранятся, перерабатываются. Их можно называть входами или выходами только по отношению к конкретному процессу. Выход одного процесса будет входом для другого. Говорить о входах и выходах безотносительно конкретного процесса не имеет смысла. На рис. 1.2.1 показано, что сточки зрения процесса ресурсы могут быть преобразуемыми, преобразованными, обеспечивающими и ресурсами по управлению. Приведу необходимые определения
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
21
Преобразуемый ресурс — тот, который подвергается преобразованию входе выполнения процесса.
Преобразованный ресурс — тот, к которому добавлена определенная ценность при выполнении процесса.
Обеспечивающий ресурс необходим для выполнения процесса, ноне преобразуется входе процесса.
Ресурс по управлению — необходимый для управления про-
цессом.
Вход процесса — преобразуемый ресурс или ресурс по управлению, необходимый для выполнения процесса, поставляемый другими процессами.
Выход процесса — преобразованный при выполнении процесса
ресурс.
Преобразуемый ресурс поступает на вход процесса. При выполнении процесса ресурс приобретает дополнительную ценность, становится преобразованными поступает на выход процесса — внутреннему или внешнему потребителю. В свою очередь, потребитель может рассматривать преобразованный ресурс в качестве входа для своего процесса, то есть в качестве преобразуемого ресурса, и т. д.
Для выполнения процесса кроме преобразуемых ресурсов нужны также обеспечивающие ресурсы. К их числу можно отнести оборудование, программное обеспечение, инфраструктуру, сотрудников. Обеспечивающие ресурсы могут периодически, по мере необходимости поставляться в процесс другими процессами выделяться процессу на постоянной основе. Пример. Арендованный офис с мебелью, персональными компьютерами и прочим оснащением может рассматриваться в качестве обеспечивающего ресурса, выделенного процессу (владельцу процесса) на постоянной
21
Преобразуемый ресурс — тот, который подвергается преобразованию входе выполнения процесса.
Преобразованный ресурс — тот, к которому добавлена определенная ценность при выполнении процесса.
Обеспечивающий ресурс необходим для выполнения процесса, ноне преобразуется входе процесса.
Ресурс по управлению — необходимый для управления про-
цессом.
Вход процесса — преобразуемый ресурс или ресурс по управлению, необходимый для выполнения процесса, поставляемый другими процессами.
Выход процесса — преобразованный при выполнении процесса
ресурс.
Преобразуемый ресурс поступает на вход процесса. При выполнении процесса ресурс приобретает дополнительную ценность, становится преобразованными поступает на выход процесса — внутреннему или внешнему потребителю. В свою очередь, потребитель может рассматривать преобразованный ресурс в качестве входа для своего процесса, то есть в качестве преобразуемого ресурса, и т. д.
Для выполнения процесса кроме преобразуемых ресурсов нужны также обеспечивающие ресурсы. К их числу можно отнести оборудование, программное обеспечение, инфраструктуру, сотрудников. Обеспечивающие ресурсы могут периодически, по мере необходимости поставляться в процесс другими процессами выделяться процессу на постоянной основе. Пример. Арендованный офис с мебелью, персональными компьютерами и прочим оснащением может рассматриваться в качестве обеспечивающего ресурса, выделенного процессу (владельцу процесса) на постоянной
22
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
основе. В тоже время переговорная комната, предоставленная на основе заявки руководителя на ограниченное время, может рассматриваться как периодически поставляемый (административной службой) обеспечивающий ресурс. Трансформируются ли обеспечивающие ресурсы при выполнении процесса Сточки зрения рассматриваемой модели — нет. В реальной жизни обеспечивающие ресурсы меняются:
сотрудники приобретают опыт работы, стареют и т. п.;
—
оборудование изнашивается;
—
программное обеспечение морально устаревает.
—
Однако при использовании данной модели указанными явлениями можно пренебречь. Напротив, если мы будем описывать и анализировать процессы управления персоналом или процессы технического обслуживания и ремонта оборудования, то изменение обеспечивающих ресурсов — важный фактор. Они являются для таких процессов основными объектами добавления ценности, поступают на выход в качестве преобразованных ресурсов.
Ресурс по управлению представляет собой информацию, необходимую для управления. В зависимости от направления потока это может быть информация фактическая, плановая или содержащая управленческие решения. Вернемся к рис. 1.2.1. Деятельность по управлению процессом, представленная на схеме, включает улучшение процесса и регулирование процесса (оперативное управление. Основная задача оперативного управления — поддержание процесса в стабильном воспроизводимом состоянии за счет выявления и устранения причин отклонений (вариаций. В свою очередь, улучшение процесса ориентировано на постоянное, целенаправленное изменение процесса на основе целей, установленных вышестоящим органом управления (на схеме это Деятельность по управлению на более высоком уровне иерархии. Поясню для каждого процесса организации всегда существует иерархически вышестоящий орган управления.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
23
Чтобы управлять процессом, руководителю нужны полномочия по распоряжению ресурсами и информацией. На схеме показаны так называемые ресурсы по управлению. Они, как правило, представляют собой плановую и фактическую информацию. Например, от вышестоящего органа управления поступают цели и плановые показатели деятельности, при выполнении процесса возникает оперативная фактическая информация и т. д. Руководитель управляет процессом также через информационные воздействия (устные сообщения, информационные письма, распоряжения, приказы. Они являются выходами деятельности по управлению процессом. Говоря об управлении процессом, определим понятие владелец процесса».
Владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса.
Подход, при котором для каждого выделенного процесса назначается владелец процесса, появился давно. Сейчас существует множество различных взглядов на то, что собой представляет владелец процесса и чем он должен заниматься. Однако чем больше консультанты по управлению рассуждают об этом, тем меньше ясности для практиков — руководителей, которые должны внедрять институт владельцев процессов в компании. Владельцем процесса, как правило, назначается руководитель структурного подразделения (либо его заместитель, помощник. Существующая в компании иерархия управления структурными подразделениями не разрушается. Какая-либо иерархия владельцев процессов не создается. Уточню количество ресурсов, переданных в управление владельцу процесса, и его ответственность заре- зультаты процесса могут быть различными. Они меняются в зависимости от типа процесса, его важности для организации и т. д.
*
См. работу М. Хаммера и Д. Чампи [1].
23
Чтобы управлять процессом, руководителю нужны полномочия по распоряжению ресурсами и информацией. На схеме показаны так называемые ресурсы по управлению. Они, как правило, представляют собой плановую и фактическую информацию. Например, от вышестоящего органа управления поступают цели и плановые показатели деятельности, при выполнении процесса возникает оперативная фактическая информация и т. д. Руководитель управляет процессом также через информационные воздействия (устные сообщения, информационные письма, распоряжения, приказы. Они являются выходами деятельности по управлению процессом. Говоря об управлении процессом, определим понятие владелец процесса».
Владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса.
Подход, при котором для каждого выделенного процесса назначается владелец процесса, появился давно. Сейчас существует множество различных взглядов на то, что собой представляет владелец процесса и чем он должен заниматься. Однако чем больше консультанты по управлению рассуждают об этом, тем меньше ясности для практиков — руководителей, которые должны внедрять институт владельцев процессов в компании. Владельцем процесса, как правило, назначается руководитель структурного подразделения (либо его заместитель, помощник. Существующая в компании иерархия управления структурными подразделениями не разрушается. Какая-либо иерархия владельцев процессов не создается. Уточню количество ресурсов, переданных в управление владельцу процесса, и его ответственность заре- зультаты процесса могут быть различными. Они меняются в зависимости от типа процесса, его важности для организации и т. д.
*
См. работу М. Хаммера и Д. Чампи [1].
24
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
В целом владелец процесса — это руководитель, способный как ми- нимум:
проводить мониторинг хода процесса;
—
анализировать факторы, влияющие на процесс и приводящие к вариациям;
разрабатывать предложения по улучшению процесса и организовывать их обсуждения и согласования;
координировать (или управлять) внутренние проекты совершенствования процесса. В некоторых компаниях принята двухуровневая схема управления процессами. Владельцы процессов назначаются из числа руководителей верхнего уровня. При этом непосредственной работой с процессами (оперативным мониторингом, анализом отклонений и т. д) занимаются так называемые ответственные за процесс.
1.2.2. Границы процесса
Понятие границ процесса является важнейшим при внедрении про- цессного подхода. Подчеркну, что установление границ осуществляется субъективно — путем достижения договоренности между несколькими сторонами (поставщиками и потребителями. Для обсуждения границ процесса нужно сформулировать несколько определений. Границы процесса — событие (совокупность событий, инициирующее и завершающее процесс.
Событие — наступление определенной ситуации (времени, перехода ответственности за ресурсы).
Инициирующее событие — событие, при наступлении которого начинается процесс.
Завершающее событие — событие, которым завершается процесс
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
25
Пусть ресурс А является результатом преобразования в некотором процессе (рис. 1.2.2). Сточки зрения владельца этого процесса ресурс А — выход. Сточки зрения владельца процесса-потребителя ресурс А — вход. В момент передачи ресурса А от одного процесса к другому происходит переход ответственности за этот ресурс между владельцами процессов. Факт движения ресурса, сопровождающийся переходом ответственности, может быть идентифицирован при помощи события. Сточки зрения владельца первого процесса это событие завершает процесс, сточки зрения владельца второго процесса — инициирует его. Одно и тоже событие может быть сформулировано по-разному при описании границ двух рассматриваемых процессов. Первый владелец скажет, что ресурс А передана второй — что ресурс А получен. Чтобы при описании процессов было удобнее увязывать их в единую систему, лучше определять одно событие и давать ему примерно такую формулировку Ресурс А передан из процесса 1 в процесс 2»
*
. В любом случае формулировки событий должны быть обязательно согласованы между владельцами процессов при регламентации границ.
*
Если названия процессов длинные, то такая форма наименования события не совсем удобна. Нов тоже время длинная формулировка полнее характеризует реальное событие. Рис. 1.2.2. Границы процессов
ПРОЦЕСС ПРОЦЕСС Владелец процесса Владелец процесса Выход процесса Вход процесса Граница процесса переход ответственности за ресурс «А»
Ресурс А передан из процесса 1 в процесс Инициирующее
событие
Завершающее
событие
Ресурс А
26
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Приведем примеры формулировки событий, связанных сдвижением материальных ресурсов:
«Товар помещен в зону хранения»;
—
«Продукция упакована и передана покупателю»;
—
«Оборудование установлено».
—
Примеры формулировки событий, связанных с передачей ин- формации:
«Поступил заказ клиента»;
—
«Факс отправлен»;
—
«Руководитель дал отмашку».
—
Последний пример приведен в шутку. С практической точки зрения такая формулировка события недопустима. Лучше сформулировать так Поступило распоряжение руководителя приступить к выполнению работы (желательно в письменной форме или хотя бы по Заметим, что переход ответственности за ресурсы возможен и внутри процесса, походу выполнения работы различными сотрудниками. Соответствующие события могут использоваться для определения зон ответственности сотрудников внутри процесса. Рассмотрим более сложные случаи, когда событие, завершающее один процесс, не является событием, инициирующим другой процесс. Допустим, водном из подразделений организации сотрудник подготовил отчет и поместил его на сервер. Завершающее процесс событие можно сформулировать так Отчет подготовлен и размещен на сервере. Через некоторое время (например, в конце месяца) сотрудник другого отдела скачивает или открывает на сервере и использует необходимую информацию. Событие, инициирующее его процесс, казалось бы, можно зафиксировать как Получен отчет такой-то». В реальности отчет мог пролежать на сервере несколько дней до того момента, пока им воспользовались. Как быть Ответ в формулировке события,
28
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Итак, для четкого определения границ процесса необходимо:
определить, какие ресурсы движутся внутрь и вовне процесса входы и выходы);
определить инициирующие и завершающие события;
—
согласовать требования к входам/выходам и формулировки
—
инициирующих/завершающих событий с владельцами соответствующих процессов-поставщиков и процессов-потре би телей.
1.2.3. Спецификации на входы и выходы процесса
Требования к ресурсам, пересекающим границы процессов, могут быть зафиксированы в различных документах, например в спецификациях на входы и выходы процесса. Эти спецификации могут быть выполнены в виде отдельных документов или входить в состав регламентирующих документов по процессам. Спецификации могут детально описывать требования, которым должны удовлетворять:
документация;
—
сырье, вспомогательные и упаковочные материалы;
—
полуфабрикаты;
—
готовые изделия;
—
производственные и офисные помещения, инфраструктура;
—
персонал;
—
оборудование;
—
программное обеспечение;
—
прочее.
—
В спецификации необходимо фиксировать все требования, предъявляемые к объекту конкретным процессом (табл. 1.2.1–1.2.3).
25
Пусть ресурс А является результатом преобразования в некотором процессе (рис. 1.2.2). Сточки зрения владельца этого процесса ресурс А — выход. Сточки зрения владельца процесса-потребителя ресурс А — вход. В момент передачи ресурса А от одного процесса к другому происходит переход ответственности за этот ресурс между владельцами процессов. Факт движения ресурса, сопровождающийся переходом ответственности, может быть идентифицирован при помощи события. Сточки зрения владельца первого процесса это событие завершает процесс, сточки зрения владельца второго процесса — инициирует его. Одно и тоже событие может быть сформулировано по-разному при описании границ двух рассматриваемых процессов. Первый владелец скажет, что ресурс А передана второй — что ресурс А получен. Чтобы при описании процессов было удобнее увязывать их в единую систему, лучше определять одно событие и давать ему примерно такую формулировку Ресурс А передан из процесса 1 в процесс 2»
*
. В любом случае формулировки событий должны быть обязательно согласованы между владельцами процессов при регламентации границ.
*
Если названия процессов длинные, то такая форма наименования события не совсем удобна. Нов тоже время длинная формулировка полнее характеризует реальное событие. Рис. 1.2.2. Границы процессов
ПРОЦЕСС ПРОЦЕСС Владелец процесса Владелец процесса Выход процесса Вход процесса Граница процесса переход ответственности за ресурс «А»
Ресурс А передан из процесса 1 в процесс Инициирующее
событие
Завершающее
событие
Ресурс А
26
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Приведем примеры формулировки событий, связанных сдвижением материальных ресурсов:
«Товар помещен в зону хранения»;
—
«Продукция упакована и передана покупателю»;
—
«Оборудование установлено».
—
Примеры формулировки событий, связанных с передачей ин- формации:
«Поступил заказ клиента»;
—
«Факс отправлен»;
—
«Руководитель дал отмашку».
—
Последний пример приведен в шутку. С практической точки зрения такая формулировка события недопустима. Лучше сформулировать так Поступило распоряжение руководителя приступить к выполнению работы (желательно в письменной форме или хотя бы по Заметим, что переход ответственности за ресурсы возможен и внутри процесса, походу выполнения работы различными сотрудниками. Соответствующие события могут использоваться для определения зон ответственности сотрудников внутри процесса. Рассмотрим более сложные случаи, когда событие, завершающее один процесс, не является событием, инициирующим другой процесс. Допустим, водном из подразделений организации сотрудник подготовил отчет и поместил его на сервер. Завершающее процесс событие можно сформулировать так Отчет подготовлен и размещен на сервере. Через некоторое время (например, в конце месяца) сотрудник другого отдела скачивает или открывает на сервере и использует необходимую информацию. Событие, инициирующее его процесс, казалось бы, можно зафиксировать как Получен отчет такой-то». В реальности отчет мог пролежать на сервере несколько дней до того момента, пока им воспользовались. Как быть Ответ в формулировке события,
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
27
инициирующего второй процесс. Это можно сделать так Наступил срок подготовки сводного отчета. Далее сотрудник проверяет наличие отчета на сервере. Результат — следующее событие Отчет такой- то присутствует на сервере. Очевидно, что определение такого типа событий зависит от степени детализации при описании процесса. Еще пример рассмотрим отправку какого-либо документа по корпоративной электронной сети. Факт отправки документа сотрудником можно описать событием Документ отправлен по e-mail». Однако сотрудник, которому отправлен данный документ, может его получить не сразу или вообще не получить (сбой сети, случайное удаление и т. п. Значит, инициировать процесс второго сотрудника будет событие Получен документ по e-mail». Очевидно, что это два разных события. В данном случае можно:
использовать две разные формулировки событий, как было показано выше;
рассматривать передачу документа по электронной сети в качестве самостоятельного, но автоматически выполняемого процесса, имеющего своего владельца и т. п.
*
Мы рассмотрели первую значительную группу событий, которые идентифицируются при проведении анализа движения ресурсов как материальных, таки информационных. Вторая группа — это события, связанные с достижением некоторого времени по абсолютной или относительной хронологической шкале. Например, событие Наступило 8 Марта указывает на календарную дату, то есть привязано к календарной дате (абсолютная шкала. Событие Прошло два рабочих дня после поступления заказа указывает на наступление некоторого времени по относительной шкале, измеряемой в днях начало шкалы приходится на момент поступления заказа. В зависимости от процесса масштаб временнóй шкалы различен месяцы, дни, часы и даже минуты.
