ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 04.02.2024
Просмотров: 77
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Комплекс процессов, методов, инструментов и элементов организационной структуры, обеспечивающий разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии и своевременную отмену нормативно-
методических документов компании.
Конечно, нормативно-методические документы бывают разные. Но основная их группа предназначена для регламентации деятельности, то есть бизнес-процессов.
Пример. Некоторые симптомы отсутствия порядка с регламентами на практике выглядят так:
У вас в компании постоянный бардак при заказе или приемке товара, пересортица, другие ошибки, несоблюдение сроков и т. п.
В разных кафе сети из одних и тех же продуктов, по одной и той же рецептуре получаются разные блюда — клиенты недоумевают сравнивая ситуацию с незабвенным «Макдоналдсом»).
Вы закупили дорогое импортное оборудование, но никто в организации не понимает, когда и как надо выполнять техническое обслуживание (ТО, и делают замену запчастей и ТО на глаз. Результат — поломки и простой дорогого импортного оборудования, купленного на кредитные деньги.
На рис. 5.4.1 представлены важнейшие элементы системы стандартизации бизнес-процессов.
Рассмотрим каждый их этих элементов, начиная с методов
АААА — буквы и цифры, определяющие вид документа. Возможные комбинации этой части кода показаны в табл. Таблица 5.6.6. Коды документов
№
Наименование НМД
Код
1
Структура организации
ОС
2
Положение о коллегиальном органе управления
ПКО
3
Классификатор
КЛС
4
Справочник
СПР
5
Документированная процедура
ДП
6
Регламент процесса управления
РПУ, РПУ1, РПУ2 Положение о подразделении
ПП
8
Регламент процесса
РП1, РП2 9
Спецификация
СП
10
Должностная инструкция
ДИ
360
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
номер и дата распоряжения о разработке НМД;
—
плановая дата готовности НМД к утверждению;
—
должность и ФИО ответственного разработчика;
—
состав рабочей группы по НМД (должности и ФИО);
—
список согласующих лиц (должности и ФИО);
—
стадия разработки НМД (см. ниже);
—
номер и дата приказа о вводе НМД в действие (для утвержденных НМД);
проблемы (риски) при разработке НМД;
—
ожидаемая дата готовности НМД к утверждению;
—
прочее.
—
В табл. 5.8.1 представлена одна из возможных форм графика разработки НМД и примеры ее заполнения.
График разработки НМД ведется вили в другой удобной для этих целей программе).
В графике отображается текущий статус разработки документа разработка первой версии, презентация, разработка второй версии, тестирование, разработка третьей версии, утверждение и ввод в действие. Для утвержденных и введенных в действие документов в столбце Стадия разработки делается запись «Действует».
Форма графика может быть изменена. Например, дополнена некоторыми столбцами (дата утверждения НМД и т. д. Контроль исполнения требований НМД
Рассмотрим вопрос контроля исполнения требований НМД. Можно выделить шесть основных возможностей (направлений) такого контроля:
Самоконтроль.
1. Контроль непосредственным руководителем.
Под результативностью понимается отношение полученного фактического результата деятельности к планируемому.
Эффективность определяется как отношение полученного фактического результата деятельности к использованным для его достижения ресурсам.
За траты Дефек ты
Вр емя
Ре зу ль тат процесса Рис. 6.4.2. Показатели для управления процессом
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Если значения показателя оказались в красной зоне, это чрезвычайная ситуация. Владельцу процесса нужно срочно предпринимать меры по коррекции процесса и устранению последствий попадания показателя в красную зону (например, отбор бракованных изделий из партии. При значительных отклонениях возможна полная остановка процесса до выяснения и устранения причин.
Последовательность шагов по мониторингу процесса представлена на рис. На шаге 1 владелец процесса контролирует получение фактической информации по процессу. Данные могут собираться:
вручную (например, путем занесения в различные журналы, контрольные формы или файлы);
автоматически фиксироваться различными системами.
—
Часть информации о процессе его владелец может собирать и фиксировать лично. За сбор другой части данных отвечают его подчиненные либо соответствующие информационные системы.
На шаге 2 на основе фактической информации о ходе и результатах процесса владелец либо его сотрудники формируют таблицы, графики, контрольные карты по выбранным показателям. Для решения этой задачи могут использоваться различные программные продукты — Рис. 6.5.2. Пример анализа процесса по одному из показателей
Значения показателя результата процесса
Нужно выполнить срочную
корректировку
Нужно выполнить анализ отклонений
Допустимые значения
показателя
Время
Красный
Красный
Желтый
Желтый
Зеленый
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Анализировать конкурирующие организации, конкурирующие замещающие продукты. Оценивать существующие продукты/бренды
3.1.1.6. Оценивать внутренние и внешние условия бизнеса
3.1.2. Оценивать и приоритезировать рыночные возможности. Количественно оценивать рыночные возможности. Определять целевые сегменты
3.1.2.3. Приоритезировать рыночные возможности в соответствии с потенциальными возможностями и общей стратегией бизнеса. Валидировать возможности. Развивать рыночную стратегию. Определять предложение по цене и ценности для потребителя. Определять цену и позиционирование. Разрабатывать предложение ценности, включая позиционирование бренда для целевых сегментов. Проверять соответствие предложения ценности целевым сегментам. Разрабатывать новую систему продвижения бренда
3.2.2. Согласовывать стратегию ценообразования с предложением ценности. Устанавливать нормативы при ценообразовании продуктов/услуг
3.2.2.2. Утверждать стратегии/политику ценообразования. Определять стратегию по каналам сбыта и управлять ею. Оценивать параметры каналов сбыта и партнеров. Определять каналы сбыта в соответствии с целевыми сегментами. Выбирать каналы сбыта для целевых сегментов. Развивать стратегию продаж. Разрабатывать прогноз продаж. Собирать информацию по существующими прошлым заказам
430
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Привлекать подрядчика в области СМИ. Развивать и осуществлять рекламную деятельность. Развивать и осуществлять другие маркетинговые кампании/программы
3.4.3.7. Оценивать эффективность маркетингового плана для бренда/продукта
3.4.4. Развивать систему ценообразования и управлять ею. Определять систему ценообразования на основе прогноза продаж в натуральном и стоимостном выражении. Осуществлять планирование цен. Оценивать эффективность системы ценообразования. Совершенствовать систему ценообразования по мере необходимости. Развивать деятельность по стимулированию продажи управлять ею. Определять концепции стимулирования продаж. Разрабатывать план стимулирования продажи тестировать его. Осуществлять деятельность по стимулированию продаж
3.4.5.4. Оценивать показатели эффективности деятельности по стимулированию продаж. Совершенствовать показатели эффективности деятельности по стимулированию продаж. Использовать накопленный опыт для будущей/пла- нируемой деятельности по стимулированию потребителей. Отслеживать показатели управления потребителем. Определять значения лояльности потребителей и длительность деловых связей. Анализировать тенденцию изменения выручки по потребителям. Анализировать коэффициенты притока/оттока потребителей Приложение 1. Система процессов APQC
431 3.4.6.4. Анализировать показатели оценки потребителей. Пересматривать стратегии, цели и планы показателей по потребителям. Развивать и управлять стратегией в области упаковки. Планировать стратегию в области упаковки. Тестировать возможности в области упаковки. Осуществлять стратегию в области упаковки. Совершенствовать упаковку. Разрабатывать планы по продажами управлять ими. Создавать лидеров. Выявлять потенциальных потребителей. Выявлять лидеров
3.5.2. Управлять потребителями и состоянием расчетов. Разрабатывать план по продажами состоянию расчетов. Управлять взаимоотношениями с потребителями
3.5.3. Управлять продажами. Осуществлять коммуникации по продажам. Осуществлять предпродажную деятельность. Закрывать сделки. Учитывать результаты процесса продаж. Управлять заказами. Принимать и проверять заказы на поставку. Собирать и хранить информацию по взаиморасчетам с потребителями. Определять годность продукта. Определять процесс исполнения заказа. Вводить заказы в систему и выявлять/осуществлять деятельность по перекрестным продажам/перепро- дажам
3.5.4.6. Обрабатывать невыполненные и обновленные заказы. Обрабатывать запросы по заказу, включая транзакции после выполнения заказа
432
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Управлять менеджерами по продажам. Определять расстановку кадров. Устанавливать план стимулирования менеджеров по продажам. Управлять торговыми партнерами/альянсами
3.5.6.1. Проводить тренинги по продажами продуктам для торговых партнеров/альянсов
3.5.6.2. Развивать прогноз сбыта за счет партнеров/альянсов
3.5.6.3. Договариваться с партнерами/альянсами о комиссионных вознаграждениях. Оценивать итоги партнерства/альянсов.
4. Поставлять продукты и оказывать услуги. Планировать и приобретать необходимые ресурсы (планирование цепочки поставок. Развивать производственную стратегию и стратегию обеспечения материальными ресурсами. Определять производственные цели. Определять политику в области трудовых и материальных ресурсов. Определять политики в области аутсорсинга
4.1.1.4. Определять политику в области капитальных вложений в производство
4.1.1.5. Определять производственные мощности
4.1.1.6. Определять ограничения в области организации производства и поставок
4.1.1.7. Определять производственный процесс. Определять размещение производственного оборудования и инфраструктуры. Управлять спросом на продукты/услуги
4.1.2.1. Разрабатывать прогнозы по основным направлениям. Сотрудничать с потребителями. Разрабатывать согласованный общий прогноз. Определять возможности поставки
методических документов компании.
Конечно, нормативно-методические документы бывают разные. Но основная их группа предназначена для регламентации деятельности, то есть бизнес-процессов.
Пример. Некоторые симптомы отсутствия порядка с регламентами на практике выглядят так:
У вас в компании постоянный бардак при заказе или приемке товара, пересортица, другие ошибки, несоблюдение сроков и т. п.
В разных кафе сети из одних и тех же продуктов, по одной и той же рецептуре получаются разные блюда — клиенты недоумевают сравнивая ситуацию с незабвенным «Макдоналдсом»).
Вы закупили дорогое импортное оборудование, но никто в организации не понимает, когда и как надо выполнять техническое обслуживание (ТО, и делают замену запчастей и ТО на глаз. Результат — поломки и простой дорогого импортного оборудования, купленного на кредитные деньги.
На рис. 5.4.1 представлены важнейшие элементы системы стандартизации бизнес-процессов.
Рассмотрим каждый их этих элементов, начиная с методов
Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации
319 5.4.2. Методы системы
Среди документов (в рамках системы стандартизации) центральное место занимает методика моделирования (стандарт описания) процессов. Она включает в себя описание подходов к созданию моделей описаний) процессов организации. Поскольку сейчас широко распространены и доступны срéды моделирования бизнес-процессов, такая методика должна учитывать возможности и ограничения выбранного программного продукта (MS Visio, Business Studio, Casewise,
ARIS и др. В практике бизнес-моделирования документ, содержащий требования по использованию программного продукта, часто называют соглашение по моделированию * ЖЦ НМД — жизненный цикл нормативно-методических документов организации ** Эта тема обсуждалась в главе Персонал Пр о
ц е
сс ы
Ме то д
ы
Ин стр умен ты
Отдел организационного развития
Учебный центр
Описание процессов
Регламентация процессов
Процедура управления
НМД, в том числе формы документов
Среда бизнес-мо де- лирования (BPА)
Интранет-портал организации
Электронный архив документов
Система электронного документооборота
Методы контроля исполнения регламентов процессов
Процедура внутреннего аудита исполнения регламентов
Стимулирование на исполнение регламентов
Методические материалы по обучению
Методика управления изменениями модели организации
Методика моделирования стандарт описания процессов, соглашение по моделированию)
Контроль исполнения
Управление изменениями
Управление
ЖЦ НМД
*
Внутренний аудит
Обучение персонала
Стимулирование персонала
Рис. 5.4.1. Элементы системы стандартизации процессов
320
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Второй важнейший документ — методика управления изменениями модели организации. В нем вы найдете требования, которые нужно исполнять привнесении изменений в модель организации. Например, нужно частично изменить (дополнить) структуру бизнес- процессов, переназначить исполнителей процессов в случае изменения организационной структуры и т. п.
Следующий документ — процедура (методика) управления норма тивно-методическими документами (НМД) внутреннего происхождения. Он устанавливает все необходимые требования по управлению жизненным циклом нормативных документов (регламентов, стандартов по бизнес-процессам и т. д, в том числе:
порядок разработки и согласования НМД;
—
порядок ввода НМД в действие (в том числе кодирование НМД);
—
порядок выдачи копий НМД сотрудникам;
—
порядок актуализации НМД;
—
порядок отмены действия НМД;
—
прочее.
—
Если в организации отсутствует процедура управления НМД, то зачастую база документов находится в хаотичном состоянии, возникает путаница с версиями, документы теряются.
Документированные методы контроля исполнения требований стандартов по бизнес-процессам нужны для того, чтобы руководители и сотрудники службы внутреннего аудита могли быстро и эффективно контролировать исполнение требований, сформулированных в регламентах по бизнес-процессам. Одно из возможных решений — описание методов контроля в тексте самих регламентов. В этом случае проверяющий открывает соответствующий раздели следует инструкции по выполнению контроля. Суть состоит в том, что мы определяем контрольные точки (где есть смысл проверять исполнение требований) внутри процесса.
Процедура внутреннего аудита содержит требования по его организации и проведению. В том числе в ней указано, когда и каким
322
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Потом он в темной дальней комнате три месяца рисовал модели процессов. Получилось два тома по 100 страниц каждый. Генеральный директор три дня подержал у себя на столе этот отчет, потом отдал заму, тот — своему заму и т. д. Через два месяца всем стало ясно, что материал никуда не годится. Аналитика уволили, ау генерального директора появился устойчивый негативный рефлекс на словосочетание «процессный поход. Безусловно, к реальному процессному управлению ситуация не имеет никакого отношения.
Многие компании, использующие среду бизнес-моделирования, размещают полученные модели процессов на интранет-сервере внутреннем веб-портале). У сотрудников появляется возможность просматривать схемы процессов, переходя по гиперссылкам суров- ня на уровень и от процесса к процессу. Такая возможность весьма удобна для быстрого поиска нужной регламентирующей информации и понимания бизнес-процессов организации в целом.
Выгруженные из среды бизнес-моделирования проекты нормативных документов необходимо провести через процедуру согласования, утверждения и ввода в действие. Оригиналы этих документов нужно хранить. В этом деле должен быть порядок. Можно, конечно, хранить документы в виде файлов на сервере или в специально разработанном для этого электронном архиве компании. Но эффективнее использовать современную систему электронного документооборота. Тем более что в нее можно экспортировать документы прямо из среды моделирования. Процессы системы
Лучшие методики и программные продукты бесполезны, если не отлажены реальные процессы, которые их используют. Поэтому при внедрении системы стандартизации процессов наряду с разработкой методики настройкой инструментов нужно запускать и отлаживать соответствующие бизнес-процессы:
управление системой стандартизации процессов;
—
описание процессов
324
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
чтобы нужные элементы присутствовали в системе. При необходимости их в любой момент можно задокументировать (то есть закрепить в стандартах).
Система стандартизации бизнес-процессов создает и поддерживает в организации культуру работы по стандартам, что повышает эффективность и получение лучших коммерческих результатов. Объекты регламентации и структура нормативно-методических документов организации
Рассмотрим объекты регламентации в компании. Удобно структурировать НМД по типам объектов, а именно по элементам структуры и процессам. Структурные НМД
К структурным элементам можно отнести:
подразделения (департаменты, службы, отделы, группы, команды и т. п.);
должности и роли;
—
оборудование;
—
прочее.
—
Наглядные примеры структурных документов — положение о подразделении и должностная инструкция сотрудника.
Компании нужны и структурные, и процессные документы — при регламентации деятельности невозможно обойтись какой-то одной из этих групп. Процессные НМД
Процессные документы предназначены для регламентации бизнес- процессов различного уровня и масштаба. Примеры процессных документов — инструкция по выполнению процесса, регламент выполнения процесса, документированная процедура и т. п
319 5.4.2. Методы системы
Среди документов (в рамках системы стандартизации) центральное место занимает методика моделирования (стандарт описания) процессов. Она включает в себя описание подходов к созданию моделей описаний) процессов организации. Поскольку сейчас широко распространены и доступны срéды моделирования бизнес-процессов, такая методика должна учитывать возможности и ограничения выбранного программного продукта (MS Visio, Business Studio, Casewise,
ARIS и др. В практике бизнес-моделирования документ, содержащий требования по использованию программного продукта, часто называют соглашение по моделированию * ЖЦ НМД — жизненный цикл нормативно-методических документов организации ** Эта тема обсуждалась в главе Персонал Пр о
ц е
сс ы
Ме то д
ы
Ин стр умен ты
Отдел организационного развития
Учебный центр
Описание процессов
Регламентация процессов
Процедура управления
НМД, в том числе формы документов
Среда бизнес-мо де- лирования (BPА)
Интранет-портал организации
Электронный архив документов
Система электронного документооборота
Методы контроля исполнения регламентов процессов
Процедура внутреннего аудита исполнения регламентов
Стимулирование на исполнение регламентов
Методические материалы по обучению
Методика управления изменениями модели организации
Методика моделирования стандарт описания процессов, соглашение по моделированию)
Контроль исполнения
Управление изменениями
Управление
ЖЦ НМД
*
Внутренний аудит
Обучение персонала
Стимулирование персонала
Рис. 5.4.1. Элементы системы стандартизации процессов
320
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Второй важнейший документ — методика управления изменениями модели организации. В нем вы найдете требования, которые нужно исполнять привнесении изменений в модель организации. Например, нужно частично изменить (дополнить) структуру бизнес- процессов, переназначить исполнителей процессов в случае изменения организационной структуры и т. п.