*
Этот вариант использовать не рекомендуется **
Строго говоря, это тоже относительная шкала, так как не указан конкретный год. Нов рамках года можно рассматривать эту шкалу как абсолютную.
27
инициирующего второй процесс. Это можно сделать так Наступил срок подготовки сводного отчета. Далее сотрудник проверяет наличие отчета на сервере. Результат — следующее событие Отчет такой- то присутствует на сервере. Очевидно, что определение такого типа событий зависит от степени детализации при описании процесса. Еще пример рассмотрим отправку какого-либо документа по корпоративной электронной сети. Факт отправки документа сотрудником можно описать событием Документ отправлен по e-mail». Однако сотрудник, которому отправлен данный документ, может его получить не сразу или вообще не получить (сбой сети, случайное удаление и т. п. Значит, инициировать процесс второго сотрудника будет событие Получен документ по e-mail». Очевидно, что это два разных события. В данном случае можно:
использовать две разные формулировки событий, как было показано выше;
рассматривать передачу документа по электронной сети в качестве самостоятельного, но автоматически выполняемого процесса, имеющего своего владельца и т. п.
*
Мы рассмотрели первую значительную группу событий, которые идентифицируются при проведении анализа движения ресурсов как материальных, таки информационных. Вторая группа — это события, связанные с достижением некоторого времени по абсолютной или относительной хронологической шкале. Например, событие Наступило 8 Марта указывает на календарную дату, то есть привязано к календарной дате (абсолютная шкала. Событие Прошло два рабочих дня после поступления заказа указывает на наступление некоторого времени по относительной шкале, измеряемой в днях начало шкалы приходится на момент поступления заказа. В зависимости от процесса масштаб временнóй шкалы различен месяцы, дни, часы и даже минуты.
*
Этот вариант использовать не рекомендуется **
Строго говоря, это тоже относительная шкала, так как не указан конкретный год. Нов рамках года можно рассматривать эту шкалу как абсолютную.
28
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Итак, для четкого определения границ процесса необходимо:
определить, какие ресурсы движутся внутрь и вовне процесса входы и выходы);
определить инициирующие и завершающие события;
—
согласовать требования к входам/выходам и формулировки
—
инициирующих/завершающих событий с владельцами соответствующих процессов-поставщиков и процессов-потре би телей.
1.2.3. Спецификации на входы и выходы процесса
Требования к ресурсам, пересекающим границы процессов, могут быть зафиксированы в различных документах, например в спецификациях на входы и выходы процесса. Эти спецификации могут быть выполнены в виде отдельных документов или входить в состав регламентирующих документов по процессам. Спецификации могут детально описывать требования, которым должны удовлетворять:
документация;
—
сырье, вспомогательные и упаковочные материалы;
—
полуфабрикаты;
—
готовые изделия;
—
производственные и офисные помещения, инфраструктура;
—
персонал;
—
оборудование;
—
программное обеспечение;
—
прочее.
—
В спецификации необходимо фиксировать все требования, предъявляемые к объекту конкретным процессом (табл. 1.2.1–1.2.3).
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
29
Пример. В компании разрабатываются спецификации на входы и выходы процессов. Срок действия первой версии спецификации составляет два месяца. В течение этого времени содержание документа проверяется на практике. Пользователи спецификации представляют свои замечания и предложения. Владелец процесса организует совещания по обсуждению спецификации. По итогам обсуждения в спецификацию вносятся изменения и утверждается вторая версия документа. Срок действия второй и последующих версий спецификации составляет один год.
Если походу работы возникают документально обоснованные изменения какого-либо параметра, то их вносят в спецификацию. Ее утверждают на новый срок с внесенными изменениями. Если изменений не зафиксировано, то по окончании срока действия спецификация утверждается без изменений на новый срок.
Содержание спецификаций зависит от типа входа или выхода процесса. Ниже приводится несколько примеров структуры спецификаций
*
Таблица 1.2.1. Структура спецификации для готового продукта
№
Раздел спецификации
Что должно быть в спецификации
1
Название продукта
Название продукта в соответствии с нормативным документом, ТУ
**
2
Описание продукта
Краткое описание продукта (назначение продукта, основные функциональные характеристики и др. Ссылка на ТУ или другой документ
3
Параметры для контроля соответствия Описание параметров, которые должны использоваться для контроля соответствия продукта требованиям
***
Ссылки на методики контроля (или сами методики)
4
Допустимые значения контрольных параметров продукта
Описание допустимых пределов контрольных параметров продукта 5ВыборкаСсылки на методику получения выборки для контроля параметров продукта (или сама методика)
6
Условия хранения
Требования к хранению, меры предосторожности и т. п. Срок годности
Требования по сроку годности
8
Упаковка
Подробное описание упаковки
9
Штрихкод
Зарегистрированный номер Это только примеры. В случае практического применения разрабатывается структура спецификаций, необходимая для процессов конкретной компании ** ТУ — технические условия ***
Можно дать ссылки на методики верификации и валидации продукта либо привести сами методики
30
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Таблица 1.2.2. Структура спецификации на производственные помещения
№
Раздел спецификации
Что должно быть в спецификации
1
Назначение помещения
Краткое описание назначения, перечисление всех основных операций, которые выполняются в помещении
2
Класс чистоты
Класс чистоты по ГОСТу
3
Описание
Размеры и план помещения в масштабе. Общие сведения о конструкции пола, стен, потолка
4
Типы магистралей, подходящих к помещению. Точки подвода
Точки подвода и конкретные параметры номинальное напряжение максимальный расчетный ток, номинальное давление газа, чистота подведенного газа и т. д. Тип розеток, вентилей, регуляторов давления, фильтров и т. д.
5
Установленное оборудование
Типы основного и дополнительного технического оборудования помещения
6
Количество рабочих мест
Всего, по сменам
7
Средства безопасности рабочего персонала
Описание, если применяется
8
Климатические параметры
Классификация помещения. Температура, влажность, давление внутри помещения, кратность обмена воздуха, скорость потока воздуха освещенность и т. д. Допустимые пределы. Ссылка на схему точек контроля. Ссылка на инструкцию по контролю
9
Уборка и дезинфекция
Виды уборки и дезинфекции. Ссылки на инструкции
10
Ограничение на вход персонала
Список лиц, имеющих право входа. Ссылки на регламентирующие документы
Таблица 1.2.3. Структура спецификации на человеческие ресурсы (персонал)
№
Раздел спецификации
Что должно быть в спецификации
1
Должность
Название должности в соответствии со штатным расписанием
2
Образование
Требования к образованию
3
Специальность
Наименование специальности Стаж работы поданной специальности
Требования к стажу работы поданной специальности
5
Общие компетенции Знание персонального компьютера, владение иностранными языками, наличие водительского удостоверения и т. д.
6
Специальные компетенции
Описание специальных компетенций, наличие специальных допусков и т. д.
7
Медицинские требования
Требования по состоянию здоровья. Требования по периодичности медицинского осмотра
8
Технологическая одежда
Состав комплекта одежды
9
Инструктаж
Ссылки на инструкции, которые сотрудник должен знать
10
Обучение
Ссылки на обучающие программы, которые сотрудник должен пройти
32
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
це объема или массы, которое при ежедневном воздействии в течение неограниченного времени не вызывает каких-либо болезненных изменений в организме человека В Российской Федерации устанавливается законодательно для каждого вредного вещества. Видел ли кто-нибудь человека, живущего неограниченное время В любом организме постоянно происходят изменения, в том числе болезненные, которые вызваны сотней различных причин. Можно ли назвать такое определение ПДК четкими однозначным Вероятно, нет. Типичная ситуация руководитель ставит сотруднику задачу, а потом проверяет ее исполнение, при этом выражая свое неудовольствие. Сотрудник не может понять, в чем дело, ведь он выполнил работу в сроки качественно. Но, как оказалось, у руководителя и сотрудника разные представления о приемлемости требуемого результата. Если бы с самого начала существовали четко сформулированные критерии приемки/проверки, конфликта бы не было. Такая ситуация в первую очередь выявляет недостаточную компетентность руководителя. Пример. В гостиничном комплексе существует Положение об оценке работы горничных. Горничные убирают номера, при этом может возникать ряд несоответствий. Поскольку гостиница борется за качество обслуживания, работу горничных нужно проверять. В случае выявления несоответствий к ним применяют определенные меры воздействия (лишают премии, например. Приведу несколько цитат из этого положения:
«Для оценки качества уборочных работ принимается пятибалльная система. Высшей оценкой качества уборочных работ является пять баллов при отсутствии замечаний по текущей и генеральной уборке к санитарному состоянию проверенных номеров. Снижение оценки производится по Шкале оценки уборочных работ (приложение № …) при наличии замечаний по текущей и генеральной уборке к санитарному состоянию проверенных номеров…»
Замечания, сформулированные в шкале оценки, по сути, и являются операционными определениями результата работы горничных. Каковы же эти определения
*
Некорректные, намой взгляд, операционные определения выделены далее курсивом.
34
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
при проверке. Мы вполне удовлетворены качеством уборки. Никаких других методов нам ненужно Как определить несоответствия Это возможно, когда есть документально зафиксированные требования по расстановке предметов (планограммы и т. пи они нарушены — предметы переставлены
*
;
возникает бинарная ситуация либо занавеска порвана, либо нет;
—
есть возможность провести контроль (например, при помощи той же салфетки) и сравнить полученный результат с эталонным образцом (например, грязная салфетка в рамочке под стеклом, фотография с образцом правильно заправленной кровати и т. п.).
Но применение таких методов требует упорной, целенаправленной работы. Если же в этой гостинице возникает всего два замечания в месяц на одну горничную, то это означает, что менеджмент не хочет заниматься вопросами совершенствования процесса уборки номеров. Его итак все устраивает. А кровати по-прежнему заправляют по-разному…
Приведу другую типичную ситуацию. Взаимодействуя на меж- функциональном уровне, владельцы разных процессов никак немо- гут договориться при передаче результатов одного процесса другому постоянно возникают конфликты. Зачастую это связано именно сот- сутствием четких операционных определений. Поэтому при согласовании границ процесса важно четко определить требования к ресурсам, а владельцы должны совместно выработать такие операционные определения, которые обеспечивали бы однозначное понимание:
физических параметров ресурсов (требований ТУ, формы, веса, цвета, упаковки);
информационных параметров (формы, структуры и содержания документа, параметров достоверности и точности информации Мне не нравится, когда горничная переставляет предметы как полагается и при этом нарушает комфортную для клиента расстановку, которую он создал сам.
**
Термины параметр и показатель используются в данной книге в качестве синонимов Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
35
временны
—
´
х и пространственных параметров (времени передачи, места передачи);
экономических параметров (затрат, себестоимости, доли наценки, цены и т. п.).
При разработке операционных определений могут возникнуть проблемы, потому что у поставщика и потребителя разные:
показатели оценки результатов процесса (изделия, документа);
—
методики измерения этих показателей;
—
оборудование для измерения показателей;
—
условия измерения (среда, место, время).
—
Пример. На химическом предприятии выпустили продукт, качество которого было проверено лабораторией на основе требований, установленных в ТУ. Когда партия продукта поступила к потребителю, его проверили в лаборатории и отказались принимать он не соответствовал заявленным поставщиком ТУ. Проблема, как выяснилось, заключалась в методиках измерения показателей продукта они были различными у поставщика и потребителя, также как и измерительное оборудование.
Говоря о контроле выходов процесса, следует упомянуть о таких понятиях, как верификация и валидация. В стандартах ИСО 9000 на систему менеджмента качества приводятся следующие определения этих терминов (см. пп. 3.8.4 ив Верификация (verifi cation) подтверждение (посредством предоставления объективных свидетельств) того, что установленные требования (3.1.2) были выполнены.
Примечание 1. Термин верифицировано используется для обозначения соответствующего статуса То есть должны быть четко определены события
36
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Примечание 2. Деятельность по подтверждению может включать такие виды деятельности, как:
осуществление альтернативных расчетов,
—
сравнение технических условий (3.7.3), относящихся к новому проекту, с аналогичной документацией по апробированному проекту,
проведение испытаний (3.8.3) и демонстраций, и
—
анализ документов до их выпуска.
—
3.8.5
Валидация (validation) подтверждение (посредством представления объективных свидетельств) того, что требования (3.1.2), относящиеся к конкретному предполагаемому использованию или применению, были выполнены.
Примечание 1. Термин “валидировано” используется для обозначения соответствующего статуса.
Примечание 2. Условия применения для конкретного применения могут быть реальными или смоделированными».
Полагаю, что данные определения недостаточно определенны и допускают широкую трактовку. Можно предложить более четкие понятия верификация — это проверка соответствия продукта установленным требованиями фиксация результатов этой проверки.
Валидация — проверка способности продукта выполнять поставленные потребителем задачи (на практике выполнять свое функциональное назначение. Пример. Был подготовлен проект бизнес-плана. Его проверили на соответствие требованиям корпоративного шаблона. Структура документа соответствовала установленным в компании требованиям, то есть проект был верифицирован. Однако анализ бизнес-плана независимым экспертом показал, что ряд прогнозов ошибочен, часть расчетов была выполнена некорректно и т. д. По такому бизнес-плану невозможно было бы
38
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
с применяемыми средствами, оборудованием, инструментами, используемыми материалами.
Технологией, или технологическим процессом, часто называют
4. также сами операции добычи, транспортировки и переработки, которые являются основой производственного процесса».
Представим себе, что мы нарисовали на бумаге несколько квадратиков (они означают операции процесса) и соединили их стрелочками они означают последовательность выполнения операций. Можно ли назвать такую картинку технологией выполнения процесса Конечно, нет, этого недостаточно. Необходимо определить, какие материалы будут использоваться, на каком оборудовании, какие компетенции требуются от сотрудников, по каким показателям нужно контролировать работу и ее результаты. Только комплексное описание, выполненное с учетом всех нюансов, может обеспечить реальное выполнение работы с приемлемым результатом. Разработка такого описания, по сути, означает полноценное проектирование процесса. Схему на бумаге можно назвать алгоритмом или процедурой выполнения работы, но технологией (в практическом смысле этого слова) ее назвать нельзя. Пример. Чтобы заменить колесо на автомобиле, нужно поставить машину наручной тормоз, ослабить колесные болты, приподнять автомобиль, полностью отвернуть болты, снять колесо, поставить новое и т. д. Эту последовательность работ легко изобразить на листочке бумаги. Но если в нужный моменту вас не окажется баллонного ключа, а домкрат сломан, то схема на бумаге не поможет выполнить работу. Придется использовать подручные средства, например камень и бревно, чтобы поднять автомобиль. Но это будет уже совсем другая «технология».
Некоторые специалисты различают просто процессы и процессы технологические. С учетом приведенных выше аргументов очевидно, что это некорректное противопоставление. У любого процесса реального, а не бумажного) есть определенная технология. При этом неважно, выполняется ли этот процесс с использованием токарных станков или в офисе компании.
29
Пример. В компании разрабатываются спецификации на входы и выходы процессов. Срок действия первой версии спецификации составляет два месяца. В течение этого времени содержание документа проверяется на практике. Пользователи спецификации представляют свои замечания и предложения. Владелец процесса организует совещания по обсуждению спецификации. По итогам обсуждения в спецификацию вносятся изменения и утверждается вторая версия документа. Срок действия второй и последующих версий спецификации составляет один год.
Если походу работы возникают документально обоснованные изменения какого-либо параметра, то их вносят в спецификацию. Ее утверждают на новый срок с внесенными изменениями. Если изменений не зафиксировано, то по окончании срока действия спецификация утверждается без изменений на новый срок.
Содержание спецификаций зависит от типа входа или выхода процесса. Ниже приводится несколько примеров структуры спецификаций
*
Таблица 1.2.1. Структура спецификации для готового продукта
№
Раздел спецификации
Что должно быть в спецификации
1
Название продукта
Название продукта в соответствии с нормативным документом, ТУ
**
2
Описание продукта
Краткое описание продукта (назначение продукта, основные функциональные характеристики и др. Ссылка на ТУ или другой документ
3
Параметры для контроля соответствия Описание параметров, которые должны использоваться для контроля соответствия продукта требованиям
***
Ссылки на методики контроля (или сами методики)
4
Допустимые значения контрольных параметров продукта
Описание допустимых пределов контрольных параметров продукта 5ВыборкаСсылки на методику получения выборки для контроля параметров продукта (или сама методика)
6
Условия хранения
Требования к хранению, меры предосторожности и т. п. Срок годности
Требования по сроку годности
8
Упаковка
Подробное описание упаковки
9
Штрихкод
Зарегистрированный номер Это только примеры. В случае практического применения разрабатывается структура спецификаций, необходимая для процессов конкретной компании ** ТУ — технические условия ***
Можно дать ссылки на методики верификации и валидации продукта либо привести сами методики
30
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Таблица 1.2.2. Структура спецификации на производственные помещения
№
Раздел спецификации
Что должно быть в спецификации
1
Назначение помещения
Краткое описание назначения, перечисление всех основных операций, которые выполняются в помещении
2
Класс чистоты
Класс чистоты по ГОСТу
3
Описание
Размеры и план помещения в масштабе. Общие сведения о конструкции пола, стен, потолка
4
Типы магистралей, подходящих к помещению. Точки подвода
Точки подвода и конкретные параметры номинальное напряжение максимальный расчетный ток, номинальное давление газа, чистота подведенного газа и т. д. Тип розеток, вентилей, регуляторов давления, фильтров и т. д.
5
Установленное оборудование
Типы основного и дополнительного технического оборудования помещения
6
Количество рабочих мест
Всего, по сменам
7
Средства безопасности рабочего персонала
Описание, если применяется
8
Климатические параметры
Классификация помещения. Температура, влажность, давление внутри помещения, кратность обмена воздуха, скорость потока воздуха освещенность и т. д. Допустимые пределы. Ссылка на схему точек контроля. Ссылка на инструкцию по контролю
9
Уборка и дезинфекция
Виды уборки и дезинфекции. Ссылки на инструкции
10
Ограничение на вход персонала
Список лиц, имеющих право входа. Ссылки на регламентирующие документы
Таблица 1.2.3. Структура спецификации на человеческие ресурсы (персонал)
№
Раздел спецификации
Что должно быть в спецификации
1
Должность
Название должности в соответствии со штатным расписанием
2
Образование
Требования к образованию
3
Специальность
Наименование специальности Стаж работы поданной специальности
Требования к стажу работы поданной специальности
5
Общие компетенции Знание персонального компьютера, владение иностранными языками, наличие водительского удостоверения и т. д.
6
Специальные компетенции
Описание специальных компетенций, наличие специальных допусков и т. д.
7
Медицинские требования
Требования по состоянию здоровья. Требования по периодичности медицинского осмотра
8
Технологическая одежда
Состав комплекта одежды
9
Инструктаж
Ссылки на инструкции, которые сотрудник должен знать
10
Обучение
Ссылки на обучающие программы, которые сотрудник должен пройти
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 1.2.4. Контроль входов/выходов процесса
Говоря о границах процессов, необходимо обсудить методы контроля входов и выходов. Существует два способа контроля сплошной и выборочный (см, например, [3]). При сплошном контроле проверяется каждый ресурс (изделие, продукт, товар, поступающий на вход процесса. При выборочном — отбирают несколько изделий и осуществляют их контроль. Далее при помощи статистических методов оценивают долю несоответствующих изделий в их общем количестве. Нита ни другая форма контроля не дают полной гарантии, что в процесс не попадет несоответствующее (дефектное) изделие. Перспективным способом является так называемое встраивание контроля в процесс таким образом, чтобы несоответствия выявлялись сразу при возникновении. В этом случае вероятность появления дефектных изделий на выходе процесса (то есть на входе соответствующего процесса-потребителя) существенно снижается.
Одновременно с определением требований к входящими выходящим ресурсам (например, в соответствующих спецификациях) желательно разработать методы контроля соответствия этим требованиям (спецификациям. Важным понятием, которое стоит использовать при работе с границами процессов, является операционное определение (см. Операционное определение — описание требований к результату деятельности, позволяющее сотрудникам максимально объективным образом получать согласованное мнение о приемлемости этого результата. Пример. Образец некорректного операционного определения — формулировка понятия предельно допустимая концентрация (ПДК. Официально она звучит так Максимальное количество вредного вещества в едини-
*
В данном случае я предлагаю свое определение. В книге Э. Деминга четкая формулировка операционного определения отсутствует, хотя этому вопросу посвящена целая глава. Он предлагает облечь понятие в определенную форму, ясную всем. Кстати, Э. Деминг приводит такой пример некорректного операционного определения Отливки должны быть приемлемо чистыми. Очевидно, что при наличии такого определения у процесса-потребителя всегда будут претензии к процессу-поставщику.
Говоря о границах процессов, необходимо обсудить методы контроля входов и выходов. Существует два способа контроля сплошной и выборочный (см, например, [3]). При сплошном контроле проверяется каждый ресурс (изделие, продукт, товар, поступающий на вход процесса. При выборочном — отбирают несколько изделий и осуществляют их контроль. Далее при помощи статистических методов оценивают долю несоответствующих изделий в их общем количестве. Нита ни другая форма контроля не дают полной гарантии, что в процесс не попадет несоответствующее (дефектное) изделие. Перспективным способом является так называемое встраивание контроля в процесс таким образом, чтобы несоответствия выявлялись сразу при возникновении. В этом случае вероятность появления дефектных изделий на выходе процесса (то есть на входе соответствующего процесса-потребителя) существенно снижается.
Одновременно с определением требований к входящими выходящим ресурсам (например, в соответствующих спецификациях) желательно разработать методы контроля соответствия этим требованиям (спецификациям. Важным понятием, которое стоит использовать при работе с границами процессов, является операционное определение (см. Операционное определение — описание требований к результату деятельности, позволяющее сотрудникам максимально объективным образом получать согласованное мнение о приемлемости этого результата. Пример. Образец некорректного операционного определения — формулировка понятия предельно допустимая концентрация (ПДК. Официально она звучит так Максимальное количество вредного вещества в едини-
*
В данном случае я предлагаю свое определение. В книге Э. Деминга четкая формулировка операционного определения отсутствует, хотя этому вопросу посвящена целая глава. Он предлагает облечь понятие в определенную форму, ясную всем. Кстати, Э. Деминг приводит такой пример некорректного операционного определения Отливки должны быть приемлемо чистыми. Очевидно, что при наличии такого определения у процесса-потребителя всегда будут претензии к процессу-поставщику.
32
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
це объема или массы, которое при ежедневном воздействии в течение неограниченного времени не вызывает каких-либо болезненных изменений в организме человека В Российской Федерации устанавливается законодательно для каждого вредного вещества. Видел ли кто-нибудь человека, живущего неограниченное время В любом организме постоянно происходят изменения, в том числе болезненные, которые вызваны сотней различных причин. Можно ли назвать такое определение ПДК четкими однозначным Вероятно, нет. Типичная ситуация руководитель ставит сотруднику задачу, а потом проверяет ее исполнение, при этом выражая свое неудовольствие. Сотрудник не может понять, в чем дело, ведь он выполнил работу в сроки качественно. Но, как оказалось, у руководителя и сотрудника разные представления о приемлемости требуемого результата. Если бы с самого начала существовали четко сформулированные критерии приемки/проверки, конфликта бы не было. Такая ситуация в первую очередь выявляет недостаточную компетентность руководителя. Пример. В гостиничном комплексе существует Положение об оценке работы горничных. Горничные убирают номера, при этом может возникать ряд несоответствий. Поскольку гостиница борется за качество обслуживания, работу горничных нужно проверять. В случае выявления несоответствий к ним применяют определенные меры воздействия (лишают премии, например. Приведу несколько цитат из этого положения:
«Для оценки качества уборочных работ принимается пятибалльная система. Высшей оценкой качества уборочных работ является пять баллов при отсутствии замечаний по текущей и генеральной уборке к санитарному состоянию проверенных номеров. Снижение оценки производится по Шкале оценки уборочных работ (приложение № …) при наличии замечаний по текущей и генеральной уборке к санитарному состоянию проверенных номеров…»
Замечания, сформулированные в шкале оценки, по сути, и являются операционными определениями результата работы горничных. Каковы же эти определения
*
Некорректные, намой взгляд, операционные определения выделены далее курсивом.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
33
«…Замечания, выявленные при генеральной уборке:
Грязные:
1. окна, двери, стены, ковролин, полы, радиаторы отопления, все виды обшивки, светильники, зеркала, картины, холодильник, телефон, телевизор, радиоприемник.
Черная пыль
2.
накарнизах, плинтусах, вешалках, шкафах и другой мебели.
Грязные или рваные тюль, портьеры, покрывала, постельные при. надлежности.
Грязные:
4.
сантехоборудование (душевая кабина, душевой поддон, умывальник, унитаз, смывной бочок, биде, писсуар, ванна, смесители к ним, полотенцесушитель), облицовочная плитка на стенах, полах, все виды обшивки стояков, стен, потолков, ведро для мусора, ерш для дезинфекции унитаза, интерьер (полочка, стакан, зеркало, бумагодержатель, полотенцедержатель).
Пыль на мягкой мебели. Отсутствие папки с информационными материалами. Перестановка мебели.
без указания администрации.
Неукомплектованность инвентарем в номере более одного предмета.
8. Техническая неисправность оборудования (мебели, сантехобору-
9. дования, электроприборов, телевизора, телефона, кондиционера, замков и т. д) при отсутствии заявки на ремонт в журнале.
…Одно из вышеперечисленных замечаний оценивается в 1 балл…»
Каким образом комиссия проверяла качество уборки Например, для проверки наличия пыли применялось инструментальное средство чистая белая салфетка. Если после протирания поверхности на ней оставался черный след, то это означало наличие черной пыли и идентифицировалось как несоответствие. А если след серый или чуть- чуть серый Нужно ли в этом случае наказывать горничную Очевидно, что как сами операционные определения, таки инструментальный метод контроля в данном случае весьма субъективны. Когда я указал руководителям гостиницы на нечеткость операционных определений, субъективность оценок, в ответ услышал А что, нам здесь лабораторию устанавливать, что ли У нас очень редко бывает больше двух замечаний
33
«…Замечания, выявленные при генеральной уборке:
Грязные:
1. окна, двери, стены, ковролин, полы, радиаторы отопления, все виды обшивки, светильники, зеркала, картины, холодильник, телефон, телевизор, радиоприемник.
Черная пыль
2.
накарнизах, плинтусах, вешалках, шкафах и другой мебели.
Грязные или рваные тюль, портьеры, покрывала, постельные при. надлежности.
Грязные:
4.
сантехоборудование (душевая кабина, душевой поддон, умывальник, унитаз, смывной бочок, биде, писсуар, ванна, смесители к ним, полотенцесушитель), облицовочная плитка на стенах, полах, все виды обшивки стояков, стен, потолков, ведро для мусора, ерш для дезинфекции унитаза, интерьер (полочка, стакан, зеркало, бумагодержатель, полотенцедержатель).
Пыль на мягкой мебели. Отсутствие папки с информационными материалами. Перестановка мебели.
без указания администрации.
Неукомплектованность инвентарем в номере более одного предмета.
8. Техническая неисправность оборудования (мебели, сантехобору-
9. дования, электроприборов, телевизора, телефона, кондиционера, замков и т. д) при отсутствии заявки на ремонт в журнале.
…Одно из вышеперечисленных замечаний оценивается в 1 балл…»
Каким образом комиссия проверяла качество уборки Например, для проверки наличия пыли применялось инструментальное средство чистая белая салфетка. Если после протирания поверхности на ней оставался черный след, то это означало наличие черной пыли и идентифицировалось как несоответствие. А если след серый или чуть- чуть серый Нужно ли в этом случае наказывать горничную Очевидно, что как сами операционные определения, таки инструментальный метод контроля в данном случае весьма субъективны. Когда я указал руководителям гостиницы на нечеткость операционных определений, субъективность оценок, в ответ услышал А что, нам здесь лабораторию устанавливать, что ли У нас очень редко бывает больше двух замечаний
34
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
при проверке. Мы вполне удовлетворены качеством уборки. Никаких других методов нам ненужно Как определить несоответствия Это возможно, когда есть документально зафиксированные требования по расстановке предметов (планограммы и т. пи они нарушены — предметы переставлены
*
;
возникает бинарная ситуация либо занавеска порвана, либо нет;
—
есть возможность провести контроль (например, при помощи той же салфетки) и сравнить полученный результат с эталонным образцом (например, грязная салфетка в рамочке под стеклом, фотография с образцом правильно заправленной кровати и т. п.).
Но применение таких методов требует упорной, целенаправленной работы. Если же в этой гостинице возникает всего два замечания в месяц на одну горничную, то это означает, что менеджмент не хочет заниматься вопросами совершенствования процесса уборки номеров. Его итак все устраивает. А кровати по-прежнему заправляют по-разному…
Приведу другую типичную ситуацию. Взаимодействуя на меж- функциональном уровне, владельцы разных процессов никак немо- гут договориться при передаче результатов одного процесса другому постоянно возникают конфликты. Зачастую это связано именно сот- сутствием четких операционных определений. Поэтому при согласовании границ процесса важно четко определить требования к ресурсам, а владельцы должны совместно выработать такие операционные определения, которые обеспечивали бы однозначное понимание:
физических параметров ресурсов (требований ТУ, формы, веса, цвета, упаковки);
информационных параметров (формы, структуры и содержания документа, параметров достоверности и точности информации Мне не нравится, когда горничная переставляет предметы как полагается и при этом нарушает комфортную для клиента расстановку, которую он создал сам.
**
Термины параметр и показатель используются в данной книге в качестве синонимов Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
35
временны
—
´
х и пространственных параметров (времени передачи, места передачи);
экономических параметров (затрат, себестоимости, доли наценки, цены и т. п.).
При разработке операционных определений могут возникнуть проблемы, потому что у поставщика и потребителя разные:
показатели оценки результатов процесса (изделия, документа);
—
методики измерения этих показателей;
—
оборудование для измерения показателей;
—
условия измерения (среда, место, время).
—
Пример. На химическом предприятии выпустили продукт, качество которого было проверено лабораторией на основе требований, установленных в ТУ. Когда партия продукта поступила к потребителю, его проверили в лаборатории и отказались принимать он не соответствовал заявленным поставщиком ТУ. Проблема, как выяснилось, заключалась в методиках измерения показателей продукта они были различными у поставщика и потребителя, также как и измерительное оборудование.
Говоря о контроле выходов процесса, следует упомянуть о таких понятиях, как верификация и валидация. В стандартах ИСО 9000 на систему менеджмента качества приводятся следующие определения этих терминов (см. пп. 3.8.4 ив Верификация (verifi cation) подтверждение (посредством предоставления объективных свидетельств) того, что установленные требования (3.1.2) были выполнены.
Примечание 1. Термин верифицировано используется для обозначения соответствующего статуса То есть должны быть четко определены события
36
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Примечание 2. Деятельность по подтверждению может включать такие виды деятельности, как:
осуществление альтернативных расчетов,
—
сравнение технических условий (3.7.3), относящихся к новому проекту, с аналогичной документацией по апробированному проекту,
проведение испытаний (3.8.3) и демонстраций, и
—
анализ документов до их выпуска.
—
3.8.5
Валидация (validation) подтверждение (посредством представления объективных свидетельств) того, что требования (3.1.2), относящиеся к конкретному предполагаемому использованию или применению, были выполнены.
Примечание 1. Термин “валидировано” используется для обозначения соответствующего статуса.
Примечание 2. Условия применения для конкретного применения могут быть реальными или смоделированными».
Полагаю, что данные определения недостаточно определенны и допускают широкую трактовку. Можно предложить более четкие понятия верификация — это проверка соответствия продукта установленным требованиями фиксация результатов этой проверки.
Валидация — проверка способности продукта выполнять поставленные потребителем задачи (на практике выполнять свое функциональное назначение. Пример. Был подготовлен проект бизнес-плана. Его проверили на соответствие требованиям корпоративного шаблона. Структура документа соответствовала установленным в компании требованиям, то есть проект был верифицирован. Однако анализ бизнес-плана независимым экспертом показал, что ряд прогнозов ошибочен, часть расчетов была выполнена некорректно и т. д. По такому бизнес-плану невозможно было бы
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
37
работать. Таким образом, при проведении валидации выяснилось, что бизнес-план не соответствует требованиям организации.
В некоторых организациях принято валидировать процессы. Ва- лидация процесса означает практическую проверку того, что процесс (при исполнении всех установленных требований к входам, технологии, оборудованию) выдает на выходе стабильный результат с приемлемым уровнем дефектов. Результаты валидации процесса обязательно фиксируются документально. Если организация не планирует проходить формальную сертификацию системы менеджмента качества на соответствие стандартам ИСО 9000, то термины верификация и «валидация» можно не использовать. Важно наличие четких операционных определений и действующих процедур контроля соответствия входов/выходов требованиям.
1.2.5. Технология выполнения процесса
Вспомним структурную схему процесса (рис. 1.2.1). Можно утверждать, что деятельность в рамках процесса в определенной своей части выполняется по технологии, то есть не хаотично, бессистемно. А что такое технология В Википедии
*
приводятся следующие определения
«1. Технолóгия (от греч. téchne — искусство, мастерство, умение и греч. logos — изучение) — совокупность методов и инструментов для достижения желаемого результата метод преобразования данного в необходимое способ производства.