Следующий документ — процедура (методика) управления норма тивно-методическими документами (НМД) внутреннего происхождения. Он устанавливает все необходимые требования по управлению жизненным циклом нормативных документов (регламентов, стандартов по бизнес-процессам и т. д, в том числе:
порядок разработки и согласования НМД;
—
порядок ввода НМД в действие (в том числе кодирование НМД);
—
порядок выдачи копий НМД сотрудникам;
—
порядок актуализации НМД;
—
порядок отмены действия НМД;
—
прочее.
—
Если в организации отсутствует процедура управления НМД, то зачастую база документов находится в хаотичном состоянии, возникает путаница с версиями, документы теряются.
Документированные методы контроля исполнения требований стандартов по бизнес-процессам нужны для того, чтобы руководители и сотрудники службы внутреннего аудита могли быстро и эффективно контролировать исполнение требований, сформулированных в регламентах по бизнес-процессам. Одно из возможных решений — описание методов контроля в тексте самих регламентов. В этом случае проверяющий открывает соответствующий раздели следует инструкции по выполнению контроля. Суть состоит в том, что мы определяем контрольные точки (где есть смысл проверять исполнение требований) внутри процесса.
Процедура внутреннего аудита содержит требования по его организации и проведению. В том числе в ней указано, когда и каким
Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации образом сотрудники отдела внутреннего аудита должны контролировать исполнение требований стандартов.
Полезно также методически проработать организационную систему стимулирования по созданию у сотрудников мотивации исполнять требования регламентов по бизнес-процессам.
Еще один элемент — методические материалы по обучению сотрудников. Они могут быть универсальными или создаваться на базе конкретных регламентов. Инструменты системы
Для создания системы стандартизации бизнес-процессов можно использовать различные программные инструменты. В первую очередь речь идет о среде бизнес-моделирования (Business Process Ar- chitecture или Enterprise Architecture), при помощи которой можно описывать:
бизнес-процессы;
—
подразделения и должности;
—
документы и информацию;
—
прочее.
—
Очень значима в современной среде моделирования возможность формировать регламентирующие документы регламенты выполнения процессов (инструкции по выполнению бизнес-процессов), положения о подразделениях, должностные инструкции и т. д. Благодаря этому в среде моделирования хранится существенная часть информации о деятельности компании. Фактически она является ядром системы стандартизации процессов. Но если ее использовать изолированно, без остальных элементов, представленных на рис. 5.4.1, эффект будет незначительным.
Пример. Описание бизнес-процессов (ситуация, которая, надеюсь, будет становиться все менее типичной руководители компании собрались и решили внедрять процессный подход. В итоге все свелось к покупке программного обеспечения. Наняли аналитика ценою подешевле.
Полезно также методически проработать организационную систему стимулирования по созданию у сотрудников мотивации исполнять требования регламентов по бизнес-процессам.
Еще один элемент — методические материалы по обучению сотрудников. Они могут быть универсальными или создаваться на базе конкретных регламентов. Инструменты системы
Для создания системы стандартизации бизнес-процессов можно использовать различные программные инструменты. В первую очередь речь идет о среде бизнес-моделирования (Business Process Ar- chitecture или Enterprise Architecture), при помощи которой можно описывать:
бизнес-процессы;
—
подразделения и должности;
—
документы и информацию;
—
прочее.
—
Очень значима в современной среде моделирования возможность формировать регламентирующие документы регламенты выполнения процессов (инструкции по выполнению бизнес-процессов), положения о подразделениях, должностные инструкции и т. д. Благодаря этому в среде моделирования хранится существенная часть информации о деятельности компании. Фактически она является ядром системы стандартизации процессов. Но если ее использовать изолированно, без остальных элементов, представленных на рис. 5.4.1, эффект будет незначительным.
Пример. Описание бизнес-процессов (ситуация, которая, надеюсь, будет становиться все менее типичной руководители компании собрались и решили внедрять процессный подход. В итоге все свелось к покупке программного обеспечения. Наняли аналитика ценою подешевле.
322
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Потом он в темной дальней комнате три месяца рисовал модели процессов. Получилось два тома по 100 страниц каждый. Генеральный директор три дня подержал у себя на столе этот отчет, потом отдал заму, тот — своему заму и т. д. Через два месяца всем стало ясно, что материал никуда не годится. Аналитика уволили, ау генерального директора появился устойчивый негативный рефлекс на словосочетание «процессный поход. Безусловно, к реальному процессному управлению ситуация не имеет никакого отношения.
Многие компании, использующие среду бизнес-моделирования, размещают полученные модели процессов на интранет-сервере внутреннем веб-портале). У сотрудников появляется возможность просматривать схемы процессов, переходя по гиперссылкам суров- ня на уровень и от процесса к процессу. Такая возможность весьма удобна для быстрого поиска нужной регламентирующей информации и понимания бизнес-процессов организации в целом.
Выгруженные из среды бизнес-моделирования проекты нормативных документов необходимо провести через процедуру согласования, утверждения и ввода в действие. Оригиналы этих документов нужно хранить. В этом деле должен быть порядок. Можно, конечно, хранить документы в виде файлов на сервере или в специально разработанном для этого электронном архиве компании. Но эффективнее использовать современную систему электронного документооборота. Тем более что в нее можно экспортировать документы прямо из среды моделирования. Процессы системы
Лучшие методики и программные продукты бесполезны, если не отлажены реальные процессы, которые их используют. Поэтому при внедрении системы стандартизации процессов наряду с разработкой методики настройкой инструментов нужно запускать и отлаживать соответствующие бизнес-процессы:
управление системой стандартизации процессов;
—
описание процессов
Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации регламентация процессов;
—
контроль исполнения процессов;
—
управление изменениями;
—
управление жизненным циклом НМД;
—
внутренний аудит;
—
обучение персонала (в части ввода в действие новых регламентов по процессам);
стимулирование персонала (в части создания культуры работы по стандартам);
прочее.
—
В зависимости от подхода принимать участие в данных процессах могут сотрудники различных подразделений, в том числе отдела организационного развития, менеджмента качества, внутреннего аудита и т. п. Руководители и специалисты подразделений — это обязательные участники процессов описания и регламентации. Персонал, необходимый для работы системы
Управление системой стандартизации может осуществлять руководитель отдела организационного развития. В зависимости от размера компании численность его сотрудников варьируется один-два человека — для малой, три-пять — для средней и шесть-девять — для крупной организации. Не стоит думать, что именно они должны выполнять всю работу по стандартизации. Для создания культуры работы по стандартам необходимо привлекать к работе по описанию, анализу, оптимизации и стандартизации бизнес-процессов руководителей и специалистов линейных подразделений. Развитие системы
По ходу создания системы стандартизации процессов некоторые ее элементы могут быть созданы и действовать, но оставаться при этом незакрепленными в документах. В этом нет большой беды. Главное,
—
контроль исполнения процессов;
—
управление изменениями;
—
управление жизненным циклом НМД;
—
внутренний аудит;
—
обучение персонала (в части ввода в действие новых регламентов по процессам);
стимулирование персонала (в части создания культуры работы по стандартам);
прочее.
—
В зависимости от подхода принимать участие в данных процессах могут сотрудники различных подразделений, в том числе отдела организационного развития, менеджмента качества, внутреннего аудита и т. п. Руководители и специалисты подразделений — это обязательные участники процессов описания и регламентации. Персонал, необходимый для работы системы
Управление системой стандартизации может осуществлять руководитель отдела организационного развития. В зависимости от размера компании численность его сотрудников варьируется один-два человека — для малой, три-пять — для средней и шесть-девять — для крупной организации. Не стоит думать, что именно они должны выполнять всю работу по стандартизации. Для создания культуры работы по стандартам необходимо привлекать к работе по описанию, анализу, оптимизации и стандартизации бизнес-процессов руководителей и специалистов линейных подразделений. Развитие системы
По ходу создания системы стандартизации процессов некоторые ее элементы могут быть созданы и действовать, но оставаться при этом незакрепленными в документах. В этом нет большой беды. Главное,
324
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
чтобы нужные элементы присутствовали в системе. При необходимости их в любой момент можно задокументировать (то есть закрепить в стандартах).
Система стандартизации бизнес-процессов создает и поддерживает в организации культуру работы по стандартам, что повышает эффективность и получение лучших коммерческих результатов. Объекты регламентации и структура нормативно-методических документов организации
Рассмотрим объекты регламентации в компании. Удобно структурировать НМД по типам объектов, а именно по элементам структуры и процессам. Структурные НМД
К структурным элементам можно отнести:
подразделения (департаменты, службы, отделы, группы, команды и т. п.);
должности и роли;
—
оборудование;
—
прочее.
—
Наглядные примеры структурных документов — положение о подразделении и должностная инструкция сотрудника.
Компании нужны и структурные, и процессные документы — при регламентации деятельности невозможно обойтись какой-то одной из этих групп. Процессные НМД
Процессные документы предназначены для регламентации бизнес- процессов различного уровня и масштаба. Примеры процессных документов — инструкция по выполнению процесса, регламент выполнения процесса, документированная процедура и т. п
Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации Рассмотрим структуру процессных документов небольшой организации (например, торговой компании, ресторана или небольшого производства, представленную на рис. В этой компании на верхнем уровне определено 12 процессов. Затем каждый процесс декомпозировали на 8–10 подпроцессов — процессов второго уровня. В свою очередь эти процессы были описаны в виде кросс-функциональных схем формата Атакой формат удобен при создании регламентирующих документов. Документ, содержащий эту схему и текстовое описание соответствующих операций, на рис. 5.5.1 назван Регламентом (инструкцией) выполнения процесса. Форма документа может варьироваться в зависимости от задач.
Дорожки на кросс-функциональных схемах соответствуют определенным должностям в организации. Поэтому для каждой должности можно определить, в каких процессах участвует занимающий ее сотрудник, то есть составить регламент его работы. В нем в виде таблицы представлены операции из всех процессов, в которых занят Процесс верхнего уровня из 10–12)
Подпроцесс
Подпроцесс
Подпроцесс
Схема подпроцесса
Регламент процесса два уровня описания)
Регламент (инструкция) выполнения процесса один уровень описания)
Регламент работы сотрудника табличное приложение к ДИ)
Должностная инструкция (ДИ) сотрудника
Регламентирует процесс
в целом
Регламентирует процесс
в формате Work Flow
(кросс-функциональная схема процесса)
Регламентирует деятельность сотрудника
Регламентирует операции, выполняемые сотрудником в различных процессах
Включает в себя схемы в формате
Work Flow или ссылается на инструкции по выполнению процессов
Ссылается на инструкции по выполнению процессов
Включает в себя
Рис. 5.5.1. Структура НМД по процессам для небольшой компании
326
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
этот человек. Группируются операции по различным параметрам, например по частотности выполняется ежедневно, еженедельно и т. п.
На рис. 5.5.2 структура регламентирующей документации представлена в более полном виде. Условно показаны три уровня 1) уровень компании в целом 2) уровень процессов и подразделений
3) операционный уровень (процессы типа Work На первом уровне следует обратить внимание на процесс управления компанией. Это целая группа процессов, их участники — топ- менеджеры и специалисты, которые непосредственно сними взаимодействуют (аналитики, маркетологи, советники. В небольшой организации для генерального директора можно разработать и утвердить регламент управления компанией. Для средних и крупных организаций такой документ слишком сложен — лучше разрабатывать комплект взаимосвязанных регламентов для важнейших аспектов управления, в том числе:
разработки, утверждения и контроля исполнения стратегии;
—
разработки и утверждения бизнес-плана;
—
разработки, утверждения и контроля исполнения плана инвестиционного проекта;
формирования операционного плана компании на период месяц, квартал);
бюджетирования;
—
ценообразования;
—
прочее.
—
Некоторые документы, регламентирующие управление компанией в целом, представлены на рис. Рассмотрим Уровень процессов и подразделений на рис. 5.5.2. На нем возникает практическая необходимость описывать и регламентировать процессы, выполняемые как внутри структурных подразделений, таки на межфункциональном уровне.
Процессы можно регламентировать на нескольких уровнях детализации Процесс Процесс Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
По ложение ос ов ет е директоров Процедура управления Н
М
Д
П
о ли тика Рабочая инструкция сотрудника Процедура С
М
К
По ложение об управлении договорами Положение о бюджет ир ов ании
По ложение об ю
дж ет ном комитете Ре гл амент процесса управления компанией Ре гл амент процесса уровня Должностная инструкция сотрудника Ре гл амент процесса управления Положение о подразделении Регламент сквозного процесса уровня Регламент (и нс тру к
ц и
я)
по выполнению процесса у ровен ь)
П
р о
ц е
с су правления компанией Ур овень компании в целом Уровень процессов и подразделений Ур овень сотрудников Ри с. 5.5.
2
. Структура НМ
Д компании
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Одноуровневый регламент выполнения процесса
Рассмотрим так называемый одноуровневый регламент выполнения процесса. Объект регламентации для этого документа:
Процесс 1:
1. операция 1.1;
2. операция 1.2;
3. …
n. операция Уровень, на котором рассматривается процесс 1, — относительный, а не абсолютный, то есть одноуровневый регламент может содержать описание процессных групп в рамках одной категории, процессов в рамках процессной группы, операции в рамках процесса этот вариант используется чаще всего).
Для каждой операции нужно указать исполнителя, текстовое описание, входы/выходы, требования к сроками другую необходимую информацию (водной или нескольких таблицах. Нужно включить в документ графическую схему, отображающую все указанные операции. Полученный документ можно называть Регламент процесса на одном уровне (одноуровневый регламент или Инструкция по выполнению процесса».
Шаблон одноуровневого регламента представлен в приложении Предложенный шаблон одноуровневого регламента весьма прост, но имеет некоторые особенности.
В частности, в разделе 5 есть информация о целях и показателях, которые должны использоваться для управления процессом. Отмечу, что плановые и фактические значения показателей в регламенте не указываются. Они должны включаться в соответствующие плановые и отчетные документы по процессу.
В разделе 6 содержится информация о так называемых методах контроля. Строго говоря, контроль исполнения требований регламента предполагает выполнение некоторых процессов. Но для упрощения системы и сокращения числа регламентирующих документов
330
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. …
n. операция
1.2.n.
Процесс
1.m:
1. операция
1.m.1;
2. операция
1.m.2;
3. …
n. операция Описание операций может быть представлено в виде таблиц. Для каждого процесса на уровне х.х (процесс 1.2) приводят схему процесса. Для процесса в целом также представляют общую графическую схему. Документ на этот процесс можно называть Регламент процесса на двух уровнях (двухуровневый регламент)».
Можно разработать и трехуровневый
*
, и даже четырехуровневый регламент. Но эти документы будут слишком объемными и сложными для использования.
Возникает вопрос нужно ли делать одно- и двухуровневые регламенты для одной и той же деятельности Все зависит от ситуации. Если регламентная база отсутствует (или находится в запущенном состоянии, то для начала разрабатывается система процессов (иерархический справочник процессов компании. Описание начинают с операционного (по сути, нижнего) уровня. При этом получаются одноуровневые регламенты, которые нужно своевременно утверждать и вводить в действие. Представим себе, что в течение некоторого времени многие процессы были описаны на уровне операций в виде одноуровневых регламентов. В данной ситуации вместо десятка одноуровневых стóит разработать и ввести в действие один двухуровневый регламент. Также удобно сформировать двухуровневый регламент для сквозного процесса, содержащего несколько под- процессов Пример разработки такого регламента при помощи среды моделирования
Business Studio приводится в главе 4.
332
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Далее рассмотрим процедуру, которая используется в небольших и средних по величине организациях. Использование системы электронного документооборота в данном случае не предполагается
*
Титульный лист процедуры не приводится. Оглавление опущено. Комментарии к тексту приводятся курсивом.
ПРОЦЕДУРА УПРАВЛЕНИЯ НМД ВНУТРЕННЕГО ПРОИСХОЖДЕНИЯ. Термины и определения
В процедуре используются следующие термины и определения табл. Таблица 5.6.1. Термины и определения
№
Термин
Сокращение
Определение термина
1
Документ
—
Значимые данные, представленные на соответствующем носителе информации
2
Нормативно- методический документ
—
Разработанный, введенный в действие и поддерживаемый в рабочем состоянии документ, содержащий нормативные и методические требования к выполнению деятельности сотрудника(ов) организации
3
Нормативно-ме то ди- ческая документация
НМД
Комплект нормативно-методических документов
4
Внутренний документ
—
Документ, разработанный сотрудниками организации для использования внутри организации
5
Документированная процедура
ДП
Нормативно-методический документ уровня организации, содержащий описание установленного способа осуществления деятельности
6
Регламент процесса
РП
Нормативно-методический документ, определяющий порядок выполнения процесса
7
Регламент процесса управления
РПУ
Нормативно-методический документ, определяющий порядок выполнения процесса управления Подлинник
(оригинал)
—
Документ на бумажном носителе, оформленный подлинными установленными подписями и предназначенный для снятия с него копий В случае применения системы электронного документооборота рассматриваемая процедура должна быть переработана с учетом возможностей этого программного обеспечения
Дорожки на кросс-функциональных схемах соответствуют определенным должностям в организации. Поэтому для каждой должности можно определить, в каких процессах участвует занимающий ее сотрудник, то есть составить регламент его работы. В нем в виде таблицы представлены операции из всех процессов, в которых занят Процесс верхнего уровня из 10–12)
Подпроцесс
Подпроцесс
Подпроцесс
Схема подпроцесса
Регламент процесса два уровня описания)
Регламент (инструкция) выполнения процесса один уровень описания)
Регламент работы сотрудника табличное приложение к ДИ)
Должностная инструкция (ДИ) сотрудника
Регламентирует процесс
в целом
Регламентирует процесс
в формате Work Flow
(кросс-функциональная схема процесса)
Регламентирует деятельность сотрудника
Регламентирует операции, выполняемые сотрудником в различных процессах
Включает в себя схемы в формате
Work Flow или ссылается на инструкции по выполнению процессов
Ссылается на инструкции по выполнению процессов
Включает в себя
Рис. 5.5.1. Структура НМД по процессам для небольшой компании
326
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
этот человек. Группируются операции по различным параметрам, например по частотности выполняется ежедневно, еженедельно и т. п.
На рис. 5.5.2 структура регламентирующей документации представлена в более полном виде. Условно показаны три уровня 1) уровень компании в целом 2) уровень процессов и подразделений
3) операционный уровень (процессы типа Work На первом уровне следует обратить внимание на процесс управления компанией. Это целая группа процессов, их участники — топ- менеджеры и специалисты, которые непосредственно сними взаимодействуют (аналитики, маркетологи, советники. В небольшой организации для генерального директора можно разработать и утвердить регламент управления компанией. Для средних и крупных организаций такой документ слишком сложен — лучше разрабатывать комплект взаимосвязанных регламентов для важнейших аспектов управления, в том числе:
разработки, утверждения и контроля исполнения стратегии;
—
разработки и утверждения бизнес-плана;
—
разработки, утверждения и контроля исполнения плана инвестиционного проекта;
формирования операционного плана компании на период месяц, квартал);
бюджетирования;
—
ценообразования;
—
прочее.
—
Некоторые документы, регламентирующие управление компанией в целом, представлены на рис. Рассмотрим Уровень процессов и подразделений на рис. 5.5.2. На нем возникает практическая необходимость описывать и регламентировать процессы, выполняемые как внутри структурных подразделений, таки на межфункциональном уровне.
Процессы можно регламентировать на нескольких уровнях детализации Процесс Процесс Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
Пр оц ес с
По ложение ос ов ет е директоров Процедура управления Н
М
Д
П
о ли тика Рабочая инструкция сотрудника Процедура С
М
К
По ложение об управлении договорами Положение о бюджет ир ов ании
По ложение об ю
дж ет ном комитете Ре гл амент процесса управления компанией Ре гл амент процесса уровня Должностная инструкция сотрудника Ре гл амент процесса управления Положение о подразделении Регламент сквозного процесса уровня Регламент (и нс тру к
ц и
я)
по выполнению процесса у ровен ь)
П
р о
ц е
с су правления компанией Ур овень компании в целом Уровень процессов и подразделений Ур овень сотрудников Ри с. 5.5.
2
. Структура НМ
Д компании
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Одноуровневый регламент выполнения процесса
Рассмотрим так называемый одноуровневый регламент выполнения процесса. Объект регламентации для этого документа:
Процесс 1:
1. операция 1.1;
2. операция 1.2;
3. …
n. операция Уровень, на котором рассматривается процесс 1, — относительный, а не абсолютный, то есть одноуровневый регламент может содержать описание процессных групп в рамках одной категории, процессов в рамках процессной группы, операции в рамках процесса этот вариант используется чаще всего).
Для каждой операции нужно указать исполнителя, текстовое описание, входы/выходы, требования к сроками другую необходимую информацию (водной или нескольких таблицах. Нужно включить в документ графическую схему, отображающую все указанные операции. Полученный документ можно называть Регламент процесса на одном уровне (одноуровневый регламент или Инструкция по выполнению процесса».
Шаблон одноуровневого регламента представлен в приложении Предложенный шаблон одноуровневого регламента весьма прост, но имеет некоторые особенности.
В частности, в разделе 5 есть информация о целях и показателях, которые должны использоваться для управления процессом. Отмечу, что плановые и фактические значения показателей в регламенте не указываются. Они должны включаться в соответствующие плановые и отчетные документы по процессу.
В разделе 6 содержится информация о так называемых методах контроля. Строго говоря, контроль исполнения требований регламента предполагает выполнение некоторых процессов. Но для упрощения системы и сокращения числа регламентирующих документов
Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации в данном случае процессы контроля детально (в виде схем, подробных инструкций) не прописываются. Дается их краткое описание в таблице. Такое решение, как, впрочем, и любое другое имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам, с моей точки зрения, можно отнести то, что владелец процесса, его руководитель, внутренний аудитор имеют информацию о том, где и как нужно проверять исполнение требований регламента. Информация оме- тодах контроля представлена именно в том документе, который и нужно проверять.
Методы контроля следует привязывать к наиболее важным этапам процесса. Возможны методы контроля, предполагающие анализ результатов выполнения процесса в целом и т. п.
Еще раз подчеркну, что, описывая процесс и разрабатывая его регламент, мы определяем:
цели и показатели контроля результативности и эффективности процесса;
методы контроля исполнения требований.
—
При необходимости шаблон регламента процесса можно дополнить нужными разделами. Двухуровневый регламент выполнения процесса
Объект регламентации двухуровневого регламента — это:
Процесс 1.
Процесс
1.1:
1. операция
1.1.1.;
2. операция
1.1.2;
3. …
n. операция
1.1.n.
Процесс
1.2:
1. операция
1.2.1;
2. операция
1.2.2;
Методы контроля следует привязывать к наиболее важным этапам процесса. Возможны методы контроля, предполагающие анализ результатов выполнения процесса в целом и т. п.
Еще раз подчеркну, что, описывая процесс и разрабатывая его регламент, мы определяем:
цели и показатели контроля результативности и эффективности процесса;
методы контроля исполнения требований.
—
При необходимости шаблон регламента процесса можно дополнить нужными разделами. Двухуровневый регламент выполнения процесса
Объект регламентации двухуровневого регламента — это:
Процесс 1.
Процесс
1.1:
1. операция
1.1.1.;
2. операция
1.1.2;
3. …
n. операция
1.1.n.
Процесс
1.2:
1. операция
1.2.1;
2. операция
1.2.2;
330
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. …
n. операция
1.2.n.
Процесс
1.m:
1. операция
1.m.1;
2. операция
1.m.2;
3. …
n. операция Описание операций может быть представлено в виде таблиц. Для каждого процесса на уровне х.х (процесс 1.2) приводят схему процесса. Для процесса в целом также представляют общую графическую схему. Документ на этот процесс можно называть Регламент процесса на двух уровнях (двухуровневый регламент)».
Можно разработать и трехуровневый
*
, и даже четырехуровневый регламент. Но эти документы будут слишком объемными и сложными для использования.
Возникает вопрос нужно ли делать одно- и двухуровневые регламенты для одной и той же деятельности Все зависит от ситуации. Если регламентная база отсутствует (или находится в запущенном состоянии, то для начала разрабатывается система процессов (иерархический справочник процессов компании. Описание начинают с операционного (по сути, нижнего) уровня. При этом получаются одноуровневые регламенты, которые нужно своевременно утверждать и вводить в действие. Представим себе, что в течение некоторого времени многие процессы были описаны на уровне операций в виде одноуровневых регламентов. В данной ситуации вместо десятка одноуровневых стóит разработать и ввести в действие один двухуровневый регламент. Также удобно сформировать двухуровневый регламент для сквозного процесса, содержащего несколько под- процессов Пример разработки такого регламента при помощи среды моделирования
Business Studio приводится в главе 4.
Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации
331 5.5.5. Положение о подразделении и должностная инструкция
Кроме регламентов процессов, полезно разрабатывать положения о подразделениях. При внедрении процессного управления эти положения можно создать, выявляя те процессы, в которых участвует соответствующее подразделение.
На уровне сотрудников (рис. 5.5.2) показаны инструкции по выполнению процессов (операционные карты. Это могут быть документы типа одноуровневого регламента или более детальные формы процессного представления деятельности. Например, в операционной карте на одном-двух листах показаны все действия, выполняемые отдельным сотрудником в рамках процесса более высокого уровня.
Обязательные документы на этом уровне — должностные инструкции, в приложения к которым могут включаться все операции, выполняемые соответствующей должностью в процессах организации.
Шаблоны положения о подразделении и должностной инструкции в приложениях 3 и 4. Данные шаблоны нормативных документов построены таким образом, что могут быть полностью выгружены из среды моделирования бизнес-процессов Business Studio.
5.6. Процедура разработки и согласования НМД
Рассмотрим процедуру разработки, согласования, утверждения и ввода в действие НМД компании. Содержание этой процедуры зависит от следующих факторов:
размера организации (по численности сотрудников, сложности организационной структуры);
подхода к регламентации процессов (упрощенный, стандартный, сложный);
наличия ресурсов, выделяемых на управление жизненным циклом НМД (персонал, инфраструктура);
наличия системы электронного документооборота;
—
прочее.
—
331 5.5.5. Положение о подразделении и должностная инструкция
Кроме регламентов процессов, полезно разрабатывать положения о подразделениях. При внедрении процессного управления эти положения можно создать, выявляя те процессы, в которых участвует соответствующее подразделение.
На уровне сотрудников (рис. 5.5.2) показаны инструкции по выполнению процессов (операционные карты. Это могут быть документы типа одноуровневого регламента или более детальные формы процессного представления деятельности. Например, в операционной карте на одном-двух листах показаны все действия, выполняемые отдельным сотрудником в рамках процесса более высокого уровня.
Обязательные документы на этом уровне — должностные инструкции, в приложения к которым могут включаться все операции, выполняемые соответствующей должностью в процессах организации.
Шаблоны положения о подразделении и должностной инструкции в приложениях 3 и 4. Данные шаблоны нормативных документов построены таким образом, что могут быть полностью выгружены из среды моделирования бизнес-процессов Business Studio.
5.6. Процедура разработки и согласования НМД
Рассмотрим процедуру разработки, согласования, утверждения и ввода в действие НМД компании. Содержание этой процедуры зависит от следующих факторов:
размера организации (по численности сотрудников, сложности организационной структуры);
подхода к регламентации процессов (упрощенный, стандартный, сложный);
наличия ресурсов, выделяемых на управление жизненным циклом НМД (персонал, инфраструктура);
наличия системы электронного документооборота;
—
прочее.
—
332
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Далее рассмотрим процедуру, которая используется в небольших и средних по величине организациях. Использование системы электронного документооборота в данном случае не предполагается
*
Титульный лист процедуры не приводится. Оглавление опущено. Комментарии к тексту приводятся курсивом.
ПРОЦЕДУРА УПРАВЛЕНИЯ НМД ВНУТРЕННЕГО ПРОИСХОЖДЕНИЯ. Термины и определения
В процедуре используются следующие термины и определения табл. Таблица 5.6.1. Термины и определения
№
Термин
Сокращение
Определение термина
1
Документ
—
Значимые данные, представленные на соответствующем носителе информации
2
Нормативно- методический документ
—
Разработанный, введенный в действие и поддерживаемый в рабочем состоянии документ, содержащий нормативные и методические требования к выполнению деятельности сотрудника(ов) организации
3
Нормативно-ме то ди- ческая документация
НМД
Комплект нормативно-методических документов
4
Внутренний документ
—
Документ, разработанный сотрудниками организации для использования внутри организации
5
Документированная процедура
ДП
Нормативно-методический документ уровня организации, содержащий описание установленного способа осуществления деятельности
6
Регламент процесса
РП
Нормативно-методический документ, определяющий порядок выполнения процесса
7
Регламент процесса управления
РПУ
Нормативно-методический документ, определяющий порядок выполнения процесса управления Подлинник
(оригинал)
—
Документ на бумажном носителе, оформленный подлинными установленными подписями и предназначенный для снятия с него копий В случае применения системы электронного документооборота рассматриваемая процедура должна быть переработана с учетом возможностей этого программного обеспечения
Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации
333
№
Термин
Сокращение
Определение термина
9
Учтенная (рабочая) копия
—
Документ на бумажном носителе, идентичный подлиннику Документ в электронной форме (файл)
—
Документ, выполненный как структурированный набор данных, создаваемых программно-техническим средством (компьютером сотрудника организации)
11
Держатель копии
—
Сотрудник организации, который имеет учтенную копию документа
12
Система обеспечения качества
—
Совокупность планируемых и систематически выполняемых мероприятий, обеспечивающих производителю продукции уверенность в том, что произведенная продукция отвечает установленным критериям качества
13
Ответственный разработчик
ОР
Руководитель структурного подразделения организации, несущий ответственность за разработку и последующую актуализацию документа
14
Согласующие руководители
СР
Руководители организации, согласующие проект документа Внутренний аудитор
—
Сотрудник организации, уполномоченный генеральным директором, проводит внутренний аудит в организации Список терминов может быть расширен и переработан с учетом специфики конкретной компании. Нормативные ссылки
При разработке этой процедуры использовались следующие документы внешнего происхождения (табл. Таблица 5.6.2. Документы внешнего происхождения
№
Наименование документа
Идентификатор
1
ГОСТ Р ИСО 9000–2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
ГОСТ Р ИСО 9001–2008 ГОСТ Р ИСО 9001–2008. Системы менеджмента качества. Требования
ГОСТ Р ИСО 9001–2008 ГОСТ Р ИСО 15489–1–2007. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Управление документами. Общие требования
ГОСТ Р ИСО Список внешних НМД приводится в качестве примера
334
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
При разработке этой документированной процедуры использовались следующие документы внутреннего происхождения (табл. Таблица 5.6.3. Документы внутреннего происхождения
№
Наименование документа
Идентификатор
Нет
Могут приводиться ссылки на НМД компании и внешние нормативные документы, которые были использованы при разработке процедуры. Структура НМД
Структура НМД, используемая в организации, представлена в табл. Таблица 5.6.4. Структура НМД организации
Уровень
Структурные документы
Процессные документы. Предприятие в целом. Структура ООО Компания. Положение оправлении. Классификаторы. Справочники. Документированные процедуры. Регламент управления организацией. Уровень процессов и подразделений. Положение о подразделении. Регламент процесса управления на первом уровне. Регламент процесса управления. Регламент процесса (на двух уровнях. Уровень операций и сотрудников. Должностная инструкция сотрудника. Регламент процесса (на первом уровне)
Основными факторами, определяющими необходимость разработки пересмотра (актуализации) НМД, могут быть:
усовершенствование системы процессов организации;
—
изменение структуры организации, перераспределение ответственности руководителей организации;
изменение технологии работы
333
№
Термин
Сокращение
Определение термина
9
Учтенная (рабочая) копия
—
Документ на бумажном носителе, идентичный подлиннику Документ в электронной форме (файл)
—
Документ, выполненный как структурированный набор данных, создаваемых программно-техническим средством (компьютером сотрудника организации)
11
Держатель копии
—
Сотрудник организации, который имеет учтенную копию документа
12
Система обеспечения качества
—
Совокупность планируемых и систематически выполняемых мероприятий, обеспечивающих производителю продукции уверенность в том, что произведенная продукция отвечает установленным критериям качества
13
Ответственный разработчик
ОР
Руководитель структурного подразделения организации, несущий ответственность за разработку и последующую актуализацию документа
14
Согласующие руководители
СР
Руководители организации, согласующие проект документа Внутренний аудитор
—
Сотрудник организации, уполномоченный генеральным директором, проводит внутренний аудит в организации Список терминов может быть расширен и переработан с учетом специфики конкретной компании. Нормативные ссылки
При разработке этой процедуры использовались следующие документы внешнего происхождения (табл. Таблица 5.6.2. Документы внешнего происхождения
№
Наименование документа
Идентификатор
1
ГОСТ Р ИСО 9000–2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
ГОСТ Р ИСО 9001–2008 ГОСТ Р ИСО 9001–2008. Системы менеджмента качества. Требования
ГОСТ Р ИСО 9001–2008 ГОСТ Р ИСО 15489–1–2007. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Управление документами. Общие требования
ГОСТ Р ИСО Список внешних НМД приводится в качестве примера
334
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
При разработке этой документированной процедуры использовались следующие документы внутреннего происхождения (табл. Таблица 5.6.3. Документы внутреннего происхождения
№
Наименование документа
Идентификатор
Нет
Могут приводиться ссылки на НМД компании и внешние нормативные документы, которые были использованы при разработке процедуры. Структура НМД
Структура НМД, используемая в организации, представлена в табл. Таблица 5.6.4. Структура НМД организации
Уровень
Структурные документы
Процессные документы. Предприятие в целом. Структура ООО Компания. Положение оправлении. Классификаторы. Справочники. Документированные процедуры. Регламент управления организацией. Уровень процессов и подразделений. Положение о подразделении. Регламент процесса управления на первом уровне. Регламент процесса управления. Регламент процесса (на двух уровнях. Уровень операций и сотрудников. Должностная инструкция сотрудника. Регламент процесса (на первом уровне)
Основными факторами, определяющими необходимость разработки пересмотра (актуализации) НМД, могут быть:
усовершенствование системы процессов организации;
—
изменение структуры организации, перераспределение ответственности руководителей организации;
изменение технологии работы
Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации выявленное отсутствие необходимого нормативно-мето ди-
—
ческого документа;
усовершенствование системы НМД организации;
—
результаты внутреннего или внешнего аудита системы процессов организации;
указания руководителей, утверждающих документы;
—
другие факторы, определяющие необходимость разработки/
—
пересмотра (актуализации) документации по результатам текущей деятельности организации.