Технология — в узком смысле — способ преобразования вещества, энергии, информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий, контроля качества, управления. Технология включает в себе методы, приемы, режим работы,
3. последовательность операций и процедур, она тесно связана
*
Интернет-энциклопедия.
37
работать. Таким образом, при проведении валидации выяснилось, что бизнес-план не соответствует требованиям организации.
В некоторых организациях принято валидировать процессы. Ва- лидация процесса означает практическую проверку того, что процесс (при исполнении всех установленных требований к входам, технологии, оборудованию) выдает на выходе стабильный результат с приемлемым уровнем дефектов. Результаты валидации процесса обязательно фиксируются документально. Если организация не планирует проходить формальную сертификацию системы менеджмента качества на соответствие стандартам ИСО 9000, то термины верификация и «валидация» можно не использовать. Важно наличие четких операционных определений и действующих процедур контроля соответствия входов/выходов требованиям.
1.2.5. Технология выполнения процесса
Вспомним структурную схему процесса (рис. 1.2.1). Можно утверждать, что деятельность в рамках процесса в определенной своей части выполняется по технологии, то есть не хаотично, бессистемно. А что такое технология В Википедии
*
приводятся следующие определения
«1. Технолóгия (от греч. téchne — искусство, мастерство, умение и греч. logos — изучение) — совокупность методов и инструментов для достижения желаемого результата метод преобразования данного в необходимое способ производства.
Технология — в узком смысле — способ преобразования вещества, энергии, информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий, контроля качества, управления. Технология включает в себе методы, приемы, режим работы,
3. последовательность операций и процедур, она тесно связана
*
Интернет-энциклопедия.
38
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
с применяемыми средствами, оборудованием, инструментами, используемыми материалами.
Технологией, или технологическим процессом, часто называют
4. также сами операции добычи, транспортировки и переработки, которые являются основой производственного процесса».
Представим себе, что мы нарисовали на бумаге несколько квадратиков (они означают операции процесса) и соединили их стрелочками они означают последовательность выполнения операций. Можно ли назвать такую картинку технологией выполнения процесса Конечно, нет, этого недостаточно. Необходимо определить, какие материалы будут использоваться, на каком оборудовании, какие компетенции требуются от сотрудников, по каким показателям нужно контролировать работу и ее результаты. Только комплексное описание, выполненное с учетом всех нюансов, может обеспечить реальное выполнение работы с приемлемым результатом. Разработка такого описания, по сути, означает полноценное проектирование процесса. Схему на бумаге можно назвать алгоритмом или процедурой выполнения работы, но технологией (в практическом смысле этого слова) ее назвать нельзя. Пример. Чтобы заменить колесо на автомобиле, нужно поставить машину наручной тормоз, ослабить колесные болты, приподнять автомобиль, полностью отвернуть болты, снять колесо, поставить новое и т. д. Эту последовательность работ легко изобразить на листочке бумаги. Но если в нужный моменту вас не окажется баллонного ключа, а домкрат сломан, то схема на бумаге не поможет выполнить работу. Придется использовать подручные средства, например камень и бревно, чтобы поднять автомобиль. Но это будет уже совсем другая «технология».
Некоторые специалисты различают просто процессы и процессы технологические. С учетом приведенных выше аргументов очевидно, что это некорректное противопоставление. У любого процесса реального, а не бумажного) есть определенная технология. При этом неважно, выполняется ли этот процесс с использованием токарных станков или в офисе компании.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
39
В заключение зададимся вопросом может ли процесс выполняться без технологии Безусловно. Только в этом случае его результаты каждый раз будут отличаться, а работа — сопровождаться различными потерями. Маловероятно, что такое выполнение процесса соответствует целями ожиданиям собственников бизнеса.
1.2.6. Окружение процесса
Продолжая обсуждать базовые определения процессного подхода, упомяну про окружение процесса — поставщиков и потребителей. Потребитель (клиент) — субъект, обладающий компетенци-
39
В заключение зададимся вопросом может ли процесс выполняться без технологии Безусловно. Только в этом случае его результаты каждый раз будут отличаться, а работа — сопровождаться различными потерями. Маловероятно, что такое выполнение процесса соответствует целями ожиданиям собственников бизнеса.
1.2.6. Окружение процесса
Продолжая обсуждать базовые определения процессного подхода, упомяну про окружение процесса — поставщиков и потребителей. Потребитель (клиент) — субъект, обладающий компетенци-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 21
ями и полномочиями формулировать требования к выходам процесса, непосредственно использующий выходы процесса в качестве ресурса для своего процесса.
Внутренний потребитель — потребитель, находящийся внутри организации.
Внешний потребитель — потребитель, находящийся вне ор-
ганизации.
Конечный потребитель — внешний потребитель, использующий выходы процесса по прямому назначению.
В качестве потребителя (клиента процесса можно рассматривать владельца процесса, сотрудника подразделения, подразделение, процесс. При внедрении процессного подхода желательно сразу договориться, кого считать потребителем и как это отражать в документах. Пример. В компании при описании входов и выходов процесса в соответствующем столбце таблицы указывали сначала отдел, в котором находится потребитель, а потом, через запятую, — наименование процесса. Например Отдел маркетинга, процесс исследования рынка или Отдел сбыта, процесс подготовки договора.
*
В рамках данной книги термины потребитель и клиент рассматриваются в качестве синонимов. В некоторых организациях используют только один из этих терминов.
40
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Приведенные определения поясняет рис. 1.2.3. Если организация входит в группу компаний, то ее внешними потребителями могут выступать как другие организации группы, таки внешние организации. Вводить дополнительные определения нежелательно, так как это усложняет описание и может привести к путанице. Поставщик — субъект, предоставляющий ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Поставщики могут быть внешними и внутренними.
Внешний поставщик — субъект, находящийся вне организации и предоставляющий ресурсы, необходимые для выполнения процесса.
Внутренний поставщик — субъект, находящийся внутри организации и предоставляющий ресурсы, необходимые для выполнения процесса.
Поставщики, как и потребители процесса, могут быть внешними и внутренними. Приведем также определение исполнителя (участника) процесса. Исполнитель (участник) процесса — подразделение (должностное лицо, участвующее в преобразованиях входов в выходы в рамках процесса.
Рис. 1.2.3. Потребители и поставщики процесса
Процесс Процесс Отдел Отдел Отдел- поставщик
Отдел- потребитель
Внешний поставщик
Внешний потребитель
Конечный потребитель
Процесс- поставщик
Процесс- потребитель
ОРГАНИЗАЦИЯ
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 1.2.7. Классификация процессов
Абстрактная классификация процессов, с моей точки зрения, не имеет существенного практического значения. Более того, когда сотрудники организации увлекаются классификацией процессов, это вредит практической работе по внедрению процессного подхода. Поэтому привожу только необходимые определения.
В рамках устоявшейся практики принято выделять основные, вспомогательные и процессы управления. Основной процесс — процесс, преобразующий ресурсы для создания продукта, который используется внешними потребителями.
Вспомогательный процесс — процесс, поставляющий на вход других процессов обеспечивающие ресурсы.
Процесс управления — процесс, поставляющий на вход других процессов ресурсы по управлению.
Пример. В торговой компании один из процессов называется Управление ассортиментом. Несмотря на наличие слова управление, его следует рассматривать как основной. Процесс оперативного управления сетью магазинов, который осуществляет директор розничной сети, можно смело отнести к категории процессов управления.
При построении архитектуры (системы) процессов компании категории основной, вспомогательный, процесс управления можно использовать для аналитических целей в качестве некоторых признаков, атрибутов процессов. Но категорически не рекомендуется создавать в процессном дереве соответствующие уровни, так как это излишне усложняет справочник процессов. Разделение всех процессов на указанные три категории имеет смысл только тогда, когда нужно выделить процессы, участвующие в создании продукции организации, и выполнить их анализ. Для построения системы процессов, последующей регламентации и управления важен неформальный тип процесса, а его приоритетность сточки зрения достижения стратегических целей организации.
Абстрактная классификация процессов, с моей точки зрения, не имеет существенного практического значения. Более того, когда сотрудники организации увлекаются классификацией процессов, это вредит практической работе по внедрению процессного подхода. Поэтому привожу только необходимые определения.
В рамках устоявшейся практики принято выделять основные, вспомогательные и процессы управления. Основной процесс — процесс, преобразующий ресурсы для создания продукта, который используется внешними потребителями.
Вспомогательный процесс — процесс, поставляющий на вход других процессов обеспечивающие ресурсы.
Процесс управления — процесс, поставляющий на вход других процессов ресурсы по управлению.
Пример. В торговой компании один из процессов называется Управление ассортиментом. Несмотря на наличие слова управление, его следует рассматривать как основной. Процесс оперативного управления сетью магазинов, который осуществляет директор розничной сети, можно смело отнести к категории процессов управления.
При построении архитектуры (системы) процессов компании категории основной, вспомогательный, процесс управления можно использовать для аналитических целей в качестве некоторых признаков, атрибутов процессов. Но категорически не рекомендуется создавать в процессном дереве соответствующие уровни, так как это излишне усложняет справочник процессов. Разделение всех процессов на указанные три категории имеет смысл только тогда, когда нужно выделить процессы, участвующие в создании продукции организации, и выполнить их анализ. Для построения системы процессов, последующей регламентации и управления важен неформальный тип процесса, а его приоритетность сточки зрения достижения стратегических целей организации.
42
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
С практической точки зрения важными являются определения, используемые для обозначения процессов разного масштаба. При рассмотрении бизнеса организации в целом и построении системы процессов удобным методом является построение схем цепочек создания ценности. Цепочка создания ценности (ЦСЦ) — организованный и взаимосвязанный набор процессов, необходимых для создания и поставки внешним потребителями определенной группы продуктов, представляющих для них ценность.
Ценность — значение, представляемое продуктом/услугой для удовлетворения той или иной потребности субъекта, производящего оценку.
Цепочка создания ценности — это процесс, проходящий, как правило, через несколько организаций. Цепочки создания ценности выявляются и анализируются сточки зрения организации в целом, то есть цепочка — это процесс самого верхнего уровня, или, говоря другими словами, большого масштаба. Построение и анализ схем
ЦСЦ позволяет понять, как устроен бизнес, и использовать это понимание для построения архитектуры организации (организационной структуры, системы процессов и т. д.).
Как правило, при описании процессов организации бóльшая их часть выделяется в привязке к структурным подразделениям. Поэтому практически важным является следующее определение:
Процесс подразделения — процесс, полностью выполняющийся в рамках структурного подразделения.
Владельцами процессов подразделений являются, как правило, начальники этих подразделений или их заместители, помощники. Важно подчеркнуть, что нельзя ставить знак равенства между деятельностью подразделения и процессом. Например, если в организации есть отдел сбыта, то было бы ошибкой просто назвать всю деятельность
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
43
этого отдела процессом сбыта. Необходимо провести анализ ивы- явить, какие процессы реально выполняются в этом отделе. В главе 2 мы поговорим о том, почему для системной оптимизации деятельности и налаживания межфункционального взаимодействия подразделений целесообразно выделять и улучшать сквозные процессы. Сквозной (межфункциональный) процесс — тот, в котором участвует несколько структурных подразделений организации.
Тот факт, что сквозной процесс проходит через несколько различных структурных подразделений, скорее базовый критерий выделения сквозного процесса, чем его исчерпывающее определение. В главе 2 будут подробно обсуждаться критерии выделения сквозных процессов организации и методы управления такими процессами.
Внедрение процессного подхода предполагает определение процессов организации, причем на разных уровнях. В компании среднего размера может быть четыре-пять уровней процессной иерархии, в небольшой — вполне достаточно трех-четырех. При описании процессов на разных уровнях управления возникает вопрос, как называть процесс каждого уровня. Некоторые консультанты употребляют множество терминов «макропроцесс», бизнес- процесс, процесс, процедура, функция, операция, работа, активность и т. п. Термин «бизнес-процесс» интерпретируют по- разному. Одни считают, что бизнес-процесс проходит через всю организацию и приносит прибыль. Другие выделяют бизнес-процессы на всех уровнях. Чаще всего такие классификации оказываются непрактичными и запутывают сотрудников. В книге термины процесс и «бизнес-процесс» будут рассматриваться в качестве синонимов. Предлагаю простой подход использовать всего два термина — процесс и операция. Процессы могут быть разных уровней на самом верхнем — процесс уровня 1», на среднем — процесс
*
Это когда-то вычитали в западных изданиях и начали бездумно тиражировать в России.
43
этого отдела процессом сбыта. Необходимо провести анализ ивы- явить, какие процессы реально выполняются в этом отделе. В главе 2 мы поговорим о том, почему для системной оптимизации деятельности и налаживания межфункционального взаимодействия подразделений целесообразно выделять и улучшать сквозные процессы. Сквозной (межфункциональный) процесс — тот, в котором участвует несколько структурных подразделений организации.
Тот факт, что сквозной процесс проходит через несколько различных структурных подразделений, скорее базовый критерий выделения сквозного процесса, чем его исчерпывающее определение. В главе 2 будут подробно обсуждаться критерии выделения сквозных процессов организации и методы управления такими процессами.
Внедрение процессного подхода предполагает определение процессов организации, причем на разных уровнях. В компании среднего размера может быть четыре-пять уровней процессной иерархии, в небольшой — вполне достаточно трех-четырех. При описании процессов на разных уровнях управления возникает вопрос, как называть процесс каждого уровня. Некоторые консультанты употребляют множество терминов «макропроцесс», бизнес- процесс, процесс, процедура, функция, операция, работа, активность и т. п. Термин «бизнес-процесс» интерпретируют по- разному. Одни считают, что бизнес-процесс проходит через всю организацию и приносит прибыль. Другие выделяют бизнес-процессы на всех уровнях. Чаще всего такие классификации оказываются непрактичными и запутывают сотрудников. В книге термины процесс и «бизнес-процесс» будут рассматриваться в качестве синонимов. Предлагаю простой подход использовать всего два термина — процесс и операция. Процессы могут быть разных уровней на самом верхнем — процесс уровня 1», на среднем — процесс
*
Это когда-то вычитали в западных изданиях и начали бездумно тиражировать в России.
44
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
уровня 2» и т. д. Также для процессов первого уровня используется термин «процессная категория, а для процессов второго уровня —
«процессная группа (см. главу 3). Декомпозиция процесса — разделение его на составляющие
части.
Подпроцесс — процесс следующего уровня декомпозиции.
Замечу, что деятельность можно называть «подпроцессом» только в контексте рассмотрения процесса вышестоящего уровня. На рис. 1.2.4 показано, как осуществляется декомпозиция процесса. При декомпозиции желательно разбивать его на несколько подпроцессов — от 2 до 10. Можно выделять даже 12 подпроцессов, если в противном случае приходится вводить дополнительные формальные уровни иерархии. Дело в том, что реальная жизнь всегда сложнее, чем любая теория или методика. На практике бывает удобно показывать при декомпозиции 10–12 подпроцессов. Это в основном касается описания процессов на среднем и нижнем уровнях. Процессы самого верхнего уровня можно называть «процессны- ми категориями. Регламентировать процесс верхнего уровня (про- цессную категорию) одним нормативно-методическим документом нецелесообразно, поскольку полученный документ будет формальным, громоздкими неудобным для практического использования
*.
Важно корректно разработать систему процессов на нескольких уровнях, а регламентацию процессов следует начинать разумно с третьего, иногда — с четвертого уровня Также ошибочно приравнивать деятельность крупного структурного подразделения процессу и разрабатывать регламент выполнения такого процесса. Целесообразно выделять реальные процессы внутри подразделения (может быть, некоторые при этом будут сквозными) и разрабатывать регламенты для этих процессов. Для описания деятельности подразделения можно разработать положение о подразделении, в котором указать перечень выполняемых процессов и ответственных за них.
**
Это не означает, что ненужны документы верхнего уровня — положения о подразделениях. Речь идет только о процессах.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
45
По ходу декомпозиции мы можем дойти до уровня, на котором процессы становятся элементарными, их осуществляют отдельные сотрудники или они выполняются автоматически. В случае если дальнейшая декомпозиция процесса нецелесообразна, такой процесс можно называть операцией.
Операция — выполняемая отдельным сотрудником часть процесса, дальнейшая декомпозиция которого нецелесообразна.
Из операций, как правило, состоят процессы, которые выделяются при описании деятельности на уровне сотрудников организации. Такие процессы можно называть операционными процессами. Некоторые специалисты считают, что выделять процессы вообще можно только на операционном уровне. Сих точки зрения процессы верхнего уровня не являются собственно процессами. Нос позиций системного внедрения процессного подхода такой взгляд неадекватен. В компании могут быть сотни операционных процессов. Если не построить процессную архитектуру, то их не удастся корректно связать в единую, комплексную систему. Я уже упоминал об уникальности процессов. Для каждого из них можно определить границы, участников (отделы, сотрудников, выработать систему показателей для управления, назначить владельца и т. д. Нона практике встречаются обезличенные процессы, которые Рис. 1.2.4. Декомпозиция процесса
Процесс го уровня
Процессы го уровня
(подпроцессы по отношению к уровню Процессы го уровня
Процессы го уровня
Процессы го уровня
Процессы го уровня
Процессы го уровня
Процессы го уровня
Процессы го уровня
(«Процессная категория»)
(«Процессная группа
46
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
невозможно привязать к конкретному подразделению, хотя их тоже приходится описывать и регламентировать. Для обозначения таких процессов можно использовать понятие «процедура».
Процедура — алгоритм выполнения некоторой части или процесса в целом.
Понятие процедуры вводится для решения следующих задач:
описания обезличенных процессов, которые могут использоваться в различных подразделениях организации разными сотрудниками (примеры процедура управления документооборотом, процедура управления договорами, процедура оформления заявки и т. п.);
упрощенного описания технологии выполнения процесса внутри нормативно-методических документов (описывается только алгоритм выполнения работы без указания требований к преобразуемыми обеспечивающим ресурсам).
Процедуры могут разрабатываться отдельно от конкретных, уникальных процессов организации. Как правило, область действия таких процедур распространяется на организацию в целом или на ее значительную часть. Характерный пример обезличенных процессов — процедуры, разрабатываемые при внедрении системы менеджмента качества. Пример. Процедура управления договорами — типичный пример обезличенного процесса. В ней, как правило, описана общая последовательность разработки, согласования и утверждения договора. Требования процедуры должны выполнять все сотрудники организации, которые имеют отношение к работе с договорами. Контроль актуальности процедуры может быть возложен, например, на юриста. Но назначить владельца процесса Управление договорами для организации в целом нельзя. Пример. В организации есть центр. Множество операторов постоянно находятся на связи — принимают входящие звонки, обзванивают
45
По ходу декомпозиции мы можем дойти до уровня, на котором процессы становятся элементарными, их осуществляют отдельные сотрудники или они выполняются автоматически. В случае если дальнейшая декомпозиция процесса нецелесообразна, такой процесс можно называть операцией.
Операция — выполняемая отдельным сотрудником часть процесса, дальнейшая декомпозиция которого нецелесообразна.
Из операций, как правило, состоят процессы, которые выделяются при описании деятельности на уровне сотрудников организации. Такие процессы можно называть операционными процессами. Некоторые специалисты считают, что выделять процессы вообще можно только на операционном уровне. Сих точки зрения процессы верхнего уровня не являются собственно процессами. Нос позиций системного внедрения процессного подхода такой взгляд неадекватен. В компании могут быть сотни операционных процессов. Если не построить процессную архитектуру, то их не удастся корректно связать в единую, комплексную систему. Я уже упоминал об уникальности процессов. Для каждого из них можно определить границы, участников (отделы, сотрудников, выработать систему показателей для управления, назначить владельца и т. д. Нона практике встречаются обезличенные процессы, которые Рис. 1.2.4. Декомпозиция процесса
Процесс го уровня
Процессы го уровня
(подпроцессы по отношению к уровню Процессы го уровня
Процессы го уровня
Процессы го уровня
Процессы го уровня
Процессы го уровня
Процессы го уровня
Процессы го уровня
(«Процессная категория»)
(«Процессная группа
46
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
невозможно привязать к конкретному подразделению, хотя их тоже приходится описывать и регламентировать. Для обозначения таких процессов можно использовать понятие «процедура».
Процедура — алгоритм выполнения некоторой части или процесса в целом.
Понятие процедуры вводится для решения следующих задач:
описания обезличенных процессов, которые могут использоваться в различных подразделениях организации разными сотрудниками (примеры процедура управления документооборотом, процедура управления договорами, процедура оформления заявки и т. п.);
упрощенного описания технологии выполнения процесса внутри нормативно-методических документов (описывается только алгоритм выполнения работы без указания требований к преобразуемыми обеспечивающим ресурсам).
Процедуры могут разрабатываться отдельно от конкретных, уникальных процессов организации. Как правило, область действия таких процедур распространяется на организацию в целом или на ее значительную часть. Характерный пример обезличенных процессов — процедуры, разрабатываемые при внедрении системы менеджмента качества. Пример. Процедура управления договорами — типичный пример обезличенного процесса. В ней, как правило, описана общая последовательность разработки, согласования и утверждения договора. Требования процедуры должны выполнять все сотрудники организации, которые имеют отношение к работе с договорами. Контроль актуальности процедуры может быть возложен, например, на юриста. Но назначить владельца процесса Управление договорами для организации в целом нельзя. Пример. В организации есть центр. Множество операторов постоянно находятся на связи — принимают входящие звонки, обзванивают
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
47
клиентов и т. п. Каждый оператор обязан выполнять работу по установленным процедурам. Их разработано несколько процедура приема входящих звонков, процедура отправки факсов и т. д. Сточки зрения директора в деятельности центра можно выделить несколько процессов, например:
обслуживание входящих звонков;
—
обслуживание исходящих звонков;
—
администрирование рабочих групп call-центра;
—
подключение клиента и т. д.
—
*
Рассмотрим процесс обслуживания входящих звонков. Сточки зрения директора центра важно, чтобы все входящие звонки были качественно обработаны при минимальном количестве операторов. Для процесса Обслуживание входящих звонков определены:
технология выполнения (описана в соответствующих процедурах);
—
требования к обеспечивающим ресурсам (необходимое оборудование, каналы связи, операторы с требуемыми навыками);
показатели для управления процессом в целом (количество обслуженных звонков, количество звонков, обработанных одним оператором, среднее время обработки одного звонка и т. д.).
При выполнении процесса каждый оператор в течение дня многократно повторяет работу по заданной процедуре. Процесс в целом характеризуется работой нескольких операторов в течение суток, недель, месяца. Сточки зрения владельца процесса (директора центра) значимы интегральные показатели работы, а для отдельного оператора важно выполнять свою работу в соответствии с требованиями процедуры. Рассмотрим рис. 1.2.5. На нем представлена деятельность подразделения, внутри которого выделено шесть операций. Часть деятельности структурирована в виде процесса А, который включает операции
1, 2, 3, 4 (другой процесс — Б включает операции 5 и 6). Операции процесса А выполняются последовательно, то есть работа переходит
*
Взяты некоторые процессы из опыта работы реального центра Показана линейная последовательность операций. В реальности схема может быть гораздо сложнее, содержать циклы и т. д
48
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
от одного сотрудника к другому. Допустим, что вначале рабочего дня процесс А начал осуществляться и к определенному времени операции и 2 были выполнены, а операция 3 — только запущена (флажок напротив операции 3). В это время на вход операции 1 поступил ресурс, требующий обработки, то есть процесс А запускается еще раз (флажок напротив операции 1). Как описать такую ситуацию при помощи определений Для этого вводится понятие экземпляр процесса. Рис. 1.2.5. Экземпляры процесса
Операция Операция Операция Операция Экземпляр № 1 процесса «А»
Операция Операция Операция Операция Экземпляр № 2 процесса «А»
Деятельность подразделения
Операция Операция Операция Операция Операция Операция Операция Операция Операция Операция 4
47
клиентов и т. п. Каждый оператор обязан выполнять работу по установленным процедурам. Их разработано несколько процедура приема входящих звонков, процедура отправки факсов и т. д. Сточки зрения директора в деятельности центра можно выделить несколько процессов, например:
обслуживание входящих звонков;
—
обслуживание исходящих звонков;
—
администрирование рабочих групп call-центра;
—
подключение клиента и т. д.
—
*
Рассмотрим процесс обслуживания входящих звонков. Сточки зрения директора центра важно, чтобы все входящие звонки были качественно обработаны при минимальном количестве операторов. Для процесса Обслуживание входящих звонков определены:
технология выполнения (описана в соответствующих процедурах);
—
требования к обеспечивающим ресурсам (необходимое оборудование, каналы связи, операторы с требуемыми навыками);
показатели для управления процессом в целом (количество обслуженных звонков, количество звонков, обработанных одним оператором, среднее время обработки одного звонка и т. д.).
При выполнении процесса каждый оператор в течение дня многократно повторяет работу по заданной процедуре. Процесс в целом характеризуется работой нескольких операторов в течение суток, недель, месяца. Сточки зрения владельца процесса (директора центра) значимы интегральные показатели работы, а для отдельного оператора важно выполнять свою работу в соответствии с требованиями процедуры. Рассмотрим рис. 1.2.5. На нем представлена деятельность подразделения, внутри которого выделено шесть операций. Часть деятельности структурирована в виде процесса А, который включает операции
1, 2, 3, 4 (другой процесс — Б включает операции 5 и 6). Операции процесса А выполняются последовательно, то есть работа переходит
*
Взяты некоторые процессы из опыта работы реального центра Показана линейная последовательность операций. В реальности схема может быть гораздо сложнее, содержать циклы и т. д
48
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
от одного сотрудника к другому. Допустим, что вначале рабочего дня процесс А начал осуществляться и к определенному времени операции и 2 были выполнены, а операция 3 — только запущена (флажок напротив операции 3). В это время на вход операции 1 поступил ресурс, требующий обработки, то есть процесс А запускается еще раз (флажок напротив операции 1). Как описать такую ситуацию при помощи определений Для этого вводится понятие экземпляр процесса. Рис. 1.2.5. Экземпляры процесса
Операция Операция Операция Операция Экземпляр № 1 процесса «А»
Операция Операция Операция Операция Экземпляр № 2 процесса «А»
Деятельность подразделения
Операция Операция Операция Операция Операция Операция Операция Операция Операция Операция 4
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
49
Экземпляр процесса — деятельность по выполнению совокупности операций процесса, обеспечивающая получение единичного результата процесса
*
.
За день бывает запущено и выполнено несколько экземпляров процесса. Если процесс автоматизирован, то его владелец может в течение рабочего дня оперативно отслеживать (проводить мониторинг) каждый экземпляр процесса, выявляя возникшие узкие места, проблемы и т. п. Сточки зрения управления процессом в целом больший интерес представляют интегральные показатели оценки процесса (задень, неделю, месяца не результаты выполнения его отдельных экземпляров. Оперировать понятием экземпляр процесса целесообразно только на уровне операционных процессов. Для более высокого уровня это понятие практически неприменимо. Использование понятия экземпляр процесса является важным при автоматизации операционных процессов при помощи систем
Work Flow, BPMS. Обсудив некоторые подходы к классификации процессов, я введу такое важное понятие, как архитектура (система процессов) организации. Архитектура (система процессов) — совокупность всех взаимосвязанных и взаимодействующих процессов организации.
На мой взгляд, внедрение процессного подхода возможно только в том случае, когда руководители научились видеть процессы, построили систему процессов организации. С практической точки зрения система процессов может быть оформлена в виде таблицы, где представлены:
процессы различных уровней (три–пять уровней в зависимости от размеров организации Некоторые операции из их общей совокупности при выполнении экземпляра процесса могут быть выполнены несколько раз (циклы, возвраты, доработки и т. п
50
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
участники процессов;
—
владельцы процессов;
—
границы процессов (по входам/выходам и событиям).
—
Подчеркну, что построение системы процессов не подразумевает их комплексного описания на всех уровнях в виде графических схем. Важно понять структуру процессов, их границы и взаимосвязи. На этапе построения системы процессов детальное описание и регламентация нецелесообразны. Подробно о методике построения системы процессов будет говориться в главе 3. Постепенно, походу внедрения процессного подхода процессы из системы процессов могут быть описаны и занесены в электронный репозиторий процессов организации. Часто такой репозиторий называют комплексной моделью организации. Модель — графическое, табличное, текстовое, символьное описание процесса либо их взаимосвязанная совокупность.
49
Экземпляр процесса — деятельность по выполнению совокупности операций процесса, обеспечивающая получение единичного результата процесса
*
.
За день бывает запущено и выполнено несколько экземпляров процесса. Если процесс автоматизирован, то его владелец может в течение рабочего дня оперативно отслеживать (проводить мониторинг) каждый экземпляр процесса, выявляя возникшие узкие места, проблемы и т. п. Сточки зрения управления процессом в целом больший интерес представляют интегральные показатели оценки процесса (задень, неделю, месяца не результаты выполнения его отдельных экземпляров. Оперировать понятием экземпляр процесса целесообразно только на уровне операционных процессов. Для более высокого уровня это понятие практически неприменимо. Использование понятия экземпляр процесса является важным при автоматизации операционных процессов при помощи систем
Work Flow, BPMS. Обсудив некоторые подходы к классификации процессов, я введу такое важное понятие, как архитектура (система процессов) организации. Архитектура (система процессов) — совокупность всех взаимосвязанных и взаимодействующих процессов организации.
На мой взгляд, внедрение процессного подхода возможно только в том случае, когда руководители научились видеть процессы, построили систему процессов организации. С практической точки зрения система процессов может быть оформлена в виде таблицы, где представлены:
процессы различных уровней (три–пять уровней в зависимости от размеров организации Некоторые операции из их общей совокупности при выполнении экземпляра процесса могут быть выполнены несколько раз (циклы, возвраты, доработки и т. п
50
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
участники процессов;
—
владельцы процессов;
—
границы процессов (по входам/выходам и событиям).
—
Подчеркну, что построение системы процессов не подразумевает их комплексного описания на всех уровнях в виде графических схем. Важно понять структуру процессов, их границы и взаимосвязи. На этапе построения системы процессов детальное описание и регламентация нецелесообразны. Подробно о методике построения системы процессов будет говориться в главе 3. Постепенно, походу внедрения процессного подхода процессы из системы процессов могут быть описаны и занесены в электронный репозиторий процессов организации. Часто такой репозиторий называют комплексной моделью организации. Модель — графическое, табличное, текстовое, символьное описание процесса либо их взаимосвязанная совокупность.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 21
Моделирование (описание) процессов — отражение в виде модели субъективного видения реально существующих в организации процессов.
Методика (формат, нотация) создания модели процесса — совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели.
Сейчас термин моделирование процессов вполне устоялся, хотя по большей части в компаниях выполняют нереальное моделирование, а простое описание процессов. В книге термины моделирование процессов и описание процессов рассматриваются в качестве синонимов.
*
С определением всех параметров процесса, созданием математической модели и последующими расчетами при помощи какого-либо инструментария (программного обеспечения.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 1.2.8. Показатели для управления процессом
Чтобы управлять процессами, нужны показатели. В рамках процесс- ного подхода для каждого процесса определяется группа показателей, которые необходимы владельцу процесса для управления.
Показатель — количественный или качественный параметр, характеризующий объект управления.
Как правило, для каждого показателя определяют:
наименование и код в системе показателей организации;
—
перечень должностных лиц и организаций, получающих показатель в составе планов (отчетов);
должность лица, ответственного за достижение целевого значения показателя;
должность лица, ответственного за расчет показателя;
—
периодичность расчета показателя и отчетный период;
—
текстовое описание;
—
единицу измерения;
—
методику расчета;
—
перечень документов, содержащих информацию, необходимую для расчета показателя;
перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель.
—
Можно выделить три категории показателей, необходимых для управления процессами.
Показатель процесса — показатель, характеризующий процесс как объект управления.
Показатель выхода (продукта) процесса — показатель, характеризующий выход (продукт) процесса как объект управления
52
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Показатель удовлетворенности потребителя процесса — показатель, характеризующий степень удовлетворенности потребителя процесса выходом (продуктом) процесса.
На практике зачастую показатели могут относиться сразу к нескольким категориям. Это вполне нормально. Важна неформальная классификация (она только помогает выявить нужные показатели, ареальный набор показателей для управления. Пример. Организация продает автозапчасти. Запрошлый месяц было реализовано 200 амортизаторов для определенной модели автомашин. Объем продаж амортизаторов является показателем процесса. Какой же показатель в данном случае может характеризовать продукт Например, доля амортизаторов (из числа реализованных за месяц, которые вышли из строя в течение трех месяцев с момента продажи. На основе анализа данного показателя можно принять решение о соответствии цены эксплуатационным характеристикам товара, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов его качеством Сточки зрения удовлетворенности клиентов полезно подсчитать количество рекламаций по качеству амортизаторов и других запчастей. Качество результата процесса — степень соответствия результатов процесса требованиями ожиданиям потребителей.
С точки зрения практики важны еще два определения:
Результативность процесса — степень достижения результатов процесса в соответствии с установленными требованиями, в том числе требованиями потребителей.
Эффективность процесса — отношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами Конечно, такой показатель рассчитать непросто. Но поставить такую задачу все- таки можно.
Чтобы управлять процессами, нужны показатели. В рамках процесс- ного подхода для каждого процесса определяется группа показателей, которые необходимы владельцу процесса для управления.
Показатель — количественный или качественный параметр, характеризующий объект управления.