Это поясняющий текст, его можно убрать из реальной процедуры. Инициация разработки НМД
Порядок инициации разработки НМД представлен на рис. 5.6.1. Инициаторами разработки НМД могут быть руководители организации до уровня отделов. При возникновении потребности в НМД инициатор разработки готовит обоснование необходимости его разработки в виде служебной записки и передает ее генеральному директору (ГД).
Кто может являться инициатором разработки НМД? Это зависит от размера организации и сложности структуры НМД. Как правило, инициатором разработки должен быть руководитель структурного подразделения или ведущий специалист.
ГД проверяет обоснованность заявки. Если заявка недостаточно обоснованна, то ГД уведомляет об этом инициатора в устной форме. Если необходимо совещание по обсуждению целесообразности разработки НМД, то ГД организует его.
Замечу: если в компании внедрена система электронного документооборота, то практически все действия, указанные в настоящей процедуре, могут быть автоматизированы. Для этого используют типовые маршруты и соответствующие задания исполнителям
338
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
за отведенное время. Хотя ответственному разработчику может помогать квалифицированный бизнес-аналитик, ответственность за разработку, контроль исполнения и последующую актуализацию документа целиком возлагается на ответственного разработчика. То есть ответственными разработчиками целесообразно назначать руководителей подразделений, которые потом будут оперативно контролировать исполнение требований соответствующих нормативных документов. Разработка и презентация первой версии НМД
Ответственный разработчик готовит первую версию НМД и отправляет ее в электронном виде согласующим руководителями помощнику ГД (рис. Помощник ГД помещает эту версию НМД в электронный архив. Название файла должно содержать название документа (допускаются незначительные сокращения, статус (проект, дату и номер версии.
Согласующие руководители и инициатор разработки НМД рассматривают проект НМД в течение двух рабочих дней.
Ответственный разработчик организует и проводит презентацию проекта НМД для согласующих руководителей и инициатора разработки.
Презентация нужна, если документ новый и сложный. Для новых версий уже существующих документов и/или при незначительных изменениях ее можно не проводить. На презентации рассматривается структура документа и раскрываются основные моменты его содержания. Затем проходит обсуждение проекта документа. Вовремя презентации согласующие руководители получают интересующую их информацию по документу, задают вопросы и т. п. В результате им проще формулировать замечания к документу, которые должны быть представлены ОР.
Согласующие руководители и инициатор разработки готовят и представляют ОР замечания по проекту НМД в течение трех рабочих дней после проведения презентации. ОР взаимодействует
340
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
с согласующими руководителями и инициатором разработки в рабочем порядке (устно, по Эта работа может проводиться при помощи системы электронного документооборота, или Ответственный разработчик получает замечания, формирует сводку замечаний.
Ответственный разработчик формирует вторую версию проекта НМД и вносит в нее необходимые изменения, предоставляет ее помощнику ГД, проверяет необходимость проведения совещания по согласованию проекта НМД. Совещание проводится в случае, если замечания по НМД противоречат друг другу и не могут быть учтены одновременно.
Помощник ГД помещает вторую версию НМД в электронный архив. Согласование проекта НМД
При необходимости ОР организует и проводит совещание по согласованию проекта НМД (рис. 5.6.3). Согласующие руководители и инициатор разработки принимают в нем участие.
Согласование версии НМД всегда вызывает вопросы. Чем больше согласующих лиц, тем дольше и сложнее проходит этот этап.
Пример.Двадцать шесть версий проекта НМД
В крупной известной компании в рамках одного из проектов нужно было подготовить несколько десятков регламентирующих документов. Каждый документ представлял собой регламент объемом от 12 дои более страниц.
Как правило, в список согласующих лиц включались шесть-восемь руководителей подразделений, один-два специалиста по организационному развитию и начальник отдела организационного развития.
Формальной процедуры согласования проектов документов в компании не было. Все делалось на коленке — файлы отправлялись через с сопроводительным письмом в произвольной форме. Затем разработчикам приходилось буквально отлавливать менеджеров на их
—
ческого документа;
усовершенствование системы НМД организации;
—
результаты внутреннего или внешнего аудита системы процессов организации;
указания руководителей, утверждающих документы;
—
другие факторы, определяющие необходимость разработки/
—
пересмотра (актуализации) документации по результатам текущей деятельности организации.
Это поясняющий текст, его можно убрать из реальной процедуры. Инициация разработки НМД
Порядок инициации разработки НМД представлен на рис. 5.6.1. Инициаторами разработки НМД могут быть руководители организации до уровня отделов. При возникновении потребности в НМД инициатор разработки готовит обоснование необходимости его разработки в виде служебной записки и передает ее генеральному директору (ГД).
Кто может являться инициатором разработки НМД? Это зависит от размера организации и сложности структуры НМД. Как правило, инициатором разработки должен быть руководитель структурного подразделения или ведущий специалист.
ГД проверяет обоснованность заявки. Если заявка недостаточно обоснованна, то ГД уведомляет об этом инициатора в устной форме. Если необходимо совещание по обсуждению целесообразности разработки НМД, то ГД организует его.
Замечу: если в компании внедрена система электронного документооборота, то практически все действия, указанные в настоящей процедуре, могут быть автоматизированы. Для этого используют типовые маршруты и соответствующие задания исполнителям
Рис. Инициация разработки НМ
Д
Во зник ла потребность в Н
М
Д
Ко н
ец
7.
Контроль исполнения Н
М
Д
Не обходи мо совещание Отказ в устной форме Согласую щи еру ко водители Помощник Г
Д
И
ниц иат ор разработки Н
М
Д
Ге нера льный директор (
ГД
)
О
тве тс тв енный разработчик Принять участие в совещании Принять участие в совещании Организова ть совещание Ув ед ом и
ть в устной форме об отказе Подготовить обоснование необходимости разработки Н
М
Д
Завизирова ть заявку передать помощнику Подписать распоряжение о раз работке п ер ес мо тр е НМ
Д
По лучить распоряжение о разработке Н
М
Д
По дг от овить проект распоряжения о разработке Н
М
Д
Пер едать ответственному разработчику Поставить на контроль Принять решение пои тогам совещания Уведомить в устной форме об отказе Служебная записка обоснование разработки Н
М
Д
П
р овери ть обоснованность заявки Заявка не обоснована Пр иня тор еш ени ера зр аб ат ы
ват ь
П
роек т распоряжения о пересмотре Н
М
Д
В течение- х рабочих дней. Разработка и презентация й версии Н
М
Д
К
оп и
я распоряжения о разработке Н
М
Д
П
р о
ек т распоряжения о разработке Н
М
Д
П
о дп и
са н
н о
е распоряжение о разработке пересмотре Н
М
Д
За визированная заявка на разработку Н
М
Д
Разработ ка необходима Принято решение не разрабатывать Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации При необходимости ГД проводит совещание по обсуждению целесообразности разработки НМД. В совещании принимают участие инициатор разработки и согласующие руководители. По итогам совещания ГД принимает решение о целесообразности разработки НМД. Если это нецелесообразно, то ГД уведомляет инициатора разработки в устной форме или по системе электронного документооборота)
*
Если разработка НМД полезна, ГД визирует служебную записку на разработку НМД и передает ее помощнику ГД.
Разработка нормативно-методического документа типа регламент стоит дорого. Расчеты показывают, что одноуровневый регламент обходится в сумму от 20–30 до 50–60 тыс. рублей в зависимости от сложности описываемого процесса. При расчете принимались во внимание зарплата бизнес-аналитика, стоимость его рабочего места (инфраструктура, затраты на обеспечение связью и поддержание программных продуктов, стоимость рабочего времени сотрудников, которые были вовлечены в разработку и согласование документа.
Помощник ГД готовит проект распоряжения о разработке НМД и передает ГД.
Помощник ГД в данном случае отвечает за документооборот в организации. В более крупной компании это может быть специализированное подразделение (канцелярия, архив и т. п.).
ГД подписывает распоряжение о разработке/пересмотре НМД и передает своему помощнику.
Помощник ГД регистрирует распоряжение, ставит его на контроль и передает копию распоряжения ответственному разработчику (ОР).
ОР получает копию распоряжения и приступает к разработке НМД.
Ответственный разработчик документа — это руководитель подразделения или ведущий специалист, который в соответствии с распоряжением обязан разработать нормативный документ
* Автоматизация этих процессов возможна также в системах класса Business
Process Management.
Д
Во зник ла потребность в Н
М
Д
Ко н
ец
7.
Контроль исполнения Н
М
Д
Не обходи мо совещание Отказ в устной форме Согласую щи еру ко водители Помощник Г
Д
И
ниц иат ор разработки Н
М
Д
Ге нера льный директор (
ГД
)
О
тве тс тв енный разработчик Принять участие в совещании Принять участие в совещании Организова ть совещание Ув ед ом и
ть в устной форме об отказе Подготовить обоснование необходимости разработки Н
М
Д
Завизирова ть заявку передать помощнику Подписать распоряжение о раз работке п ер ес мо тр е НМ
Д
По лучить распоряжение о разработке Н
М
Д
По дг от овить проект распоряжения о разработке Н
М
Д
Пер едать ответственному разработчику Поставить на контроль Принять решение пои тогам совещания Уведомить в устной форме об отказе Служебная записка обоснование разработки Н
М
Д
П
р овери ть обоснованность заявки Заявка не обоснована Пр иня тор еш ени ера зр аб ат ы
ват ь
П
роек т распоряжения о пересмотре Н
М
Д
В течение- х рабочих дней. Разработка и презентация й версии Н
М
Д
К
оп и
я распоряжения о разработке Н
М
Д
П
р о
ек т распоряжения о разработке Н
М
Д
П
о дп и
са н
н о
е распоряжение о разработке пересмотре Н
М
Д
За визированная заявка на разработку Н
М
Д
Разработ ка необходима Принято решение не разрабатывать Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации При необходимости ГД проводит совещание по обсуждению целесообразности разработки НМД. В совещании принимают участие инициатор разработки и согласующие руководители. По итогам совещания ГД принимает решение о целесообразности разработки НМД. Если это нецелесообразно, то ГД уведомляет инициатора разработки в устной форме или по системе электронного документооборота)
*
Если разработка НМД полезна, ГД визирует служебную записку на разработку НМД и передает ее помощнику ГД.
Разработка нормативно-методического документа типа регламент стоит дорого. Расчеты показывают, что одноуровневый регламент обходится в сумму от 20–30 до 50–60 тыс. рублей в зависимости от сложности описываемого процесса. При расчете принимались во внимание зарплата бизнес-аналитика, стоимость его рабочего места (инфраструктура, затраты на обеспечение связью и поддержание программных продуктов, стоимость рабочего времени сотрудников, которые были вовлечены в разработку и согласование документа.
Помощник ГД готовит проект распоряжения о разработке НМД и передает ГД.
Помощник ГД в данном случае отвечает за документооборот в организации. В более крупной компании это может быть специализированное подразделение (канцелярия, архив и т. п.).
ГД подписывает распоряжение о разработке/пересмотре НМД и передает своему помощнику.
Помощник ГД регистрирует распоряжение, ставит его на контроль и передает копию распоряжения ответственному разработчику (ОР).
ОР получает копию распоряжения и приступает к разработке НМД.
Ответственный разработчик документа — это руководитель подразделения или ведущий специалист, который в соответствии с распоряжением обязан разработать нормативный документ
* Автоматизация этих процессов возможна также в системах класса Business
Process Management.
338
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
за отведенное время. Хотя ответственному разработчику может помогать квалифицированный бизнес-аналитик, ответственность за разработку, контроль исполнения и последующую актуализацию документа целиком возлагается на ответственного разработчика. То есть ответственными разработчиками целесообразно назначать руководителей подразделений, которые потом будут оперативно контролировать исполнение требований соответствующих нормативных документов. Разработка и презентация первой версии НМД
Ответственный разработчик готовит первую версию НМД и отправляет ее в электронном виде согласующим руководителями помощнику ГД (рис. Помощник ГД помещает эту версию НМД в электронный архив. Название файла должно содержать название документа (допускаются незначительные сокращения, статус (проект, дату и номер версии.
Согласующие руководители и инициатор разработки НМД рассматривают проект НМД в течение двух рабочих дней.
Ответственный разработчик организует и проводит презентацию проекта НМД для согласующих руководителей и инициатора разработки.
Презентация нужна, если документ новый и сложный. Для новых версий уже существующих документов и/или при незначительных изменениях ее можно не проводить. На презентации рассматривается структура документа и раскрываются основные моменты его содержания. Затем проходит обсуждение проекта документа. Вовремя презентации согласующие руководители получают интересующую их информацию по документу, задают вопросы и т. п. В результате им проще формулировать замечания к документу, которые должны быть представлены ОР.
Согласующие руководители и инициатор разработки готовят и представляют ОР замечания по проекту НМД в течение трех рабочих дней после проведения презентации. ОР взаимодействует
Рис. Разработка и презентация первой версии НМ
Д
С
ог л
а сующие руководители Помощник Г
Д
И
ниц иат ор разработки Н
М
Д
Ге нера льный директор (
ГД
)
О
тве тс тв енный разработчик Совещание требуется Совещание НЕ требуется Получено распоряжение о разработке Н
М
Д
1.
Инициация разработки Н
М
Д
3
. Согласование проекта Н
М
Д
З
ам еч ан и
я к й версии Н
М
Д
2
-я версия проекта Н
М
Д
1
-я версия Н
М
Д
1
-я версия Н
М
Д
Озн ак ом и
ть ся с й версией Н
М
Д
Озн ак ом и
ть ся с й версией Н
М
Д
П
р и
н ять участие в презентации проек та Н
М
Д
П
р и
н ять участие в презентации проек та Н
М
Д
Пр овес ти презентацию проекта Н
М
Д
С
ф ормир ов ать сводку замечаний Внести изменения в проект Н
М
Д
. Подготовить ю версию проекта Н
М
Д
По дг о
тови ть замечания к й версии проекта Н
М
Д
Поме ст и
ть ю версию проекта
Н
М
Д вар хи в
Поме ст и
ть ю версию проекта
Н
М
Д вар хи в
П
о дг ото вить ю версию Н
М
Д
. Отправить нас ог лас ование
По дг о
тови ть замечания к й версии проекта Н
М
Д
В течение- х рабочих дней В течение- х рабочих дней В течение х рабочих дней я версия Н
М
Д
2
.1
.3
. Ежемесячный контуру правления Зам еч ан и
я к й версии Н
М
Д
Д
С
ог л
а сующие руководители Помощник Г
Д
И
ниц иат ор разработки Н
М
Д
Ге нера льный директор (
ГД
)
О
тве тс тв енный разработчик Совещание требуется Совещание НЕ требуется Получено распоряжение о разработке Н
М
Д
1.
Инициация разработки Н
М
Д
3
. Согласование проекта Н
М
Д
З
ам еч ан и
я к й версии Н
М
Д
2
-я версия проекта Н
М
Д
1
-я версия Н
М
Д
1
-я версия Н
М
Д
Озн ак ом и
ть ся с й версией Н
М
Д
Озн ак ом и
ть ся с й версией Н
М
Д
П
р и
н ять участие в презентации проек та Н
М
Д
П
р и
н ять участие в презентации проек та Н
М
Д
Пр овес ти презентацию проекта Н
М
Д
С
ф ормир ов ать сводку замечаний Внести изменения в проект Н
М
Д
. Подготовить ю версию проекта Н
М
Д
По дг о
тови ть замечания к й версии проекта Н
М
Д
Поме ст и
ть ю версию проекта
Н
М
Д вар хи в
Поме ст и
ть ю версию проекта
Н
М
Д вар хи в
П
о дг ото вить ю версию Н
М
Д
. Отправить нас ог лас ование
По дг о
тови ть замечания к й версии проекта Н
М
Д
В течение- х рабочих дней В течение- х рабочих дней В течение х рабочих дней я версия Н
М
Д
2
.1
.3
. Ежемесячный контуру правления Зам еч ан и
я к й версии Н
М
Д
340
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
с согласующими руководителями и инициатором разработки в рабочем порядке (устно, по Эта работа может проводиться при помощи системы электронного документооборота, или Ответственный разработчик получает замечания, формирует сводку замечаний.
Ответственный разработчик формирует вторую версию проекта НМД и вносит в нее необходимые изменения, предоставляет ее помощнику ГД, проверяет необходимость проведения совещания по согласованию проекта НМД. Совещание проводится в случае, если замечания по НМД противоречат друг другу и не могут быть учтены одновременно.
Помощник ГД помещает вторую версию НМД в электронный архив. Согласование проекта НМД
При необходимости ОР организует и проводит совещание по согласованию проекта НМД (рис. 5.6.3). Согласующие руководители и инициатор разработки принимают в нем участие.
Согласование версии НМД всегда вызывает вопросы. Чем больше согласующих лиц, тем дольше и сложнее проходит этот этап.
Пример.Двадцать шесть версий проекта НМД
В крупной известной компании в рамках одного из проектов нужно было подготовить несколько десятков регламентирующих документов. Каждый документ представлял собой регламент объемом от 12 дои более страниц.
Как правило, в список согласующих лиц включались шесть-восемь руководителей подразделений, один-два специалиста по организационному развитию и начальник отдела организационного развития.
Формальной процедуры согласования проектов документов в компании не было. Все делалось на коленке — файлы отправлялись через с сопроводительным письмом в произвольной форме. Затем разработчикам приходилось буквально отлавливать менеджеров на их
Рис. Согласование проекта НМ
Д
С
ог л
а сующие руководители Помощник Г
Д
И
ниц иат ор разработки Н
М
Д
Ге нера льный директор (
ГД
)
О
тве тс тв енный разработчик Принять участие в совещании поп роек ту Н
М
Д
П
р и
н ять участие в совещании поп роек ту Н
М
Д
П
р и
н ять решения по спорным вопросам Пр овес ти совещание по обсуждению проекта Н
М
Д
Пр ов ер и
ть необходимость тестирования Н
М
Д
Вн ес ти изменения в проект Н
М
Д
Поме ст и
ть ю версию проекта
Н
М
Д вар хи в
По дг о
тови ть протокол. Разработка и презентация й версии Н
М
Д
2
. Разработка и презентация й версии Н
М
Д
4
. Тестирование проекта Н
М
Д
5
. Ввод Н
М
Д в действие Совещание требуется Совещание НЕ требуется Требуется тестирование Н
М
Д
Н
е требуется тестирование Н
М
Д
П
р ото кол совещания по согласованию Н
М
Д
Ре шения пос порным вопросам 3-я версия проекта Н
М
Д
3-я версия проекта Н
М
Д
В течение- х рабочих дней
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
рабочих местах. Большинство из них явно проявляло бурную активность кучи документов, перегородки, облепленные желтыми и красными сти- керами, постоянные звонки и электронные письма. Приходилось ловить момент, когда менеджер не говорит по телефону и не отправляет e-mail, и вежливо напоминать про такой-то документ и необходимость его согласования. Ответ, как правило, был один Приходите завтра, а лучше через неделю. А кстати, разве Иванов (Петров, Сидоровне может его посмотреть и согласовать?»
У специалистов по организационному развитию была своя фишка. Получат документ на согласование, пробегут глазами пару страниц, сделают замечания и отправят разработчику. В следующей версии читаются уже третья-пятая страницы и т. д. Когда появляется четвертая или пятая версия, специалист забывает, какие изменения внес на первой или второй странице, и делает новые правки и замечания и т. д.
Впечатляющий итог таких согласований — от 26 до 40 версий документов наверняка не предел для этой компании!
Пример. Оптимизация процесса на основе обобщения лучшего опыта
Крупная компания имела несколько филиалов в разных городах. Руководство приняло решение стандартизировать деятельность всех филиалов. Для этого был выбран ряд процессов, в том числе процесс управления договорами.
Специально созданная рабочая группа проанализировала этот процесс в трех филиалах и выявила лучшие практики работы. Каждый филиал имел свои положительные и отрицательные особенности. По итогам был разработан проект регламента управления договорами, который объединял все лучшие наработки. Приступили к согласованию документа.
В процессе согласования со стороны менеджмента филиалов возникали критические замечания. Разработчикам многое пришлось убирать. После двенадцати итераций документ стал весьма формальным, зато устраивал всех.
Однако кто-то из руководителей филиалов пролоббировал следующее решение головного офиса каждый филиал имеет право адаптировать общий регламент к своим конкретным условиям. В результате регламенты были откорректированы настолько, что новыми остались лишь две вещи структура документа и его обложка
Д
С
ог л
а сующие руководители Помощник Г
Д
И
ниц иат ор разработки Н
М
Д
Ге нера льный директор (
ГД
)
О
тве тс тв енный разработчик Принять участие в совещании поп роек ту Н
М
Д
П
р и
н ять участие в совещании поп роек ту Н
М
Д
П
р и
н ять решения по спорным вопросам Пр овес ти совещание по обсуждению проекта Н
М
Д
Пр ов ер и
ть необходимость тестирования Н
М
Д
Вн ес ти изменения в проект Н
М
Д
Поме ст и
ть ю версию проекта
Н
М
Д вар хи в
По дг о
тови ть протокол. Разработка и презентация й версии Н
М
Д
2
. Разработка и презентация й версии Н
М
Д
4
. Тестирование проекта Н
М
Д
5
. Ввод Н
М
Д в действие Совещание требуется Совещание НЕ требуется Требуется тестирование Н
М
Д
Н
е требуется тестирование Н
М
Д
П
р ото кол совещания по согласованию Н
М
Д
Ре шения пос порным вопросам 3-я версия проекта Н
М
Д
3-я версия проекта Н
М
Д
В течение- х рабочих дней
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
рабочих местах. Большинство из них явно проявляло бурную активность кучи документов, перегородки, облепленные желтыми и красными сти- керами, постоянные звонки и электронные письма. Приходилось ловить момент, когда менеджер не говорит по телефону и не отправляет e-mail, и вежливо напоминать про такой-то документ и необходимость его согласования. Ответ, как правило, был один Приходите завтра, а лучше через неделю. А кстати, разве Иванов (Петров, Сидоровне может его посмотреть и согласовать?»
У специалистов по организационному развитию была своя фишка. Получат документ на согласование, пробегут глазами пару страниц, сделают замечания и отправят разработчику. В следующей версии читаются уже третья-пятая страницы и т. д. Когда появляется четвертая или пятая версия, специалист забывает, какие изменения внес на первой или второй странице, и делает новые правки и замечания и т. д.
Впечатляющий итог таких согласований — от 26 до 40 версий документов наверняка не предел для этой компании!
Пример. Оптимизация процесса на основе обобщения лучшего опыта
Крупная компания имела несколько филиалов в разных городах. Руководство приняло решение стандартизировать деятельность всех филиалов. Для этого был выбран ряд процессов, в том числе процесс управления договорами.
Специально созданная рабочая группа проанализировала этот процесс в трех филиалах и выявила лучшие практики работы. Каждый филиал имел свои положительные и отрицательные особенности. По итогам был разработан проект регламента управления договорами, который объединял все лучшие наработки. Приступили к согласованию документа.
В процессе согласования со стороны менеджмента филиалов возникали критические замечания. Разработчикам многое пришлось убирать. После двенадцати итераций документ стал весьма формальным, зато устраивал всех.
Однако кто-то из руководителей филиалов пролоббировал следующее решение головного офиса каждый филиал имеет право адаптировать общий регламент к своим конкретным условиям. В результате регламенты были откорректированы настолько, что новыми остались лишь две вещи структура документа и его обложка
Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации Формализованная процедура согласования НМД, четкие требования по формулировке замечаний, учету замечаний и т. п. необходимы, чтобы снизить бесконечное количество согласований, существующее в современных компаниях.
В рассматриваемой нами процедуре управления НМД должно быть три, максимум четыре итерации документа.
По итогам совещания ОР готовит протокол. Если на совещании не удается прийти к общему мнению по формулировке спорных пунктов документа, протокол передается ГД. В протоколе обязательно указывают пункты, по которым не удалось достичь соглашения.
ГД принимает решение по редакции спорных пунктов и передает его ОР (в электронном виде).
Не стоит чересчур нагружать ГД такого рода проблемами. Однако рассматриваемая процедура предназначается для небольшой и средней компании. Если организация крупная и/или документов много, лучше рассмотреть возможность согласования и утверждения НМД различными должностными лицами, например по направлениям деятельности.
ОР вносит изменения в проект НМД и передает третью версию проекта НМД помощнику ГД.
Помощник ГД помещает ее в электронный архив.
После формирования третьей версии НМД (или второй, если совещание по согласованию НМД не требуется) ОР проверяет потребность в тестировании. Если оно необходимо, то ОР приступает к его организации. Если в тестировании нет надобности, то ОР уведомляет помощника ГД, который приступает к вводу НМД в действие. Тестирование проекта НМД
Ответственный разработчик готовит план тестирования проекта
НМД и передает его ГД (см. рис. 5.6.4).
ГД утверждает план тестирования НМД.
ОР осуществляет тестирование проекта НМД. В нем принимают участие согласующие руководители и инициатор разработки НМД.
В рассматриваемой нами процедуре управления НМД должно быть три, максимум четыре итерации документа.
По итогам совещания ОР готовит протокол. Если на совещании не удается прийти к общему мнению по формулировке спорных пунктов документа, протокол передается ГД. В протоколе обязательно указывают пункты, по которым не удалось достичь соглашения.
ГД принимает решение по редакции спорных пунктов и передает его ОР (в электронном виде).
Не стоит чересчур нагружать ГД такого рода проблемами. Однако рассматриваемая процедура предназначается для небольшой и средней компании. Если организация крупная и/или документов много, лучше рассмотреть возможность согласования и утверждения НМД различными должностными лицами, например по направлениям деятельности.
ОР вносит изменения в проект НМД и передает третью версию проекта НМД помощнику ГД.
Помощник ГД помещает ее в электронный архив.
После формирования третьей версии НМД (или второй, если совещание по согласованию НМД не требуется) ОР проверяет потребность в тестировании. Если оно необходимо, то ОР приступает к его организации. Если в тестировании нет надобности, то ОР уведомляет помощника ГД, который приступает к вводу НМД в действие. Тестирование проекта НМД
Ответственный разработчик готовит план тестирования проекта
НМД и передает его ГД (см. рис. 5.6.4).
ГД утверждает план тестирования НМД.
ОР осуществляет тестирование проекта НМД. В нем принимают участие согласующие руководители и инициатор разработки НМД.
Рис. Тестирование проекта НМ
Д
С
ог л
а сующие руководители Помощник Г
Д
И
ниц иат ор разработки Н
М
Д
Ге нера льный директор (
ГД
)
О
тве тс тв енный разработчик Подготовить план тестирования Н
М
Д
Ут ве р
ди ть план тестирования Н
М
Д
Выпо лни ть тестирование Н
М
Д
По дг о
тови ть ю (ю) версию проекта Н
М
Д
П
ом ес ти ть ю (ю) версию проекта Н
М
Д вар хи в
П
ере дать проект Н
М
Д
на нормокон тр ол ь
П
р и
н ять участие в тестировании НМ
Д
П
р и
н ять участие в тестировании НМ
Д
Со глас ов ать изменения в проекте НМДСо глас ов ать изменения в проекте НМДПроек т Н
М
Д передан на контроль Тр еб уется тестирование Н
М
Д
3
. Согласование проекта Н
М
Д
5
. Ввод Н
М
Д в действие я (я) версия проекта Н
М
Д
3
-я (я) версия проекта Н
М
Д
3
-я (я) версия проекта Н
М
Д
Ре зуль таты тестирования НМ
Д
Ут ве рж де нный план тестирования НМ
Д
Пр о
ек т плана тестирования НМ
Д
И
н формация ос ог ла совании изменений в проекте Н
М
Д
О
т 2- х недель дох месяцев Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации Цель тестирования — выявление недостатков в проекте НМД и определение необходимых корректировок.
Тестирование можно также назвать пробной эксплуатацией на пилотном процессе. Пробная эксплуатация нужна, чтобы проверить адекватность требований регламента. Если в регламенте содержатся некорректные, сложно выполнимые или противоречивые требования, это может выявить именно тестирование. Его результаты используют для доводки регламента до рабочего состояния. Безусловно, не все проекты НМД требуют тестирования, например, новые версии уже существующих документов, включающие незначительные изменения.
По итогам тестирования ОР формирует третью или четвертую версию проекта НМД и предоставляет ее помощнику ГД, согласующим руководителями инициатору разработки НМД.
Помощник ГД помещает третью/четвертую версию НМД в электронный архив.
Согласующие руководители и инициатор разработки НМД согласуют изменения в проекте НГД по результатам тестирования по электронной почте).
При необходимости ОР вносит изменения в проект НМД и передает его помощнику ГД на проверку соответствия требованиям по оформлению документа. Ввод НМД в действие
Помощник ГД выполняет контроль НМД на соответствие стандартам (требованиям по оформлению) (см. рис. 5.6.5). Если есть замечания, проект НМД возвращается ОР на доработку.
Это, можно сказать, последняя вычитка проекта НМД. Помощник ГД как лицо, ответственное за жизненный цикл проекта в компании, на этом этапе проверяет документ на соответствие требованиям по оформлению.
Если в организации используется среда бизнес-моделирования, то код и другие данные регламента заносятся в карточку
Д
С
ог л
а сующие руководители Помощник Г
Д
И
ниц иат ор разработки Н
М
Д
Ге нера льный директор (
ГД
)
О
тве тс тв енный разработчик Подготовить план тестирования Н
М
Д
Ут ве р
ди ть план тестирования Н
М
Д
Выпо лни ть тестирование Н
М
Д
По дг о
тови ть ю (ю) версию проекта Н
М
Д
П
ом ес ти ть ю (ю) версию проекта Н
М
Д вар хи в
П
ере дать проект Н
М
Д
на нормокон тр ол ь
П
р и
н ять участие в тестировании НМ
Д
П
р и
н ять участие в тестировании НМ
Д
Со глас ов ать изменения в проекте НМДСо глас ов ать изменения в проекте НМДПроек т Н
М
Д передан на контроль Тр еб уется тестирование Н
М
Д
3
. Согласование проекта Н
М
Д
5
. Ввод Н
М
Д в действие я (я) версия проекта Н
М
Д
3
-я (я) версия проекта Н
М
Д
3
-я (я) версия проекта Н
М
Д
Ре зуль таты тестирования НМ
Д
Ут ве рж де нный план тестирования НМ
Д
Пр о
ек т плана тестирования НМ
Д
И
н формация ос ог ла совании изменений в проекте Н
М
Д
О
т 2- х недель дох месяцев Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации Цель тестирования — выявление недостатков в проекте НМД и определение необходимых корректировок.
Тестирование можно также назвать пробной эксплуатацией на пилотном процессе. Пробная эксплуатация нужна, чтобы проверить адекватность требований регламента. Если в регламенте содержатся некорректные, сложно выполнимые или противоречивые требования, это может выявить именно тестирование. Его результаты используют для доводки регламента до рабочего состояния. Безусловно, не все проекты НМД требуют тестирования, например, новые версии уже существующих документов, включающие незначительные изменения.
По итогам тестирования ОР формирует третью или четвертую версию проекта НМД и предоставляет ее помощнику ГД, согласующим руководителями инициатору разработки НМД.