Как правило, для каждого показателя определяют:
наименование и код в системе показателей организации;
—
перечень должностных лиц и организаций, получающих показатель в составе планов (отчетов);
должность лица, ответственного за достижение целевого значения показателя;
должность лица, ответственного за расчет показателя;
—
периодичность расчета показателя и отчетный период;
—
текстовое описание;
—
единицу измерения;
—
методику расчета;
—
перечень документов, содержащих информацию, необходимую для расчета показателя;
перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель.
—
Можно выделить три категории показателей, необходимых для управления процессами.
Показатель процесса — показатель, характеризующий процесс как объект управления.
Показатель выхода (продукта) процесса — показатель, характеризующий выход (продукт) процесса как объект управления
52
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Показатель удовлетворенности потребителя процесса — показатель, характеризующий степень удовлетворенности потребителя процесса выходом (продуктом) процесса.
На практике зачастую показатели могут относиться сразу к нескольким категориям. Это вполне нормально. Важна неформальная классификация (она только помогает выявить нужные показатели, ареальный набор показателей для управления. Пример. Организация продает автозапчасти. Запрошлый месяц было реализовано 200 амортизаторов для определенной модели автомашин. Объем продаж амортизаторов является показателем процесса. Какой же показатель в данном случае может характеризовать продукт Например, доля амортизаторов (из числа реализованных за месяц, которые вышли из строя в течение трех месяцев с момента продажи. На основе анализа данного показателя можно принять решение о соответствии цены эксплуатационным характеристикам товара, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов его качеством Сточки зрения удовлетворенности клиентов полезно подсчитать количество рекламаций по качеству амортизаторов и других запчастей. Качество результата процесса — степень соответствия результатов процесса требованиями ожиданиям потребителей.
С точки зрения практики важны еще два определения:
Результативность процесса — степень достижения результатов процесса в соответствии с установленными требованиями, в том числе требованиями потребителей.
Эффективность процесса — отношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами Конечно, такой показатель рассчитать непросто. Но поставить такую задачу все- таки можно.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
53
Результативность процесса показывает отношение достигнутых фактических результатов по процессу к запланированным. Эффективность, в свою очередь, характеризует расход ресурсов различного вида для получения результатов процесса. Более подробно разработка и использование показателей описываются в главе 6.
1.2.9. Определение процессного подхода
Итак, я представил необходимые определения. Осталось дать определение процессного подхода
*
Процессный подход к управлению — построение в компании системы процессов, управление этими процессами для получения наилучших результатов, повышения эффективности и обеспечения удовлетворенности потребителей.
Определение процессного подхода выглядит весьма просто, нона практике внедрить его нелегко. Необходимо построить систему процессов (увидеть процессы организации) и начать реально управлять этими процессами. Главная цель управления процессами — успешное развитие организации путем совершенствования процессов. Процессное управление позволяет обеспечить:
ориентацию на потребителя, повышение качества продуктов и услуг организации;
рост объемов продаж, увеличение прибыли;
—
постоянное повышение эффективности деятельности организации В настоящее время в некоторых компаниях используется понятие «процессиро- вание». «Процессирование» — новомодный термин, означающий описание, регламентацию и управление процессами мне он не нравится. Многие термины приходят к нам с Запада. Но лучше обходиться своими формулировками, и русский язык для этого достаточно богат
54
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
прозрачность, управляемость организации сточки зрения собственников и менеджеров верхнего уровня;
развитие новой культуры управления (управление, основанное на фактах, уважение к людям и т. д.);
вовлеченность персонала в улучшения, комфортность работы;
—
возможность тиражирования стандартных процессов;
—
возможность успешно развиваться и долго сохранять лидерство на рынке.
Основой для совершенствования процессов является цикл Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) — цикл непрерывного улучшения процессов Шухарта—Деминга
Более подробно цикл PDCA рассмотрен в главе 6.
1.3. Обоснование эффективности процессного подхода. Стабильность и воспроизводимость процесса
Основная задача данного пункта — показать, что структурированный и управляемый процесс всегда эффективнее хаотичной и плохо управляемой деятельности. Как ни странно, некоторым руководителям это утверждение не кажется очевидным. Когда речь заходит о необходимости описания и наладки процессов, они заявляют Мы итак нормально работаем. Зачем нам еще заниматься какими-то процессами, что-то описывать, анализировать Рассмотрим схему, представленную на рис. 1.3.1. На рис. 1.3.1 представлен график изменения значений одного из показателей, характеризующих результат процесса. Видно, что за все время измерения этого показателя его значения не выходили за верхнюю и нижнюю границы. Если мы можем обоснованно
*
В данном параграфе сделана попытка обосновать эффективность процессного подхода без детального рассмотрения методов статистического управления процессами.
53
Результативность процесса показывает отношение достигнутых фактических результатов по процессу к запланированным. Эффективность, в свою очередь, характеризует расход ресурсов различного вида для получения результатов процесса. Более подробно разработка и использование показателей описываются в главе 6.
1.2.9. Определение процессного подхода
Итак, я представил необходимые определения. Осталось дать определение процессного подхода
*
Процессный подход к управлению — построение в компании системы процессов, управление этими процессами для получения наилучших результатов, повышения эффективности и обеспечения удовлетворенности потребителей.
Определение процессного подхода выглядит весьма просто, нона практике внедрить его нелегко. Необходимо построить систему процессов (увидеть процессы организации) и начать реально управлять этими процессами. Главная цель управления процессами — успешное развитие организации путем совершенствования процессов. Процессное управление позволяет обеспечить:
ориентацию на потребителя, повышение качества продуктов и услуг организации;
рост объемов продаж, увеличение прибыли;
—
постоянное повышение эффективности деятельности организации В настоящее время в некоторых компаниях используется понятие «процессиро- вание». «Процессирование» — новомодный термин, означающий описание, регламентацию и управление процессами мне он не нравится. Многие термины приходят к нам с Запада. Но лучше обходиться своими формулировками, и русский язык для этого достаточно богат
54
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
прозрачность, управляемость организации сточки зрения собственников и менеджеров верхнего уровня;
развитие новой культуры управления (управление, основанное на фактах, уважение к людям и т. д.);
вовлеченность персонала в улучшения, комфортность работы;
—
возможность тиражирования стандартных процессов;
—
возможность успешно развиваться и долго сохранять лидерство на рынке.
Основой для совершенствования процессов является цикл Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) — цикл непрерывного улучшения процессов Шухарта—Деминга
Более подробно цикл PDCA рассмотрен в главе 6.
1.3. Обоснование эффективности процессного подхода. Стабильность и воспроизводимость процесса
Основная задача данного пункта — показать, что структурированный и управляемый процесс всегда эффективнее хаотичной и плохо управляемой деятельности. Как ни странно, некоторым руководителям это утверждение не кажется очевидным. Когда речь заходит о необходимости описания и наладки процессов, они заявляют Мы итак нормально работаем. Зачем нам еще заниматься какими-то процессами, что-то описывать, анализировать Рассмотрим схему, представленную на рис. 1.3.1. На рис. 1.3.1 представлен график изменения значений одного из показателей, характеризующих результат процесса. Видно, что за все время измерения этого показателя его значения не выходили за верхнюю и нижнюю границы. Если мы можем обоснованно
*
В данном параграфе сделана попытка обосновать эффективность процессного подхода без детального рассмотрения методов статистического управления процессами.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
55
(то есть при помощи определенной методики) предсказать, что значение показателя не выйдет за указанные границы в течение разумного времени, то это означает, что процесс является стабильным (по рассматриваемому показателю. Какое время считать разумным Если период наблюдения составил один квартал, то разумным временем формирования прогноза можно считать, например, месяц. Безусловно, при наличии возможности лучше выполнить соответствующие расчеты, построить контрольные карты Шухарта и определить, находится ли процесс в состоянии статистической управляемости см. [6]). Но поскольку многим руководителям этот метод кажется слишком сложным, введем для себя следующие определения. Стабильный процесс в широком смысле — процесс, поведение которого по ряду показателей можно предсказать на некоторую перспективу с определенной степенью точности, достаточной для принятия управленческих решений.
На рис. 1.3.1 приведены допустимые (верхнее и нижнее) значения показателя и его номинальное (целевое) значение. Это могут быть,
*
Обычно стабильность процесса определяют на основе понятия статистической управляемости. Рис. 1.3.1. Стабильный и воспроизводимый процесс (в широком смысле)
Значения показателя результата процесса
Время
Верхняя граница
Среднее значение
Фактические
значения
Допустимые значения
показателя
Прогнозные
значения
Распределение значений
показателя
Нижняя граница
Номинальное значение показателя
56
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
например, требования потребителя по допускам по рассматриваемому показателю результата процесса. Видно, что значение показателя все время находилось внутри области допустимых значений. Можно сказать, что процесс в течение этого времени был воспроизводим поданному показателю. Также на рис. 1.3.1 показано распределение значений показателя поданным, полученным за все время наблюдений
*
Воспроизводимый процесс в широком смысле — стабильный процесс, показатели которого находятся в пределах установленных требований (допусков) в течение интервала времени, приемлемого сточки зрения возможности принятия управленческих решений.
Очевидно, что стабильный процесс не всегда воспроизводим. Если значения показателя выходят заграницы допуска, то результаты процесса будут несоответствующими, дефектными. Потребитель может отказаться от такой продукции/услуг. Все придется переделывать, выпускать заново и т. п. Это приведет к потерям ресурсов и снижению эффективности (отношение полученного результата к затраченным ресурсам. Некоторые организации имеют вполне устоявшиеся, стабильные процессы. Хотя эффективность их работы низкая, но вполне приемлемая сточки зрения собственников и менеджмента. Если внешние потребители не могут получить продукцию/услуги у другой компании, то будут вынуждены приобретать ее у рассматриваемой организации. Сточки зрения потребителя ее процессы не будут воспроизводимыми.
На рис. 1.3.2 представлены распределение значений показателя (тоже, что и на рис. 1.3.1) и функция потерь Генити Тагути. Тагути показал, что в ближайшей окрестности номинального значения показателя вид функции потерь представляет собой параболу. Функция потерь
*
Форма распределения показана условно, но это распределение в любом случае не является нормальным.
**
Реальная функция потерь необязательно должна выглядеть как парабола. Кроме того, для нее существует некоторое максимальное значение потерь, ограничивающее эту функция сверху.
55
(то есть при помощи определенной методики) предсказать, что значение показателя не выйдет за указанные границы в течение разумного времени, то это означает, что процесс является стабильным (по рассматриваемому показателю. Какое время считать разумным Если период наблюдения составил один квартал, то разумным временем формирования прогноза можно считать, например, месяц. Безусловно, при наличии возможности лучше выполнить соответствующие расчеты, построить контрольные карты Шухарта и определить, находится ли процесс в состоянии статистической управляемости см. [6]). Но поскольку многим руководителям этот метод кажется слишком сложным, введем для себя следующие определения. Стабильный процесс в широком смысле — процесс, поведение которого по ряду показателей можно предсказать на некоторую перспективу с определенной степенью точности, достаточной для принятия управленческих решений.
На рис. 1.3.1 приведены допустимые (верхнее и нижнее) значения показателя и его номинальное (целевое) значение. Это могут быть,
*
Обычно стабильность процесса определяют на основе понятия статистической управляемости. Рис. 1.3.1. Стабильный и воспроизводимый процесс (в широком смысле)
Значения показателя результата процесса
Время
Верхняя граница
Среднее значение
Фактические
значения
Допустимые значения
показателя
Прогнозные
значения
Распределение значений
показателя
Нижняя граница
Номинальное значение показателя
56
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
например, требования потребителя по допускам по рассматриваемому показателю результата процесса. Видно, что значение показателя все время находилось внутри области допустимых значений. Можно сказать, что процесс в течение этого времени был воспроизводим поданному показателю. Также на рис. 1.3.1 показано распределение значений показателя поданным, полученным за все время наблюдений
*
Воспроизводимый процесс в широком смысле — стабильный процесс, показатели которого находятся в пределах установленных требований (допусков) в течение интервала времени, приемлемого сточки зрения возможности принятия управленческих решений.
Очевидно, что стабильный процесс не всегда воспроизводим. Если значения показателя выходят заграницы допуска, то результаты процесса будут несоответствующими, дефектными. Потребитель может отказаться от такой продукции/услуг. Все придется переделывать, выпускать заново и т. п. Это приведет к потерям ресурсов и снижению эффективности (отношение полученного результата к затраченным ресурсам. Некоторые организации имеют вполне устоявшиеся, стабильные процессы. Хотя эффективность их работы низкая, но вполне приемлемая сточки зрения собственников и менеджмента. Если внешние потребители не могут получить продукцию/услуги у другой компании, то будут вынуждены приобретать ее у рассматриваемой организации. Сточки зрения потребителя ее процессы не будут воспроизводимыми.
На рис. 1.3.2 представлены распределение значений показателя (тоже, что и на рис. 1.3.1) и функция потерь Генити Тагути. Тагути показал, что в ближайшей окрестности номинального значения показателя вид функции потерь представляет собой параболу. Функция потерь
*
Форма распределения показана условно, но это распределение в любом случае не является нормальным.
**
Реальная функция потерь необязательно должна выглядеть как парабола. Кроме того, для нее существует некоторое максимальное значение потерь, ограничивающее эту функция сверху.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
57
показывает величину потерь ресурсов различного вида, которые возникают в организации при отклонении значений показателя процесса от номинального.
Рис. 1.3.2 демонстрирует случай так называемого центрированного процесса (среднее значение показателя совпадает с номинальным. Общая величина потерь организации, связанных с выполнением данного процесса, будет пропорциональна площади под графиком, который получается при перемножении распределения значений показателя и функции потерь Тагути. Для центрированного процесса эти потери располагаются на рис. 1.3.2 внизу слева. Справа на том же рисунке показан так называемый смещенный процесс (среднее значение показателя отличается от номинального) и потери, которые возникают для такого процесса (внизу справа. Очевидно, что потери будут минимальны, если среднее значение показателя совпадает с номинальным (попадание точно в цель, а распределение показателя относительно узкое (минимальная дисперсия).
Таким образом, можно сделать простой вывод:
Потери ресурсов для стабильного и воспроизводимого процесса будут всегда меньше потерь в случае нестабильного и невос-
производимого процесса.
Иными словами, если процесс неструктурирован, находится в состоянии близком к хаосу, то потери ресурсов в нем всегда выше, чем в регламентированном, управляемом и стабильном процессе.
1.3.2. Вариации процесса
Какие факторы влияют на стабильность процесса Обсуждая этот вопрос, необходимо использовать понятие вариации. Под вариацией можно понимать отклонение значений показателей, характеризующих процесс, от среднего значения. Очевидно, что все в мире подвержено вариациям. Каковы причины вариаций Профессор Э. Деминг (см. [4]) выделял две группы причин общие и особые. С моей точки зрения,
57
показывает величину потерь ресурсов различного вида, которые возникают в организации при отклонении значений показателя процесса от номинального.
Рис. 1.3.2 демонстрирует случай так называемого центрированного процесса (среднее значение показателя совпадает с номинальным. Общая величина потерь организации, связанных с выполнением данного процесса, будет пропорциональна площади под графиком, который получается при перемножении распределения значений показателя и функции потерь Тагути. Для центрированного процесса эти потери располагаются на рис. 1.3.2 внизу слева. Справа на том же рисунке показан так называемый смещенный процесс (среднее значение показателя отличается от номинального) и потери, которые возникают для такого процесса (внизу справа. Очевидно, что потери будут минимальны, если среднее значение показателя совпадает с номинальным (попадание точно в цель, а распределение показателя относительно узкое (минимальная дисперсия).
Таким образом, можно сделать простой вывод:
Потери ресурсов для стабильного и воспроизводимого процесса будут всегда меньше потерь в случае нестабильного и невос-
производимого процесса.
Иными словами, если процесс неструктурирован, находится в состоянии близком к хаосу, то потери ресурсов в нем всегда выше, чем в регламентированном, управляемом и стабильном процессе.