Помощник ГД помещает третью/четвертую версию НМД в электронный архив.
Согласующие руководители и инициатор разработки НМД согласуют изменения в проекте НГД по результатам тестирования по электронной почте).
При необходимости ОР вносит изменения в проект НМД и передает его помощнику ГД на проверку соответствия требованиям по оформлению документа. Ввод НМД в действие
Помощник ГД выполняет контроль НМД на соответствие стандартам (требованиям по оформлению) (см. рис. 5.6.5). Если есть замечания, проект НМД возвращается ОР на доработку.
Это, можно сказать, последняя вычитка проекта НМД. Помощник ГД как лицо, ответственное за жизненный цикл проекта в компании, на этом этапе проверяет документ на соответствие требованиям по оформлению.
Если в организации используется среда бизнес-моделирования, то код и другие данные регламента заносятся в карточку
Рис. Ввод НМ
Д в действие Согласующие руководители Помощник Г
Д
Ге нера льный директор (
ГД
)
О
тве тс тв енный разработчик Подписать приказов воде Н
М
Д
в действие Внести изменения в проект Н
М
Д
Пр и
св ои ть документу код
В
ы полнить контроль
Н
М
Д
на соответствие стан дар тамПо дготов и
ть проект приказа о вводе Н
М
Д
в действие Зарегистрировать приказ Оформить и распечатать Н
М
Д
. Поставить штамп Контрольный экземпляр Отс ка ни ров ать листы с подписями Пом ес ти ть Н
М
Д вар хи в Поместить Н
М
Д
н ас ер ве р. Внести Н
М
Д в график контроля Ут ве р
ди ть
Н
М
Д
По дп ис ать НМ
Д
С
о брать подписи на
НМ
Д
Ув ед ом и
ть сотрудников по e
-m ai l. Собрать подписи на Н
М
Д
П
роек т Н
М
Д передан на контроль Ут ве рж денный
Н
М
Д вар хи ве
3
. Согласование проекта Н
М
Д
4
. Тестирование проекта Н
М
Д
Ут ве р
ж де н
н ы
й приказов воде Н
М
Д в действие Оригинал НМ
Д
П
роек т Н
М
Д
Ес ть замечания к проекту Н
М
Д
С
ог ла сующие подписи на Н
М
Д
Ут ве р
ж дающая подпись на Н
М
Д
Не т замечаний Пр о
ек т приказа о вводе Н
М
Д в действие Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации соответствующего процесса (подразделения, должности для положений или должностных инструкций).
Помощник ГД присваивает НМД код в соответствии с требованиями настоящей процедуры.
Помощник ГД готовит проект приказа ГД о вводе НМД в действие и передает его ГД.
ГД подписывает приказ о вводе НМД в действие.
Помощник ГД регистрирует приказ, заполняет паспорт документа, распечатывает НМД и ставит на титульном листе штамп Контрольный экземпляр».
Штамп может быть любого цвета. Важно, чтобы бумажный оригинал документа отличался от обычных распечаток. Также важно обеспечить хранение оригиналов НМД в соответствующих папках в архиве.
Помощник ГД собирает подписи на оригинале НМД: подпись
ГД Утверждаю на титульном листе и подписи согласующих ру- ководителей.
Если в компании используется система электронного документооборота, тона новый НМД заводится регистрационно-
контрольная карточка, содержание которой учитывает тип
НМД. Проект документа загружается в базу системы (или помещается в защищенное файловое хранилище. Если в системе реализован механизм ЭЦП
*
, то ГД может утвердить документ прямо в электронной форме (тип ЭЦП утверждает, а соответствующий руководитель — согласовать его (тип ЭЦП
«согласует»).
Помощник ГД уведомляет сотрудников организации по e-mail о вводе НМД в действие. Если нужно, он собирает подписи сотрудников на НМД (например, на должностной инструкции ЭЦП — электронная цифровая подпись
348
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Помощник ГД сканирует титульный лист НМД с подписью ГД, лист с подписями согласующих лиц илист с подписями других сотрудников если имеется. Осуществляет регистрацию НМД в электронном журнале учета. Помещает НМД в архив в электронной форме. Выкладывает на сервер организации файл НМД в режиме Только чтение. Помещает контрольный экземпляр НМД в бумажной форме в архив организации. Вносит НМД в график периодического контроля и актуализации. Хранение и выдача учтенных копий НМД
При необходимости в использовании бумажной копии действующего НМД сотрудник организации направляет помощнику ГД запрос по электронной почте.
Помощник ГД распечатывает НМД на желтой бумаге и уведомляет сотрудника о готовности документа.
Почему именно на желтой, ведь это не пресса Дело в том, что столы сотрудников подчас завалены разными документами, в том числе нормативными. Чтобы официально зарегистрированные копии НМД бросались в глаза, их надо каким-то образом маркировать. Например, распечатать на желтой бумаге или поставить штамп Копия красного цвета.
Когда сотрудник организации приходит забрать копию НМД, помощник ГД фиксирует факт передачи бумажной копии в электронном журнале выдачи учтенных копий.
Бумажная копия НМД выдается только после учета в журнале рис. Сотрудник использует бумажную копию НМД до тех пор, пока не получит по электронной почте уведомление об отмене/пересмо- тре НМД. При получении такого уведомления сотрудник обязан в течение трех рабочих дней уничтожить бумажную копию НМД. Если при проведении внутреннего аудита выявится факт использования неучтенных копий НМД или копий НМД, которые отменены Если НМД действует в системе электронного документооборота с ЭЦП, то это и последующие действия) делать ненужно Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации пересмотрены, сотрудник организации лишается премии или других бонусов по решению ГД.
Лучше сразу прописать штрафные санкции по отношению к сотруднику, допустившему наличие устаревших версий НМД на своем рабочем месте и/или жестком диске персонального компьютера. Это, например, может быть лишение месячной или квартальной премии в размере от Помощник ГД
Сотрудник компании
Возникла потребность в копии НМД
Копия НМД получена сотрудником
Направить запрос по Распечатать НМД на желтой бумаге
Выдать копию НМД сотруднику
Получить копию
НМД
Учесть копию в журнале учета копий
Уведомить сотрудника о готовности копии
Копия НМД
Запрос на предоставление копии НМД
Рис. 5.6.6. Выдача учтенных копий НМД
350
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Все НМД организации хранятся:
в электронном архиве на сервере организации;
—
в бумажном виде на белой бумаге с красной печатью Контрольный экземпляр в архиве организации.
Бумажные оригиналы НМД хранятся в архиве организации в нумерованных папках. Для каждой формируется лист «Содержание».
Также должна быть установлена номенклатура дел — систематизированный перечень заголовков дел, заводимых в организации, с указанием сроков их хранения, оформленный в установленном порядке. Иными словами, номенклатура дел — это список пронумерованных папок, в которых хранятся документы. На обложку (корешок) заносят наименование структурного подразделения, название дела, его индекс, календарный год и срок хранения. На внутренней стороне обложки помещается опись документов, содержащихся в деле. Более подробное описание работы с номенклатурой дел организации и подразделений выходит за рамки моей книги.
Ответственность заведение электронного и бумажного архива
НМД несет помощник ГД.
Все НМД организации контролируемы. Это означает, что их выпуск, распределение, использование, изменение, хранение и уничтожение копий предыдущих версий проверяют ГД, его помощники внутренние аудиторы.
Возможно, такое требование покажется слишком жестким, но по-другому работать с НМД невозможно. Если четко не отслеживать жизненный цикл по каждому НМД, через некоторое время в организации возникнет бумажный хаос.
Руководители компании могут иметь на своих рабочих местах папки документов, в которых находятся бумажные копии НМД. Каждая папка должна иметь идентификаторы принадлежности к структурному
* Понятие номенклатура дел может быть также в системе электронного документооборота Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации подразделению илист с перечнем хранящихся в ней НМД Содержание. При замене НМД лист с перечнем нужно также заменить на новый, содержащий актуальную информацию. Папки документов нумеруются. Список папок с обязательным указанием ответственного находится у помощника ГД. Это контролируемый документ. Папки документов хранятся у ответственных лиц, контролирующих их содержание. Ответственные за папки назначаются распоряжением директора. Наличие бумажных копий НМД разрешено, ноне поощряется.
Хранение электронных копий НМД на компьютерах сотрудников организации запрещено. При необходимости персонал пользуется электронными версиями, размещенными на сервере компании. Документы просматриваются в режиме Только чтение без возможности копирования на компьютер сотрудника.
Безусловно, жизнь вносит свои коррективы. В компании может не быть сервера, доступного для всех сотрудников, связь может оказаться некачественной, сотрудники могут находиться в командировке и т. п. Эти факторы стоит принимать во внимание при разработке процедуры управления НМД в конкретной организации.
НМД могут быть переданы за пределы организации только с разрешения ГД. При передаче копии на нее ставится синий штамп Для информации (то есть документ не контролируется).
Вопрос защиты информации — это отдельная и сложная тема. Сейчас есть специализированные программные продукты, которые комплексно решают вопрос информационной безопасности в компании.
Отмененный/пересмотренный НМД (с синей печатью «Отменен/
Пересмотрен» на титульном листе) может храниться в архиве организации для информационных и методических целей отдельно от действующих документов. В электронном виде отмененные/пересмотрен- ные НМД лежат на сервере компании в отдельном каталоге. Их хранение в электронном виде на компьютерах сотрудников запрещено Здесь речь идет, по сути, о номенклатуре дел подразделения.
352
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Проекты НМД хранятся в отдельном каталоге на сервере орга- низации.
Не реже раза в месяц помощник ГД осуществляет резервное копирование электронной базы НМД:
в отдельную область жесткого диска сервера компании;
—
на DVD и т. п. зависит отрешения директора или менеджера. Контроль исполнения НМД
Контроль и актуализация НМД проводится со следующей периодичностью (табл. Таблица 5.6.5. Периодичность контроля и актуализации НМД
№
Структурный документ
Периодичность
1
Организационная структура
Ежегодно
2
Положение оправлении раза в год
4
Справочники
Два раза в год
5
Положение о подразделении
Ежегодно
6
Должностная инструкция сотрудника
Ежегодно
7
Документированные процедуры
Ежегодно
8
Регламенты управления организацией
Ежегодно
9
Регламент процесса управления, тип 1 (на первом уровне)
Два раза в год
10
Регламент процесса управления, тип 2 (на двух уровнях) Два раза в год
11
Регламент процесса, тип 1 (на первом уровне)
Два раза в год
12
Регламент процесса, тип 2 (на двух уровнях)
Два раза в год
Состав работ по контролю/актуализации НМД представлен на рис. 5.6.7. За две недели до планового срока контроля (аудита исполнения требований НМД) помощник ГД уведомляет ОР, внутреннего аудитора, руководителей подразделений, которые обязаны
356
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Помощник ГД регистрирует приказ ГД об отмене НМД. Ставит на контрольный экземпляр НМД синюю печать «Отменен/Пересмо- трен». Перемещает документ в архив отмененных НМД.
Помощник ГД удаляет отмененный НМД с сервера организации из общего доступа, сохраняя его в электронном архиве организации в папке Отмененные НМД». Он уведомляет персонал по e-mail об отмене НМД.
Каждый сотрудник организации, использующий бумажную копию НМД, обязан уничтожить ее в течение трех дней с момента уведомления об отмене/пересмотре НМД.
5.6.12. Кодирование НМД
Код НМД организации состоит из комбинации букв и цифр и имеет следующий вид:
АААА-00-00-00
где
Д в действие Согласующие руководители Помощник Г
Д
Ге нера льный директор (
ГД
)
О
тве тс тв енный разработчик Подписать приказов воде Н
М
Д
в действие Внести изменения в проект Н
М
Д
Пр и
св ои ть документу код
В
ы полнить контроль
Н
М
Д
на соответствие стан дар тамПо дготов и
ть проект приказа о вводе Н
М
Д
в действие Зарегистрировать приказ Оформить и распечатать Н
М
Д
. Поставить штамп Контрольный экземпляр Отс ка ни ров ать листы с подписями Пом ес ти ть Н
М
Д вар хи в Поместить Н
М
Д
н ас ер ве р. Внести Н
М
Д в график контроля Ут ве р
ди ть
Н
М
Д
По дп ис ать НМ
Д
С
о брать подписи на
НМ
Д
Ув ед ом и
ть сотрудников по e
-m ai l. Собрать подписи на Н
М
Д
П
роек т Н
М
Д передан на контроль Ут ве рж денный
Н
М
Д вар хи ве
3
. Согласование проекта Н
М
Д
4
. Тестирование проекта Н
М
Д
Ут ве р
ж де н
н ы
й приказов воде Н
М
Д в действие Оригинал НМ
Д
П
роек т Н
М
Д
Ес ть замечания к проекту Н
М
Д
С
ог ла сующие подписи на Н
М
Д
Ут ве р
ж дающая подпись на Н
М
Д
Не т замечаний Пр о
ек т приказа о вводе Н
М
Д в действие Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации соответствующего процесса (подразделения, должности для положений или должностных инструкций).
Помощник ГД присваивает НМД код в соответствии с требованиями настоящей процедуры.
Помощник ГД готовит проект приказа ГД о вводе НМД в действие и передает его ГД.
ГД подписывает приказ о вводе НМД в действие.
Помощник ГД регистрирует приказ, заполняет паспорт документа, распечатывает НМД и ставит на титульном листе штамп Контрольный экземпляр».
Штамп может быть любого цвета. Важно, чтобы бумажный оригинал документа отличался от обычных распечаток. Также важно обеспечить хранение оригиналов НМД в соответствующих папках в архиве.
Помощник ГД собирает подписи на оригинале НМД: подпись
ГД Утверждаю на титульном листе и подписи согласующих ру- ководителей.
Если в компании используется система электронного документооборота, тона новый НМД заводится регистрационно-
контрольная карточка, содержание которой учитывает тип
НМД. Проект документа загружается в базу системы (или помещается в защищенное файловое хранилище. Если в системе реализован механизм ЭЦП
*
, то ГД может утвердить документ прямо в электронной форме (тип ЭЦП утверждает, а соответствующий руководитель — согласовать его (тип ЭЦП
«согласует»).
Помощник ГД уведомляет сотрудников организации по e-mail о вводе НМД в действие. Если нужно, он собирает подписи сотрудников на НМД (например, на должностной инструкции ЭЦП — электронная цифровая подпись
348
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Помощник ГД сканирует титульный лист НМД с подписью ГД, лист с подписями согласующих лиц илист с подписями других сотрудников если имеется. Осуществляет регистрацию НМД в электронном журнале учета. Помещает НМД в архив в электронной форме. Выкладывает на сервер организации файл НМД в режиме Только чтение. Помещает контрольный экземпляр НМД в бумажной форме в архив организации. Вносит НМД в график периодического контроля и актуализации. Хранение и выдача учтенных копий НМД
При необходимости в использовании бумажной копии действующего НМД сотрудник организации направляет помощнику ГД запрос по электронной почте.
Помощник ГД распечатывает НМД на желтой бумаге и уведомляет сотрудника о готовности документа.
Почему именно на желтой, ведь это не пресса Дело в том, что столы сотрудников подчас завалены разными документами, в том числе нормативными. Чтобы официально зарегистрированные копии НМД бросались в глаза, их надо каким-то образом маркировать. Например, распечатать на желтой бумаге или поставить штамп Копия красного цвета.
Когда сотрудник организации приходит забрать копию НМД, помощник ГД фиксирует факт передачи бумажной копии в электронном журнале выдачи учтенных копий.
Бумажная копия НМД выдается только после учета в журнале рис. Сотрудник использует бумажную копию НМД до тех пор, пока не получит по электронной почте уведомление об отмене/пересмо- тре НМД. При получении такого уведомления сотрудник обязан в течение трех рабочих дней уничтожить бумажную копию НМД. Если при проведении внутреннего аудита выявится факт использования неучтенных копий НМД или копий НМД, которые отменены Если НМД действует в системе электронного документооборота с ЭЦП, то это и последующие действия) делать ненужно Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации пересмотрены, сотрудник организации лишается премии или других бонусов по решению ГД.
Лучше сразу прописать штрафные санкции по отношению к сотруднику, допустившему наличие устаревших версий НМД на своем рабочем месте и/или жестком диске персонального компьютера. Это, например, может быть лишение месячной или квартальной премии в размере от Помощник ГД
Сотрудник компании
Возникла потребность в копии НМД
Копия НМД получена сотрудником
Направить запрос по Распечатать НМД на желтой бумаге
Выдать копию НМД сотруднику
Получить копию
НМД
Учесть копию в журнале учета копий
Уведомить сотрудника о готовности копии
Копия НМД
Запрос на предоставление копии НМД
Рис. 5.6.6. Выдача учтенных копий НМД
350
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Все НМД организации хранятся:
в электронном архиве на сервере организации;
—
в бумажном виде на белой бумаге с красной печатью Контрольный экземпляр в архиве организации.
Бумажные оригиналы НМД хранятся в архиве организации в нумерованных папках. Для каждой формируется лист «Содержание».
Также должна быть установлена номенклатура дел — систематизированный перечень заголовков дел, заводимых в организации, с указанием сроков их хранения, оформленный в установленном порядке. Иными словами, номенклатура дел — это список пронумерованных папок, в которых хранятся документы. На обложку (корешок) заносят наименование структурного подразделения, название дела, его индекс, календарный год и срок хранения. На внутренней стороне обложки помещается опись документов, содержащихся в деле. Более подробное описание работы с номенклатурой дел организации и подразделений выходит за рамки моей книги.
Ответственность заведение электронного и бумажного архива
НМД несет помощник ГД.
Все НМД организации контролируемы. Это означает, что их выпуск, распределение, использование, изменение, хранение и уничтожение копий предыдущих версий проверяют ГД, его помощники внутренние аудиторы.
Возможно, такое требование покажется слишком жестким, но по-другому работать с НМД невозможно. Если четко не отслеживать жизненный цикл по каждому НМД, через некоторое время в организации возникнет бумажный хаос.
Руководители компании могут иметь на своих рабочих местах папки документов, в которых находятся бумажные копии НМД. Каждая папка должна иметь идентификаторы принадлежности к структурному
* Понятие номенклатура дел может быть также в системе электронного документооборота Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации подразделению илист с перечнем хранящихся в ней НМД Содержание. При замене НМД лист с перечнем нужно также заменить на новый, содержащий актуальную информацию. Папки документов нумеруются. Список папок с обязательным указанием ответственного находится у помощника ГД. Это контролируемый документ. Папки документов хранятся у ответственных лиц, контролирующих их содержание. Ответственные за папки назначаются распоряжением директора. Наличие бумажных копий НМД разрешено, ноне поощряется.
Хранение электронных копий НМД на компьютерах сотрудников организации запрещено. При необходимости персонал пользуется электронными версиями, размещенными на сервере компании. Документы просматриваются в режиме Только чтение без возможности копирования на компьютер сотрудника.
Безусловно, жизнь вносит свои коррективы. В компании может не быть сервера, доступного для всех сотрудников, связь может оказаться некачественной, сотрудники могут находиться в командировке и т. п. Эти факторы стоит принимать во внимание при разработке процедуры управления НМД в конкретной организации.
НМД могут быть переданы за пределы организации только с разрешения ГД. При передаче копии на нее ставится синий штамп Для информации (то есть документ не контролируется).
Вопрос защиты информации — это отдельная и сложная тема. Сейчас есть специализированные программные продукты, которые комплексно решают вопрос информационной безопасности в компании.
Отмененный/пересмотренный НМД (с синей печатью «Отменен/
Пересмотрен» на титульном листе) может храниться в архиве организации для информационных и методических целей отдельно от действующих документов. В электронном виде отмененные/пересмотрен- ные НМД лежат на сервере компании в отдельном каталоге. Их хранение в электронном виде на компьютерах сотрудников запрещено Здесь речь идет, по сути, о номенклатуре дел подразделения.
352
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Проекты НМД хранятся в отдельном каталоге на сервере орга- низации.
Не реже раза в месяц помощник ГД осуществляет резервное копирование электронной базы НМД:
в отдельную область жесткого диска сервера компании;
—
на DVD и т. п. зависит отрешения директора или менеджера. Контроль исполнения НМД
Контроль и актуализация НМД проводится со следующей периодичностью (табл. Таблица 5.6.5. Периодичность контроля и актуализации НМД
№
Структурный документ
Периодичность
1
Организационная структура
Ежегодно
2
Положение оправлении раза в год
4
Справочники
Два раза в год
5
Положение о подразделении
Ежегодно
6
Должностная инструкция сотрудника
Ежегодно
7
Документированные процедуры
Ежегодно
8
Регламенты управления организацией
Ежегодно
9
Регламент процесса управления, тип 1 (на первом уровне)
Два раза в год
10
Регламент процесса управления, тип 2 (на двух уровнях) Два раза в год
11
Регламент процесса, тип 1 (на первом уровне)
Два раза в год
12
Регламент процесса, тип 2 (на двух уровнях)
Два раза в год
Состав работ по контролю/актуализации НМД представлен на рис. 5.6.7. За две недели до планового срока контроля (аудита исполнения требований НМД) помощник ГД уведомляет ОР, внутреннего аудитора, руководителей подразделений, которые обязаны
Рис. Контроль исполнения НМ
Д
Р
уково д
и те ль проверяемого подразделения Внутренний аудитор (
В
А
)
Ге нера льный директор (
ГД
)
П
омощник
Г
Д
Отв етс тв е
н н
ы й разработчик (
О
Р
)
Ув ед ом и
ть О
Р, В
А
, руководителя подразделения Подготовить сяк аудиту Подготовить сяк аудиту Подготовить сяк аудиту Провести аудит исполнения Н
М
Д
Пр овес ти аудит исполнения Н
М
Д
П
р ед оставить информацию для проведения аудита НМ
Д
П
о дг ото вить отчет по аудиту Ознакомиться с решениями Г
Д
по НМ
Д
По дг о
тови ть решение о пересмотре Н
М
Д
Озн ак ом и
ть ся сот че том по аудиту и решениями Г
Д
по
НМ
Д
О
зн ак ом и
ть ся со тч ет ом по аудиту. Принять решения по НМ
Д
Озн ак ом и
ть ся сот че том по аудиту и решениями Г
Д
по
НМ
Д
Нас тупил плановый срока уди та Н
М
Д
Пр иня тор еш ени е об отмене Н
М
Д
Ко н
ец процесса Конец процесса. Инициация разработки Н
М
Д
2
.1
.3
. Ежемесячный контуру правления Отч ет и решения Г
Д
по Н
М
Д
Ук аз ан и
я на подготовку распоряжения о пересмотре Н
М
Д
П
роек т распоряжения о пересмотре Н
М
Д
Замечания по исполнению НМ
Д
Замечания по исполнению НМ
Д
Инф ор м
ац и
я для проведения аудита НМ
Д
Пл ан а
удита
О
тч ет и решения Г
Д
по Н
М
Д
Р
еш ен и
я Г
Д
по Н
М
Д
Р
еш ен и
е оставить Н
М
Д без изменений Ре шение отменить НМ
Д
Р
уково ди те ль подразделения уведомляется не позднее чем зане делю Выполняется аудит пакета документов
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
контролировать исполнение требований НМД. Помощник ГД назначает дату контроля НМД.
Раздел по осуществлению контроля исполнения требований НМД лучше всего рассматривать и корректировать исходя из наличия ресурса сотрудников, которые могут проводить внутренний аудит в компании.
Требования по контролю НМД могут быть представлены не в рассматриваемой процедуре, а в процедуре выполнения внутренних
аудитов организации.
Указанные выше лица готовятся к аудиту исполнения требований НМД.
Внутренний аудитор проводит аудит исполнения требований
НМД. В нем участвуют ответственный разработчик НМД и руководители подразделений.
Дополнительно к контролю исполнения требований НМД при проведении аудита внутренний аудитор обязан выявлять случаи нарушения процедуры:
использование сотрудниками бумажных копий НМД, распечатанных на бумаге любого цвета, кроме желтого;
использование сотрудниками бумажных копий устаревших версий НМД;
использование сотрудниками электронных копий НМД, размещенных на их рабочих компьютерах.
В данном случае внутренний аудитор осуществляет аудит соответствия. Но одновременно он может выполнять аудит эффективности процесса. Важно не только контролировать формальное исполнение требований стандартов, но и выявлять причины снижения результативности деятельности.
Внутренний аудитор готовит отчет по результатам аудита. Вот- чете указываются выявленные нарушения и их причины (обязательно, приводятся рекомендации по корректировке (актуализации)
НМД. Отчет по аудиту передается ГД.
Д
Р
уково д
и те ль проверяемого подразделения Внутренний аудитор (
В
А
)
Ге нера льный директор (
ГД
)
П
омощник
Г
Д
Отв етс тв е
н н
ы й разработчик (
О
Р
)
Ув ед ом и
ть О
Р, В
А
, руководителя подразделения Подготовить сяк аудиту Подготовить сяк аудиту Подготовить сяк аудиту Провести аудит исполнения Н
М
Д
Пр овес ти аудит исполнения Н
М
Д
П
р ед оставить информацию для проведения аудита НМ
Д
П
о дг ото вить отчет по аудиту Ознакомиться с решениями Г
Д
по НМ
Д
По дг о
тови ть решение о пересмотре Н
М
Д
Озн ак ом и
ть ся сот че том по аудиту и решениями Г
Д
по
НМ
Д
О
зн ак ом и
ть ся со тч ет ом по аудиту. Принять решения по НМ
Д
Озн ак ом и
ть ся сот че том по аудиту и решениями Г
Д
по
НМ
Д
Нас тупил плановый срока уди та Н
М
Д
Пр иня тор еш ени е об отмене Н
М
Д
Ко н
ец процесса Конец процесса. Инициация разработки Н
М
Д
2
.1
.3
. Ежемесячный контуру правления Отч ет и решения Г
Д
по Н
М
Д
Ук аз ан и
я на подготовку распоряжения о пересмотре Н
М
Д
П
роек т распоряжения о пересмотре Н
М
Д
Замечания по исполнению НМ
Д
Замечания по исполнению НМ
Д
Инф ор м
ац и
я для проведения аудита НМ
Д
Пл ан а
удита
О
тч ет и решения Г
Д
по Н
М
Д
Р
еш ен и
я Г
Д
по Н
М
Д
Р
еш ен и
е оставить Н
М
Д без изменений Ре шение отменить НМ
Д
Р
уково ди те ль подразделения уведомляется не позднее чем зане делю Выполняется аудит пакета документов
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
контролировать исполнение требований НМД. Помощник ГД назначает дату контроля НМД.
Раздел по осуществлению контроля исполнения требований НМД лучше всего рассматривать и корректировать исходя из наличия ресурса сотрудников, которые могут проводить внутренний аудит в компании.
Требования по контролю НМД могут быть представлены не в рассматриваемой процедуре, а в процедуре выполнения внутренних
аудитов организации.
Указанные выше лица готовятся к аудиту исполнения требований НМД.
Внутренний аудитор проводит аудит исполнения требований
НМД. В нем участвуют ответственный разработчик НМД и руководители подразделений.
Дополнительно к контролю исполнения требований НМД при проведении аудита внутренний аудитор обязан выявлять случаи нарушения процедуры:
использование сотрудниками бумажных копий НМД, распечатанных на бумаге любого цвета, кроме желтого;
использование сотрудниками бумажных копий устаревших версий НМД;
использование сотрудниками электронных копий НМД, размещенных на их рабочих компьютерах.
В данном случае внутренний аудитор осуществляет аудит соответствия. Но одновременно он может выполнять аудит эффективности процесса. Важно не только контролировать формальное исполнение требований стандартов, но и выявлять причины снижения результативности деятельности.
Внутренний аудитор готовит отчет по результатам аудита. Вот- чете указываются выявленные нарушения и их причины (обязательно, приводятся рекомендации по корректировке (актуализации)
НМД. Отчет по аудиту передается ГД.
Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации
355
ГД рассматривает отчет по результатам аудита и принимает решение оставить НМД без изменений, пересмотреть или отменить
НМД. О своем решении ГД уведомляет ОР, внутреннего аудитора и руководителя подразделения.
ГД водном приказе отменяет действие устаревшей версии НМД и вводит в действие новую версию. Помощник ГД выполняет процесс отмены НМД и необходимые действия по вводу новой версии
НМД.
5.6.11. Отмена НМД
Помощник ГД получает от шефа информацию об отмене НМД иго- товит соответствующий проект приказа (рис. 5.6.8).
ГД утверждает проект приказа об отмене НМД. В приказе об отмене устаревшей версии может содержаться информация о вводе в действие новой версии НМД.
Сотрудник компании
Помощник ГД
Генеральный директор (ГД)
Принято решение об отмене НМД
Конец процесса
Подготовить проект приказа об отмене НМД
Утвердить приказ об отмене
НМД
Уничтожить бумажную копию
НМД
Зарегистрировать приказ. Оформить НМД. Переместить НМД в архив отмененных НМД
Удалить НМД с сервера. Изменить место хранения
НМД в электронном архиве
Уведомить сотрудников по e-mail об отмене НМД
Приказ об отмене НМД
e-mail с уведомлением об отмене НМД
7. Контроль исполнения НМД
Решение отменить НМД
Проект приказа об отмене НМД
Рис. 5.6.8. Отмена действия НМД
355
ГД рассматривает отчет по результатам аудита и принимает решение оставить НМД без изменений, пересмотреть или отменить
НМД. О своем решении ГД уведомляет ОР, внутреннего аудитора и руководителя подразделения.
ГД водном приказе отменяет действие устаревшей версии НМД и вводит в действие новую версию. Помощник ГД выполняет процесс отмены НМД и необходимые действия по вводу новой версии
НМД.
5.6.11. Отмена НМД
Помощник ГД получает от шефа информацию об отмене НМД иго- товит соответствующий проект приказа (рис. 5.6.8).
ГД утверждает проект приказа об отмене НМД. В приказе об отмене устаревшей версии может содержаться информация о вводе в действие новой версии НМД.
Сотрудник компании
Помощник ГД
Генеральный директор (ГД)
Принято решение об отмене НМД
Конец процесса
Подготовить проект приказа об отмене НМД
Утвердить приказ об отмене
НМД
Уничтожить бумажную копию
НМД
Зарегистрировать приказ. Оформить НМД. Переместить НМД в архив отмененных НМД
Удалить НМД с сервера. Изменить место хранения
НМД в электронном архиве
Уведомить сотрудников по e-mail об отмене НМД
Приказ об отмене НМД
e-mail с уведомлением об отмене НМД
7. Контроль исполнения НМД
Решение отменить НМД
Проект приказа об отмене НМД
Рис. 5.6.8. Отмена действия НМД
356
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Помощник ГД регистрирует приказ ГД об отмене НМД. Ставит на контрольный экземпляр НМД синюю печать «Отменен/Пересмо- трен». Перемещает документ в архив отмененных НМД.
Помощник ГД удаляет отмененный НМД с сервера организации из общего доступа, сохраняя его в электронном архиве организации в папке Отмененные НМД». Он уведомляет персонал по e-mail об отмене НМД.
Каждый сотрудник организации, использующий бумажную копию НМД, обязан уничтожить ее в течение трех дней с момента уведомления об отмене/пересмотре НМД.
5.6.12. Кодирование НМД
Код НМД организации состоит из комбинации букв и цифр и имеет следующий вид:
АААА-00-00-00
где
1 ... 13 14 15 16 17 18 19 20 21
АААА — буквы и цифры, определяющие вид документа. Возможные комбинации этой части кода показаны в табл. Таблица 5.6.6. Коды документов
№
Наименование НМД
Код
1
Структура организации
ОС
2
Положение о коллегиальном органе управления
ПКО
3
Классификатор
КЛС
4
Справочник
СПР
5
Документированная процедура
ДП
6
Регламент процесса управления
РПУ, РПУ1, РПУ2 Положение о подразделении
ПП
8
Регламент процесса
РП1, РП2 9
Спецификация
СП
10
Должностная инструкция
ДИ
Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации
357
РПУ1, РП2 — один из возможных вариантов представления информации о форме регламентирующего документа. Так, РПУ1 означает одноуровневый регламент процесса управления, РП2 — двухуровневый регламент и т. п.
АААА-00-00-00 — первая пара цифр обозначает номер подразделения организации, за которым закреплен НМД. Таблица кодов подразделений формируется в соответствии со структурой организации, как показано в табл. Таблица 5.6.7. Коды подразделений организации
№
Наименование подразделения
00
Предприятие в целом
10
Служба ГД (например, канцелярия)
20
Служба управления продуктами
30
Коммерческая служба
31
Отдел по работе с клиентами
32
Отдел продаж
…
40
Производственная служба
…
50
Финансовая служба
60
…
АААА-00-00-00 — вторая пара цифр определяет порядковый номер документа данного типа в базе НМД организации.
АААА-00-00-00 — третья пара цифр определяет номер версии
НМД.
* Регламенты управления разрабатываются для стандартизации деятельности руководителей
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Оценка качества НМД
Оценка НМД специалистами (например, внутренними аудиторами) весьма субъективна. Чтобы снизить степень этой субъективности, полезно формализовать оценку документов при помощи определенных инструментов таблиц оценки, шкал и т. п.
Ниже приводится пример таблицы, позволяющей формализовать субъективную оценку качества разработки регламентирующего документа.