1.3.2. Вариации процесса
Какие факторы влияют на стабильность процесса Обсуждая этот вопрос, необходимо использовать понятие вариации. Под вариацией можно понимать отклонение значений показателей, характеризующих процесс, от среднего значения. Очевидно, что все в мире подвержено вариациям. Каковы причины вариаций Профессор Э. Деминг (см. [4]) выделял две группы причин общие и особые. С моей точки зрения,
Рис. Потери для центрированного и смещенного процессов График построен на основе примера приведенного в главе книги Средние потери на единицу продукции Смещенный процесс Средние потери на единицу продукции Цен трированный процесс Функция потерь Г. Т
аг
ут
и
Номина
льно
е значение пок
аз
ат
ел
я
Сре
дне
е значение пок
аз
ат
ел
я
Знач ен и
е показателя iФункiiциiiя потерь Г. Т
аг
ут
и
Номина
льно
е значение пок
аз
ат
ел
я
Сре
дне
е значение
пок
аз
ат
ел
я
Знач ен и
е показателя Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
59
общие причины можно также назвать системными. Рассмотрим каждую из двух групп причин. На любой процесс воздействует большое количество факторов, отдельное влияние каждого из которых невелико. Эти факторы действуют постоянно и меняются относительно медленно (по сравнению с циклом выполнения процесса. В совокупности они создают систему, в которой функционирует процесс. Эти факторы можно назвать общими причинами вариаций. Вторая группа факторов — это те, что действуют непредсказуемо, по неизвестному для нас закону. При этом они сильно влияют на процесс, выводя его из стабильного состояния. Такие факторы можно назвать особыми причинами вариаций. На рис. 1.3.3 показано, чтó происходит с процессом стечением времени. Допустим, что процесс был приведен в стабильное состояние. Нов дальнейшем анализ стабильности процесса не производился, причины вариаций не выявлялись и не устранялись. Со временем рис. 1.3.3) на процесс начали воздействовать особые причины. В такой ситуации показатели процесса рано или поздно выйдут за допустимые границы, сам он перестанет быть стабильными воспроизводимым. Потери возрастут, эффективность снизится. Менеджмент Рис. 1.3.3. Влияние общих и особых причин
Время
ПРОЦЕСС
ПРОЦЕСС
Общие причины вариаций
Особые причины вариаций
60
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
начнет прилагать героические усилия для получения приемлемых результатов, пытаясь управлять процессом, находящимся, по сути, в состоянии, близком к хаосу. За эту деятельность он будет требовать награды (премии, бонусы, повышение по службе и т. п. В организации начнет развиваться культура героев.
Можно сделать вывод, что:
Неструктурированный и неадекватно управляемый процесс со временем приходит в состояние, близкое к хаосу. При этом он может выдавать приемлемые результаты только за счет героических усилий менеджмента и нерационального расходования ресурсов.
1.3.3. Экономическая целесообразность регламентации процесса
Рассмотрим следующую ситуацию. Представим, что мы потратили определенное время и ресурсы на приведение процесса к стабильному состоянию. Определим некоторые значения — период времени, потраченного на приведение процесса к стабильному состоянию;
∑
опт. величина ресурсов (затраты, израсходованных на эту деятельность (опт. — от слова оптимизация. Предполагается, что система управления процессом налажена и обеспечивает оперативное выявление и устранение особых причин вариаций процесса. Затраты на построение такой системы мы включили в ∑
опт.
За время T процесс находится в стабильном и воспроизводимом состоянии, выпускает приемлемую сточки зрения потребителя продукцию (оказывает услуги. Величина ресурсов, израсходованных на деятельность процесса за время T, составит:
∑
опт. пр величина ресурсов, израсходованных на операционную деятельность по оптимизированному, стабильному и воспроизводимому процессу за время T.
62
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Очевидно, что в такой идеальной ситуации через некоторое время неравенство (2) всегда будет справедливо. В рассматриваемом случае
аг
ут
и
Номина
льно
е значение пок
аз
ат
ел
я
Сре
дне
е значение пок
аз
ат
ел
я
Знач ен и
е показателя iФункiiциiiя потерь Г. Т
аг
ут
и
Номина
льно
е значение пок
аз
ат
ел
я
Сре
дне
е значение
пок
аз
ат
ел
я
Знач ен и
е показателя Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
59
общие причины можно также назвать системными. Рассмотрим каждую из двух групп причин. На любой процесс воздействует большое количество факторов, отдельное влияние каждого из которых невелико. Эти факторы действуют постоянно и меняются относительно медленно (по сравнению с циклом выполнения процесса. В совокупности они создают систему, в которой функционирует процесс. Эти факторы можно назвать общими причинами вариаций. Вторая группа факторов — это те, что действуют непредсказуемо, по неизвестному для нас закону. При этом они сильно влияют на процесс, выводя его из стабильного состояния. Такие факторы можно назвать особыми причинами вариаций. На рис. 1.3.3 показано, чтó происходит с процессом стечением времени. Допустим, что процесс был приведен в стабильное состояние. Нов дальнейшем анализ стабильности процесса не производился, причины вариаций не выявлялись и не устранялись. Со временем рис. 1.3.3) на процесс начали воздействовать особые причины. В такой ситуации показатели процесса рано или поздно выйдут за допустимые границы, сам он перестанет быть стабильными воспроизводимым. Потери возрастут, эффективность снизится. Менеджмент Рис. 1.3.3. Влияние общих и особых причин
Время
ПРОЦЕСС
ПРОЦЕСС
Общие причины вариаций
Особые причины вариаций
60
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
начнет прилагать героические усилия для получения приемлемых результатов, пытаясь управлять процессом, находящимся, по сути, в состоянии, близком к хаосу. За эту деятельность он будет требовать награды (премии, бонусы, повышение по службе и т. п. В организации начнет развиваться культура героев.
Можно сделать вывод, что:
Неструктурированный и неадекватно управляемый процесс со временем приходит в состояние, близкое к хаосу. При этом он может выдавать приемлемые результаты только за счет героических усилий менеджмента и нерационального расходования ресурсов.
1.3.3. Экономическая целесообразность регламентации процесса
Рассмотрим следующую ситуацию. Представим, что мы потратили определенное время и ресурсы на приведение процесса к стабильному состоянию. Определим некоторые значения — период времени, потраченного на приведение процесса к стабильному состоянию;
∑
опт. величина ресурсов (затраты, израсходованных на эту деятельность (опт. — от слова оптимизация. Предполагается, что система управления процессом налажена и обеспечивает оперативное выявление и устранение особых причин вариаций процесса. Затраты на построение такой системы мы включили в ∑
опт.
За время T процесс находится в стабильном и воспроизводимом состоянии, выпускает приемлемую сточки зрения потребителя продукцию (оказывает услуги. Величина ресурсов, израсходованных на деятельность процесса за время T, составит:
∑
опт. пр величина ресурсов, израсходованных на операционную деятельность по оптимизированному, стабильному и воспроизводимому процессу за время T.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
61
Представим себе, что мы не проводили оптимизацию процесса и не создали систему управления, обеспечивающую поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии. За время T расход ресурсов на деятельность неоптимизированного процесса составит:
∑
не опт.
пр.
величина ресурсов, израсходованных на операционную деятельность по неоптимизированному процессу за время Таким образом, расход ресурсов на нестабильный процесс всегда больше расхода ресурсов на стабильный и воспроизводимый процесс, то есть справедливо неравенство:
∑
опт. пр < не опт.
пр. Запишем также следующее неравенство:
∑
опт.
+ ∑
опт. пр < не опт.
пр.
(2)
Неравенство (2) означает, что сумма затратна оптимизацию процесса и операционных затратна его выполнение за время T меньше суммы затратна неоптимизированный, нестабильный процесс. При каких условиях это неравенство будет справедливо Тогда, когда за время T затраты на оптимизацию успеют окупиться. Рассмотрим некоторые практические ситуации.
Ситуация 1. Стабильная внешняя среда.
Данная идеальная ситуация характеризуется тем, что:
система общих причин, воздействующих на процесс, не изменяется в течение неограниченного времени;
воздействие возникающих особых причин не является чрезмерным система управления обеспечивает устранение особых причини поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии Пример чрезмерного влияния особой причины — взрыв газовой магистрали, который привел к выгоранию всего предприятия.
61
Представим себе, что мы не проводили оптимизацию процесса и не создали систему управления, обеспечивающую поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии. За время T расход ресурсов на деятельность неоптимизированного процесса составит:
∑
не опт.
пр.
величина ресурсов, израсходованных на операционную деятельность по неоптимизированному процессу за время Таким образом, расход ресурсов на нестабильный процесс всегда больше расхода ресурсов на стабильный и воспроизводимый процесс, то есть справедливо неравенство:
∑
опт. пр < не опт.
пр. Запишем также следующее неравенство:
∑
опт.
+ ∑
опт. пр < не опт.
пр.
(2)
Неравенство (2) означает, что сумма затратна оптимизацию процесса и операционных затратна его выполнение за время T меньше суммы затратна неоптимизированный, нестабильный процесс. При каких условиях это неравенство будет справедливо Тогда, когда за время T затраты на оптимизацию успеют окупиться. Рассмотрим некоторые практические ситуации.
Ситуация 1. Стабильная внешняя среда.
Данная идеальная ситуация характеризуется тем, что:
система общих причин, воздействующих на процесс, не изменяется в течение неограниченного времени;
воздействие возникающих особых причин не является чрезмерным система управления обеспечивает устранение особых причини поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии Пример чрезмерного влияния особой причины — взрыв газовой магистрали, который привел к выгоранию всего предприятия.
62
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Очевидно, что в такой идеальной ситуации через некоторое время неравенство (2) всегда будет справедливо. В рассматриваемом случае
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 21
τ << T. Итак, в случае стабильной внешней среды затраты на внедрение
процессного управления всегда окупаются стечением времени. Ситуация 2. Медленные изменения внешней среды.
Ситуация 2 характеризуется тем, что:
система общих причин, воздействующих на процесс, медленно меняется со временем. При этом система управления успевает адаптировать процесс к изменяющимся условиям без существенных, скачкообразных изменений. Привлечение дополнительных ресурсов не требуется;
воздействие возникающих особых причин не является чрезмерным система управления обеспечивает устранение особых причини поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии.
В такой ситуации неравенство (2) также будет справедливо сне- которого момента времени. Хотя этот момент может наступить позже, чем в ситуации 1. В данном случае τ < T. Величина T характеризует временной интервал работы процесса до момента идентифицируемого изменения внешней среды. Ситуация 3. Резкие изменения внешней среды.
процессного управления всегда окупаются стечением времени. Ситуация 2. Медленные изменения внешней среды.
Ситуация 2 характеризуется тем, что:
система общих причин, воздействующих на процесс, медленно меняется со временем. При этом система управления успевает адаптировать процесс к изменяющимся условиям без существенных, скачкообразных изменений. Привлечение дополнительных ресурсов не требуется;
воздействие возникающих особых причин не является чрезмерным система управления обеспечивает устранение особых причини поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии.
В такой ситуации неравенство (2) также будет справедливо сне- которого момента времени. Хотя этот момент может наступить позже, чем в ситуации 1. В данном случае τ < T. Величина T характеризует временной интервал работы процесса до момента идентифицируемого изменения внешней среды. Ситуация 3. Резкие изменения внешней среды.
Ситуация 3 характеризуется тем, что:
система общих причин, воздействующих на процесс, со временем резко и непредсказуемо меняется система управления не успевает адаптировать процесс к изменяющимся условиям требуется привлечение дополнительных ресурсов для стабилизации процесса Например, совершенствование производственного процесса без полной замены оборудования.
**
По сути, часть общих причин становится особыми причинами.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
63
воздействие возникающих особых причин является существенным ипревышает возможности системы управления по обеспечению стабильного состояния требуется существенная реорганизация процесса, привлечение дополнительных ресурсов.
Для данной ситуации τ T, то есть интервал времени, после которого происходят резкие, существенные изменения внешних условий, сопоставим со временем, потраченным на оптимизацию системы управления. В рассматриваемой ситуации неравенство (2) может оказаться несправедливым. Если в такой ситуации затягивать проект внедрения процессного подхода, то эффект никогда не будет получен Анализ трех рассмотренных ситуаций позволяет сформулировать следующие четыре предположения:
Для организаций, ведущих деятельность в условиях стабильной внешней среды, внедрение процессного подхода всегда приводит к росту эффективности.
Для организаций, работающих в умеренно нестабильных
2. внешних условиях, внедрение процессного подхода может дать эффектно нужно обратить особое внимание на длительность проекта внедрения и адаптивность построенной системы управления к изменениям внешней среды.
Для организаций, функционирующих в умеренно нестабильных, хаотичных внешних условиях (τ T), длительность проекта внедрения процессного подхода и возможность системы управления к быстрой и гибкой адаптации являются критическими факторами успеха.
Для организаций, работающих в весьма нестабильных внешних условиях (τ >> T), внедрение процессного подхода может не принести ожидаемого эффекта. В данной ситуации деятельность организации возможна только благодаря наличию культуры героев и расходованию дополнительных ресурсов.
*
Например, в ситуации войны.
63
воздействие возникающих особых причин является существенным ипревышает возможности системы управления по обеспечению стабильного состояния требуется существенная реорганизация процесса, привлечение дополнительных ресурсов.
Для данной ситуации τ T, то есть интервал времени, после которого происходят резкие, существенные изменения внешних условий, сопоставим со временем, потраченным на оптимизацию системы управления. В рассматриваемой ситуации неравенство (2) может оказаться несправедливым. Если в такой ситуации затягивать проект внедрения процессного подхода, то эффект никогда не будет получен Анализ трех рассмотренных ситуаций позволяет сформулировать следующие четыре предположения:
Для организаций, ведущих деятельность в условиях стабильной внешней среды, внедрение процессного подхода всегда приводит к росту эффективности.
Для организаций, работающих в умеренно нестабильных
2. внешних условиях, внедрение процессного подхода может дать эффектно нужно обратить особое внимание на длительность проекта внедрения и адаптивность построенной системы управления к изменениям внешней среды.
Для организаций, функционирующих в умеренно нестабильных, хаотичных внешних условиях (τ T), длительность проекта внедрения процессного подхода и возможность системы управления к быстрой и гибкой адаптации являются критическими факторами успеха.
Для организаций, работающих в весьма нестабильных внешних условиях (τ >> T), внедрение процессного подхода может не принести ожидаемого эффекта. В данной ситуации деятельность организации возможна только благодаря наличию культуры героев и расходованию дополнительных ресурсов.
*
Например, в ситуации войны.
64
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Структурированный процесс или самоорганизация?
За счет чего нестабильная, хаотичная деятельность может давать приемлемый результат на выходе Рассмотрим рис. 1.3.4. На нем представлена деятельность подразделения организации. Часть этой деятельности является структурированной в виде процесса, состоящего из четырех операций. Процесс регламентирован и находится в стабильном и воспроизводимом состоянии. Связи между операциями процесса четко определены, то есть входы/выхо- ды специфицированы и согласованы. На рис. 1.3.4 формализованные операции закрашены темным фоном, а формализованные связи показаны в виде стрелок. Остальная часть деятельности подразделения не структурирована в виде процессов, то есть отсутствуют какие-либо регламентирующие документы (регламенты, инструкции, спецификации и т. п. Кстати, на практике часто бывает так:
Рис. 1.3.4. Структурирование и самоорганизация деятельности
Деятельность подразделения
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
— операция четко структурированного процесса неструктурированная деятельность регламентированные взаимодействия неформальное взаимодействие
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
65
есть положение о подразделении, в котором поверхностно описаны его функции (редко можно встретить в нем матрицу ответственности, где эти функции распределены между со- трудниками);
должностные инструкции сотрудников являются очень общими, по ним невозможно работать. На рис. 1.3.4 неструктурированная часть деятельности подразделения показана в виде заштрихованных операций, а неформальные связи между ними имеют вид пружинок. Подразделение, представленное на рис. 1.3.4, работает и выдает на выходе требуемые результаты, но только часть из них является итогом выполнения регламентированного и стабильного процесса. Остальное — это выход неформализованной, неструктурированной деятельности. При этом руководитель и сотрудники подразделения регулярно получают зарплату и премии за хорошую работу. Как такое может быть За счет чего удается получить результат при полном отсутствии регламентации Дело в том, что часть деятельности, которая не структурирована в виде процесса, выполняется за счет самоорганизации коллектива подразделения. В данном контексте мы понимаем под самоорганизацией способность группы людей налаживать связи и создавать недокументированные технологии выполнения работы для решения поставленных задач. Чтобы путем самоорганизации можно было получить результат, необходимо наличие квалифицированного руководителя, способного организовать работу нужным образом;
сотрудников (как правило, в избыточном количестве);
—
компетенций у этих сотрудников (в том числе у некоторых из них должны быть компетенции в области управления);
мотивации у сотрудников решить поставленные руководством задачи.
65
есть положение о подразделении, в котором поверхностно описаны его функции (редко можно встретить в нем матрицу ответственности, где эти функции распределены между со- трудниками);
должностные инструкции сотрудников являются очень общими, по ним невозможно работать. На рис. 1.3.4 неструктурированная часть деятельности подразделения показана в виде заштрихованных операций, а неформальные связи между ними имеют вид пружинок. Подразделение, представленное на рис. 1.3.4, работает и выдает на выходе требуемые результаты, но только часть из них является итогом выполнения регламентированного и стабильного процесса. Остальное — это выход неформализованной, неструктурированной деятельности. При этом руководитель и сотрудники подразделения регулярно получают зарплату и премии за хорошую работу. Как такое может быть За счет чего удается получить результат при полном отсутствии регламентации Дело в том, что часть деятельности, которая не структурирована в виде процесса, выполняется за счет самоорганизации коллектива подразделения. В данном контексте мы понимаем под самоорганизацией способность группы людей налаживать связи и создавать недокументированные технологии выполнения работы для решения поставленных задач. Чтобы путем самоорганизации можно было получить результат, необходимо наличие квалифицированного руководителя, способного организовать работу нужным образом;
сотрудников (как правило, в избыточном количестве);
—
компетенций у этих сотрудников (в том числе у некоторых из них должны быть компетенции в области управления);
мотивации у сотрудников решить поставленные руководством задачи.
66
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Механизм самоорганизации можно представить себе следующим образом. Сотрудники, мотивированные на получение конечного результата, используя свои компетенции и опыт, путем неформального взаимодействия создают некоторые недокументированные технологии выполнения работы. Эти технологии основываются на устных договоренностях, страхах, привычках, авторитетах и т. п. В результате через некоторое время возникает некоторая устойчивая среда, в которой основная часть работы выполняется по неформализованным и нечетким технологиям. Информация об этих технологиях хранится в головах сотрудников. Использующиеся формы документов нигде не утверждены. Четкие границы ответственности отсутствуют. Формализованные критерии проверки правильности исполнения технологии — также.
Следует отметить, что в каждой организации можно выделить процессы, которые в меньшей степени подвержены воздействию внешней среды, то есть потенциально могут быть стабильными. В свою очередь, есть ряд процессов, которые приходится изменять очень часто. Регламентация первой группы процессов, безусловно, может дать положительный эффект. Для второй группы процессов придется возлагать надежды на самоорганизацию. Для выживания компании на рынке нужна определенная гибкость, адаптивность к изменяющимся условиям внешней среды. Поэтому руководителям компании важно создать систему управления, которая способнане только создавать стабильные и воспроизводимые процессы, но и быстро их перестраивать с учетом внешних изменений. При этом стабильность процессов должна по возможности сохраняться. Важный фактор гибкости организации — наличие команды руководителей, имеющих необходимый опыт и навыки реорганизации процессов. В такой команде должен быть лидер. Вообще новая деятельность, реорганизация компании, создание новых направлений бизнеса, проекты развития во многом основаны на самоорганизации. Но даже в этих случаях изменения реализуются быстрее и с меньшими потерями, если регламентированы ключевые процессы (например, управление проектами, открытие филиала и т. п.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
67
Пример. Некоторые руководители крупных организаций придерживаются мнения, что структурирование и регламентация процессов — недостаточно эффективный инструмент. Сих точки зрения, можно гораздо быстрее наладить деятельность и сделать ее более эффективной, стимулируя сотрудников. Так, один из руководителей крупного банка рассказал историю о том, как известный топ-менеджер периодически посещал филиалы этого банка. Вовремя таких визитов он резко отчитывал руководителей филиала, доводя их чуть лине до сердечного приступа. После этого эффективность филиала на пару месяцев возрастала. Перед нами пример самоорганизации в жесткой, репрессивной системе менеджмента. К сожалению, некоторые руководители, воспитанные в такой среде, не воспринимают другие подходы и методы управления. Еще аргументы за создание структурированных, стабильных и воспроизводимых процессов — это:
возможность тиражирования процесса;
—
возможность масштабирования процесса.
—
Для многих организаций задача тиражирования процессов весьма актуальна. Как правило, это компании, имеющие сетевые структуры различного вида:
сеть магазинов;
—
сеть филиалов;
—
сеть представительств;
—
группу производственных предприятий одного типа;
—
прочее.
—
Если процессы четко структурированы, а их эффективность опробована на практике (водном из подразделений, то их можно тиражировать в другие регионы и города. Вероятность создания прозрачной для управления и эффективной сети (группы предприятий) в данной ситуации будет значительно выше, чем в случае, когда новые территориально удаленные подразделения создаются отдельными яркими личностями без всякой регламентирующей документации по процессам.
67
Пример. Некоторые руководители крупных организаций придерживаются мнения, что структурирование и регламентация процессов — недостаточно эффективный инструмент. Сих точки зрения, можно гораздо быстрее наладить деятельность и сделать ее более эффективной, стимулируя сотрудников. Так, один из руководителей крупного банка рассказал историю о том, как известный топ-менеджер периодически посещал филиалы этого банка. Вовремя таких визитов он резко отчитывал руководителей филиала, доводя их чуть лине до сердечного приступа. После этого эффективность филиала на пару месяцев возрастала. Перед нами пример самоорганизации в жесткой, репрессивной системе менеджмента. К сожалению, некоторые руководители, воспитанные в такой среде, не воспринимают другие подходы и методы управления. Еще аргументы за создание структурированных, стабильных и воспроизводимых процессов — это:
возможность тиражирования процесса;
—
возможность масштабирования процесса.
—
Для многих организаций задача тиражирования процессов весьма актуальна. Как правило, это компании, имеющие сетевые структуры различного вида:
сеть магазинов;
—
сеть филиалов;
—
сеть представительств;
—
группу производственных предприятий одного типа;
—
прочее.
—
Если процессы четко структурированы, а их эффективность опробована на практике (водном из подразделений, то их можно тиражировать в другие регионы и города. Вероятность создания прозрачной для управления и эффективной сети (группы предприятий) в данной ситуации будет значительно выше, чем в случае, когда новые территориально удаленные подразделения создаются отдельными яркими личностями без всякой регламентирующей документации по процессам.
68
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Задача масштабируемости процессов возникает, как правило, в случае быстрого роста бизнеса. Например, количество сотрудников организации, выполняющих одни и те же процессы, увеличивается в несколько разв течение года. При таких темпах роста для сохранения прозрачности и управляемости системы крайне необходимо структурировать и регламентировать процессы. Постоянно выполняемая, основанная на самоорганизации и нечетких технологиях деятельность всегда менее эффективна, чем четко структурированная. Но, как я уже упоминал, если на систему организацию, подразделение) постоянно оказывается давление, то работать по четким, регламентированным процессам становится сложно. Руководителям остается надеяться на самоорганизацию, но иона имеет ограничения. При чрезмерных внешних воздействиях самоорганизация:
является дорогостоящим решением проблемы (требуется избыточность по ресурсам — высокооплачиваемые менеджеры и специалисты, большое количество рядового персонала и т. пне устраняет риска полной потери управляемости, не дает стопроцентной гарантии получения приемлемого результата.
Итак, можно предположить, что самоорганизация обходится дороже структурированного, стабильного и воспроизводимого процесса на относительно длительном интервале времени в случае умеренного давления со стороны внешней среды. Подводя итоги, можно сделать следующие выводы Внедрение процессного подхода делает процессы организации структурированными, стабильными и воспроизводимыми. Это означает, что такая организация эффективнее, чем не внедрившая процессный подход.
При внедрении процессного подхода в организации обязательно должны появиться структурированные процессы,
*
И, соответственно, подразделения и сотрудники.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
69
обеспечивающие гибкость и адаптивность самой системы процессов к изменяющимся условиям внешней среды. Иными словами, должны совершенствоваться не только процессы управления, но и процессы выполнения деятельности.
1.4. Концепция внедрения процессного подхода. Общее описание концепции Совершенствование процессов»
Прежде чем приступить к внедрению процессного подхода, собственниками руководителям организации необходимо разработать концепцию внедрения процессного подхода и закрепить ее документально. Концепция может, например, включать перечень элементов, которые должны быть реализованы в системе управления, построенной при внедрении процессного подхода. Также в рамках концепции могут быть сформулированы принципы процессного управления в компании. С моей точки зрения, внедрение процессного подхода в организации означает, что:
создана и постоянно совершенствуется система процессов границы процессов и ответственность руководителей процессов четко определены;
создана и постоянно совершенствуется система показателей метрик) для управления процессами целевые значения для ряда показателей устанавливаются в рамках системы стратегического управления;
руководители всех уровней осуществляют оперативное управление процессами на основе системы показателей процессы управления регламентированы процессы поддерживаются в стабильном и воспроизводимом состоянии До определенного уровня декомпозиции процессов
70
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
руководители всех уровней непрерывно совершенствуют свои
—
процессы;
создана и активно используется система регламентации процессов, исполнение регламентов контролируется электронный репозиторий процессов и база НМД поддерживаются в актуальном состоянии;
создана и постоянно совершенствуется корпоративная культура, ориентированная на совершенствование процессов и развитие персонал организации вовлечен в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов;
постоянно внедряются новые, более эффективные технологии выполнения процессов, осуществляется автоматизация процессов (в том числе при помощи Приведенный перечень требований характеризует концепцию внедрения процессного подхода, которую можно условно назвать Совершенствование процессов. Один из ее важнейших элементов создание в организации культуры непрерывного совершенствования процессов, основанной на вовлечении руководителей и сотрудников всех уровней. Практическая реализация перечисленных выше требований — непростая задача, предъявляющая к собственниками руководителям организации высокие требования. В первую очередь от них требуется уверенность в возможности трансформации организации на принципах процессного подхода.
Во-вторых, они должны быть не только администраторами, но и лидерами, готовыми повести за собой людей.
В-третьих, необходимо изменить отношение к персоналу, сделать организацию более социально ориентированной. Собственниками руководителям желательно перестать рассматривать прибыль как единственную цель бизнеса. Организация становится системой, ориентированной на совершенствование людей, развитие общества в целом. Многим собственникам бизнеса эти требования могут показаться неадекватными. Те из них, кто рассматривает ор-
72
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Таблица 1.4.1 (окончание)
№
Наименование элемента
Описание элемента
2
Оперативное управление процессами на основе системы показателей)
В рамках системы оперативного управления:
планируется деятельность компании и процессов, в том числе устанавливаются целевые значения показателей по процессам на краткосрочную перспективу;
выполняется организация деятельности, владельцам процессов выделяются необходимые ресурсы;
мониторится (контролируется) ходи результаты выполнения
—
процессов;
анализируется эффективность и результативность деятельности организации и процессов Управление архитектурой организации (система процессов, организационная структура и т. д.)
Управление архитектурой организации в данном контексте включает:
разработку и поддержание системы процессов организации в актуальном состоянии (то есть состоянии, обеспечивающем достижение стратегических целей бизнеса, лидерство по созданию ценности для клиентов и т. д.);
поддержание организационной структуры в состоянии, эффективно помогающем организации выполнять процессы
4
69
обеспечивающие гибкость и адаптивность самой системы процессов к изменяющимся условиям внешней среды. Иными словами, должны совершенствоваться не только процессы управления, но и процессы выполнения деятельности.
1.4. Концепция внедрения процессного подхода. Общее описание концепции Совершенствование процессов»
Прежде чем приступить к внедрению процессного подхода, собственниками руководителям организации необходимо разработать концепцию внедрения процессного подхода и закрепить ее документально. Концепция может, например, включать перечень элементов, которые должны быть реализованы в системе управления, построенной при внедрении процессного подхода. Также в рамках концепции могут быть сформулированы принципы процессного управления в компании. С моей точки зрения, внедрение процессного подхода в организации означает, что:
создана и постоянно совершенствуется система процессов границы процессов и ответственность руководителей процессов четко определены;
создана и постоянно совершенствуется система показателей метрик) для управления процессами целевые значения для ряда показателей устанавливаются в рамках системы стратегического управления;
руководители всех уровней осуществляют оперативное управление процессами на основе системы показателей процессы управления регламентированы процессы поддерживаются в стабильном и воспроизводимом состоянии До определенного уровня декомпозиции процессов
70
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
руководители всех уровней непрерывно совершенствуют свои
—
процессы;
создана и активно используется система регламентации процессов, исполнение регламентов контролируется электронный репозиторий процессов и база НМД поддерживаются в актуальном состоянии;
создана и постоянно совершенствуется корпоративная культура, ориентированная на совершенствование процессов и развитие персонал организации вовлечен в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов;
постоянно внедряются новые, более эффективные технологии выполнения процессов, осуществляется автоматизация процессов (в том числе при помощи Приведенный перечень требований характеризует концепцию внедрения процессного подхода, которую можно условно назвать Совершенствование процессов. Один из ее важнейших элементов создание в организации культуры непрерывного совершенствования процессов, основанной на вовлечении руководителей и сотрудников всех уровней. Практическая реализация перечисленных выше требований — непростая задача, предъявляющая к собственниками руководителям организации высокие требования. В первую очередь от них требуется уверенность в возможности трансформации организации на принципах процессного подхода.
Во-вторых, они должны быть не только администраторами, но и лидерами, готовыми повести за собой людей.
В-третьих, необходимо изменить отношение к персоналу, сделать организацию более социально ориентированной. Собственниками руководителям желательно перестать рассматривать прибыль как единственную цель бизнеса. Организация становится системой, ориентированной на совершенствование людей, развитие общества в целом. Многим собственникам бизнеса эти требования могут показаться неадекватными. Те из них, кто рассматривает ор-
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
71
ганизацию лишь как источник доходов, как свою абсолютную собственность (вещь, с которой можно делать все что угодно, а людей как бросовый, возобновляемый ресурс, никогда не будут заинтересованы во внедрении процессного подхода по концепции Совершенствование процессов.
В-четвертых, руководители организации должны знать методики процессного управления. Рассмотрим подробнее, какие изменения должны произойти в организации при внедрении процессного подхода по концепции Совершенствование процессов. На рис. 1.4.1 показаны элементы процессы, которые должны быть созданы или изменены. Сразу оговоримся, что предложенное на рисунке деление на объекты условно.
1.4.2. Процессный подход на уровне организации в целом
На рис. 1.4.1 показаны три уровня. Изменения, возникающие при внедрении процессного подхода на уровне организации в целом, представлены в табл. Таблица 1.4.1. Элементы системы процессного управления на уровне организации в целом
№
Наименование элемента
Описание элемента
1
Стратегическое управление в том числе бизнес-
моделью, ЦСЦ)
В рамках системы стратегического управления:
осуществляется разработка целей развития организации в целом;
определяются ключевые процессы (сточки зрения достижения стратегических целей);
устанавливаются целевые значения показателей процессов для ключевых процессов, процессов первого—третьего уровней иерархии) надолго- и среднесрочную перспективу;
определяются требования к бизнес-модели организации, в том числе к цепочкам создания ценности (ЦСЦ), которые необходимы для достижения целей бизнеса;
определяются требования к архитектуре организации, в том числе к системе процессов и организационной структуре;
определяются требования к системе организационного развития;
—
определяются требования к корпоративной культуре и т. д Приводится описание только тех элементов, которые должны появиться при внедрении процессного подхода. Полное описание процесса стратегического управления выходи за рамки содержания книги.
71
ганизацию лишь как источник доходов, как свою абсолютную собственность (вещь, с которой можно делать все что угодно, а людей как бросовый, возобновляемый ресурс, никогда не будут заинтересованы во внедрении процессного подхода по концепции Совершенствование процессов.
В-четвертых, руководители организации должны знать методики процессного управления. Рассмотрим подробнее, какие изменения должны произойти в организации при внедрении процессного подхода по концепции Совершенствование процессов. На рис. 1.4.1 показаны элементы процессы, которые должны быть созданы или изменены. Сразу оговоримся, что предложенное на рисунке деление на объекты условно.
1.4.2. Процессный подход на уровне организации в целом
На рис. 1.4.1 показаны три уровня. Изменения, возникающие при внедрении процессного подхода на уровне организации в целом, представлены в табл. Таблица 1.4.1. Элементы системы процессного управления на уровне организации в целом
№
Наименование элемента
Описание элемента
1
Стратегическое управление в том числе бизнес-
моделью, ЦСЦ)
В рамках системы стратегического управления:
осуществляется разработка целей развития организации в целом;
определяются ключевые процессы (сточки зрения достижения стратегических целей);
устанавливаются целевые значения показателей процессов для ключевых процессов, процессов первого—третьего уровней иерархии) надолго- и среднесрочную перспективу;
определяются требования к бизнес-модели организации, в том числе к цепочкам создания ценности (ЦСЦ), которые необходимы для достижения целей бизнеса;
определяются требования к архитектуре организации, в том числе к системе процессов и организационной структуре;
определяются требования к системе организационного развития;
—
определяются требования к корпоративной культуре и т. д Приводится описание только тех элементов, которые должны появиться при внедрении процессного подхода. Полное описание процесса стратегического управления выходи за рамки содержания книги.
72
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Таблица 1.4.1 (окончание)
№
Наименование элемента
Описание элемента
2
Оперативное управление процессами на основе системы показателей)
В рамках системы оперативного управления:
планируется деятельность компании и процессов, в том числе устанавливаются целевые значения показателей по процессам на краткосрочную перспективу;
выполняется организация деятельности, владельцам процессов выделяются необходимые ресурсы;
мониторится (контролируется) ходи результаты выполнения
—
процессов;
анализируется эффективность и результативность деятельности организации и процессов Управление архитектурой организации (система процессов, организационная структура и т. д.)
Управление архитектурой организации в данном контексте включает:
разработку и поддержание системы процессов организации в актуальном состоянии (то есть состоянии, обеспечивающем достижение стратегических целей бизнеса, лидерство по созданию ценности для клиентов и т. д.);
поддержание организационной структуры в состоянии, эффективно помогающем организации выполнять процессы
4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 21