Таблица анализа НМД
Наименование НМД
№
Требование
Соответствие требованию. Соответствие методике процессного управления
1.1
Полнота описания (проверка на основе ________ структурной схемы процесса
*
)
1.2
Единые правила и требования к описанию процессов
1.3
Степень подробности при определении требований к деятельности и ресурсам (недостаточная, разумная, чрезмерная адекватность описания процесса и его подпроцессов
1.4
Степень подробности и адекватность описания управления процессом. Статус документа
2.1
Утвержден, не утвержден и т. д.
2.2
Своевременность актуализации
2.3
Кодировка документа (есть/нет, адекватность)
2.4
Наличие ответственного за актуализацию документа. Структура документа
3.1
Наличие и подробность промежуточных разделов
3.2
Логичность, последовательность изложения
3.3
Связность текста (наличие перекрестных ссылок, ссылок на другие регламенты, стиль текста См. главу 1.
357
РПУ1, РП2 — один из возможных вариантов представления информации о форме регламентирующего документа. Так, РПУ1 означает одноуровневый регламент процесса управления, РП2 — двухуровневый регламент и т. п.
АААА-00-00-00 — первая пара цифр обозначает номер подразделения организации, за которым закреплен НМД. Таблица кодов подразделений формируется в соответствии со структурой организации, как показано в табл. Таблица 5.6.7. Коды подразделений организации
№
Наименование подразделения
00
Предприятие в целом
10
Служба ГД (например, канцелярия)
20
Служба управления продуктами
30
Коммерческая служба
31
Отдел по работе с клиентами
32
Отдел продаж
…
40
Производственная служба
…
50
Финансовая служба
60
…
АААА-00-00-00 — вторая пара цифр определяет порядковый номер документа данного типа в базе НМД организации.
АААА-00-00-00 — третья пара цифр определяет номер версии
НМД.
* Регламенты управления разрабатываются для стандартизации деятельности руководителей
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Оценка качества НМД
Оценка НМД специалистами (например, внутренними аудиторами) весьма субъективна. Чтобы снизить степень этой субъективности, полезно формализовать оценку документов при помощи определенных инструментов таблиц оценки, шкал и т. п.
Ниже приводится пример таблицы, позволяющей формализовать субъективную оценку качества разработки регламентирующего документа.
Таблица анализа НМД
Наименование НМД
№
Требование
Соответствие требованию. Соответствие методике процессного управления
1.1
Полнота описания (проверка на основе ________ структурной схемы процесса
*
)
1.2
Единые правила и требования к описанию процессов
1.3
Степень подробности при определении требований к деятельности и ресурсам (недостаточная, разумная, чрезмерная адекватность описания процесса и его подпроцессов
1.4
Степень подробности и адекватность описания управления процессом. Статус документа
2.1
Утвержден, не утвержден и т. д.
2.2
Своевременность актуализации
2.3
Кодировка документа (есть/нет, адекватность)
2.4
Наличие ответственного за актуализацию документа. Структура документа
3.1
Наличие и подробность промежуточных разделов
3.2
Логичность, последовательность изложения
3.3
Связность текста (наличие перекрестных ссылок, ссылок на другие регламенты, стиль текста См. главу 1.
Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации
359
№
Требование
Соответствие требованию
3.4
Наличие информации разного типа (обязательные требования, рекомендации, примеры и т. д избыточность
3.5
Смешивание информации разного типа и детализации
3.6
Наличие и качество иллюстраций (схем, рисунков, таблиц)
3.7
Стандарты (стандартные шрифты и т. п. Оценка со стороны конечного пользователя
4.1
Удобство для работы (оглавление, список терминов, ссылки на другие документы и т. п.)
4.2
Можно ли быстро найти нужную информацию
4.3
Возможность практического использования графических схем
4.4
Потенциальная возможность практического использования. Прочие замечания
5.1
Наличие грамматических и орфографических ошибок. Замечания по разделам 6.2 Выводы по результатам анализа регламента.
2.
5.8. Разработка графика регламентации
Деятельность по регламентации ресурсоемка. Поэтому ею нужно квалифицированно управлять. Один из важнейших инструментов при этом — график регламентации. По каждому НМД этот график может содержать следующую информацию:
наименование бизнес-процесса (подразделения, должности);
—
тип НМД;
—
359
№
Требование
Соответствие требованию
3.4
Наличие информации разного типа (обязательные требования, рекомендации, примеры и т. д избыточность
3.5
Смешивание информации разного типа и детализации
3.6
Наличие и качество иллюстраций (схем, рисунков, таблиц)
3.7
Стандарты (стандартные шрифты и т. п. Оценка со стороны конечного пользователя
4.1
Удобство для работы (оглавление, список терминов, ссылки на другие документы и т. п.)
4.2
Можно ли быстро найти нужную информацию
4.3
Возможность практического использования графических схем
4.4
Потенциальная возможность практического использования. Прочие замечания
5.1
Наличие грамматических и орфографических ошибок. Замечания по разделам 6.2 Выводы по результатам анализа регламента.
2.
5.8. Разработка графика регламентации
Деятельность по регламентации ресурсоемка. Поэтому ею нужно квалифицированно управлять. Один из важнейших инструментов при этом — график регламентации. По каждому НМД этот график может содержать следующую информацию:
наименование бизнес-процесса (подразделения, должности);
—
тип НМД;
—
360
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
номер и дата распоряжения о разработке НМД;
—
плановая дата готовности НМД к утверждению;
—
должность и ФИО ответственного разработчика;
—
состав рабочей группы по НМД (должности и ФИО);
—
список согласующих лиц (должности и ФИО);
—
стадия разработки НМД (см. ниже);
—
номер и дата приказа о вводе НМД в действие (для утвержденных НМД);
проблемы (риски) при разработке НМД;
—
ожидаемая дата готовности НМД к утверждению;
—
прочее.
—
В табл. 5.8.1 представлена одна из возможных форм графика разработки НМД и примеры ее заполнения.
График разработки НМД ведется вили в другой удобной для этих целей программе).
В графике отображается текущий статус разработки документа разработка первой версии, презентация, разработка второй версии, тестирование, разработка третьей версии, утверждение и ввод в действие. Для утвержденных и введенных в действие документов в столбце Стадия разработки делается запись «Действует».
Форма графика может быть изменена. Например, дополнена некоторыми столбцами (дата утверждения НМД и т. д. Контроль исполнения требований НМД
Рассмотрим вопрос контроля исполнения требований НМД. Можно выделить шесть основных возможностей (направлений) такого контроля:
Самоконтроль.
1. Контроль непосредственным руководителем.
Табл. График разработки НМ
Д
*
№
Н
аименование процесса подразделения дол ж- нос ти
)
Ти п НМ
Д
№
распоряжения о разработке Контроль- наяда таОт в а
зрабо тчик
С
о став рабочей группы Согласуют Стадия разработки Примечания Процедура управления нормативном ет одической документацией внутреннего происхождения ДП0 1
от Помощник Г
Д
ГД
, помощник Г
Д
, бизне сана ли тик Во дк ин
*
О К
ГД
, К
Д
Р
аз работка второй версии Формирование коммерческого предложения клиенту РП1 0
2 от Коммерческий директор КД, менеджер по продажам Тони ко в Д. С, бизне сана ли тик
Пивк ин
К. С
ГД
, К
Д
Те ст ирование
Срок тестирования до … числа 3Ан али з деятельности коммерческой службы за неделю РПУ1 0
3
от Коммерческий директор КД, бизнеса на ли тик Те кило ва
ЭВ ГДПр ез ен та ци я
Н
азна чена на 20.
0 5.
20 12
…
* ФИО изменены
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Контроль по показателям. Внутренний аудит. Жесткая автоматизация. Контроль, интегрированный в процесс.
5.9.1. Самоконтроль
Самоконтроль предполагает, что исполнитель самостоятельно отслеживает выполнение требований нормативного документа. Чтобы он это делал, необходимо несколько условий:
знание стандарта и умение им пользоваться (быстро находить нужные требования в зависимости от ситуации);
внутренняя мотивация выполнять требования стандарта;
—
инструменты самоконтроля;
—
ресурс времени.
—
Исполнитель должен хорошо знать стандарт/набор стандартов, по которым он действует. Кроме того, ему необходимо уметь быстро находить нужную информацию в документе, читать графические схемы бизнес-процессов и т. д. Сами стандарты должны быть доступны исполнителю в бумажной, а лучше в электронной форме если это возможно и рационально).
Внутренняя мотивация исполнителя делать работу правильно по стандарту) — следствие ряда факторов, таких как действующая система материального стимулирования, корпоративная культура организации, наличие руководителя-лидера, осознание рисков (в том числе лично для себя, возникающих от неправильно выполненной работы.
К полезным инструментам самоконтроля можно отнести контрольные листки, чек-листы, таймшиты, журналы и т. д. В этих документах исполнитель периодически отмечает факт и/или результат выполнения наиболее важных операций процесса. Кроме того, инструментом самоконтроля могут служить отчеты, заполняемые исполнителем в конце рабочего дня/смены.
Д
*
№
Н
аименование процесса подразделения дол ж- нос ти
)
Ти п НМ
Д
№
распоряжения о разработке Контроль- наяда таОт в а
зрабо тчик
С
о став рабочей группы Согласуют Стадия разработки Примечания Процедура управления нормативном ет одической документацией внутреннего происхождения ДП0 1
от Помощник Г
Д
ГД
, помощник Г
Д
, бизне сана ли тик Во дк ин
*
О К
ГД
, К
Д
Р
аз работка второй версии Формирование коммерческого предложения клиенту РП1 0
2 от Коммерческий директор КД, менеджер по продажам Тони ко в Д. С, бизне сана ли тик
Пивк ин
К. С
ГД
, К
Д
Те ст ирование
Срок тестирования до … числа 3Ан али з деятельности коммерческой службы за неделю РПУ1 0
3
от Коммерческий директор КД, бизнеса на ли тик Те кило ва
ЭВ ГДПр ез ен та ци я
Н
азна чена на 20.
0 5.
20 12
…
* ФИО изменены
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Контроль по показателям. Внутренний аудит. Жесткая автоматизация. Контроль, интегрированный в процесс.
5.9.1. Самоконтроль
Самоконтроль предполагает, что исполнитель самостоятельно отслеживает выполнение требований нормативного документа. Чтобы он это делал, необходимо несколько условий:
знание стандарта и умение им пользоваться (быстро находить нужные требования в зависимости от ситуации);
внутренняя мотивация выполнять требования стандарта;
—
инструменты самоконтроля;
—
ресурс времени.
—
Исполнитель должен хорошо знать стандарт/набор стандартов, по которым он действует. Кроме того, ему необходимо уметь быстро находить нужную информацию в документе, читать графические схемы бизнес-процессов и т. д. Сами стандарты должны быть доступны исполнителю в бумажной, а лучше в электронной форме если это возможно и рационально).
Внутренняя мотивация исполнителя делать работу правильно по стандарту) — следствие ряда факторов, таких как действующая система материального стимулирования, корпоративная культура организации, наличие руководителя-лидера, осознание рисков (в том числе лично для себя, возникающих от неправильно выполненной работы.
К полезным инструментам самоконтроля можно отнести контрольные листки, чек-листы, таймшиты, журналы и т. д. В этих документах исполнитель периодически отмечает факт и/или результат выполнения наиболее важных операций процесса. Кроме того, инструментом самоконтроля могут служить отчеты, заполняемые исполнителем в конце рабочего дня/смены.
Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации Отмечу, что исполнителю нужен ресурс рабочего времени для осуществления самоконтроля — то есть при выполнении процессов на эту работу должно отводиться пусть незначительное, но вполне конкретное время. Контроль непосредственным руководителем
Руководитель может и должен проверять соблюдение требований
НМД по процессам, проводя:
непосредственный визуальный контроль работы исполнителей;
—
аудит соблюдения требований на основе анализа документальных подтверждений выполненной работы.
Периодически руководитель может визуально наблюдать за работой сотрудников, проверяя, соблюдают ли они стандарты. Нет сомнений, что он сам при этом должен знать эти стандарты лучше всех. Поэтому в первую очередь следует проверять знания и навыки самого руководителя. Это возможно, например, при проведении очередной аттестации (если они бывают в компании).
Кроме визуального контроля руководитель может проводить аудит исполнения требований стандартов сотрудниками. При этом он проверяет:
наличие документов, подтверждающих выполнение стандартов (рабочие документы, журналы и т. п.);
формальное содержание документов (соответствие шаблонам, наличие необходимых данных и т. п.);
содержательный анализ документов (проверка на профана-
—
цию);
результативность и эффективность выполнения работы (если соответствующие показатели можно рассчитать).
Аудит должен проводиться в соответствии с планом работы подразделения. Его результаты следует фиксировать, чтобы их всегда можно было проверить
364
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Контроль по показателям
Контроль исполнения требований стандартов по бизнес-процессам на основе показателей возможен, когда:
процесс стабильно выполняется;
—
для процесса подобраны адекватные показатели (метрики);
—
фактическая информация для расчета показателей по процессам достоверна и оперативна;
накоплена статистика измерений показателей за определенный период (для возможности определения нормальных границ хода процесса);
действует система мониторинга хода и результатов процесса по указанным показателям.
При соблюдении этих условий можно по отклонениям показателей судить об исполнении требований стандартов/регламентов или об отсутствии отклонений от устоявшейся практики работы (если регламенты не документированы. Если стандарты выполнения работы перестают выполняться (возникают нарушения, то этот факт сразу находит отражение в значении показателей. Проводить мониторинг динамики изменения значений показателей может как непосредственный, таки вышестоящий руководитель. Если в компании внедрена система управления эффективностью (Business Performance
Management), то ряд наиболее важных показателей доступен для мониторинга руководителям нескольких уровней на их индивидуальных панелях управления. Внутренний аудит
Один из традиционных способов контроля исполнения стандартов по процессам — внутренний аудит. Как правило, для его проведения создается специализированное подразделение, в состав которого входят квалифицированные специалисты.
Деятельность по аудиту регламентируется стандартом проведения внутренних аудитов. Они выполняются по годовому/квартальному
Руководитель может и должен проверять соблюдение требований
НМД по процессам, проводя:
непосредственный визуальный контроль работы исполнителей;
—
аудит соблюдения требований на основе анализа документальных подтверждений выполненной работы.
Периодически руководитель может визуально наблюдать за работой сотрудников, проверяя, соблюдают ли они стандарты. Нет сомнений, что он сам при этом должен знать эти стандарты лучше всех. Поэтому в первую очередь следует проверять знания и навыки самого руководителя. Это возможно, например, при проведении очередной аттестации (если они бывают в компании).
Кроме визуального контроля руководитель может проводить аудит исполнения требований стандартов сотрудниками. При этом он проверяет:
наличие документов, подтверждающих выполнение стандартов (рабочие документы, журналы и т. п.);
формальное содержание документов (соответствие шаблонам, наличие необходимых данных и т. п.);
содержательный анализ документов (проверка на профана-
—
цию);
результативность и эффективность выполнения работы (если соответствующие показатели можно рассчитать).
Аудит должен проводиться в соответствии с планом работы подразделения. Его результаты следует фиксировать, чтобы их всегда можно было проверить
364
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Контроль по показателям
Контроль исполнения требований стандартов по бизнес-процессам на основе показателей возможен, когда:
процесс стабильно выполняется;
—
для процесса подобраны адекватные показатели (метрики);
—
фактическая информация для расчета показателей по процессам достоверна и оперативна;
накоплена статистика измерений показателей за определенный период (для возможности определения нормальных границ хода процесса);
действует система мониторинга хода и результатов процесса по указанным показателям.
При соблюдении этих условий можно по отклонениям показателей судить об исполнении требований стандартов/регламентов или об отсутствии отклонений от устоявшейся практики работы (если регламенты не документированы. Если стандарты выполнения работы перестают выполняться (возникают нарушения, то этот факт сразу находит отражение в значении показателей. Проводить мониторинг динамики изменения значений показателей может как непосредственный, таки вышестоящий руководитель. Если в компании внедрена система управления эффективностью (Business Performance
Management), то ряд наиболее важных показателей доступен для мониторинга руководителям нескольких уровней на их индивидуальных панелях управления. Внутренний аудит
Один из традиционных способов контроля исполнения стандартов по процессам — внутренний аудит. Как правило, для его проведения создается специализированное подразделение, в состав которого входят квалифицированные специалисты.
Деятельность по аудиту регламентируется стандартом проведения внутренних аудитов. Они выполняются по годовому/квартальному
Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации плану. Руководителей подразделений, в которых будет проводиться аудит, предупреждают заранее.
Аудит может проводиться при помощи:
анализа рабочей документации по процессу;
—
визуального наблюдения за сотрудниками, выполняющими
—
процесс;
проведения интервью при помощи перечня контрольных во-
—
просов;
анализа причин снижения результативности и эффективности процессов (при помощи различных методик).
По итогам аудита формируется отчет, предоставляемый руководителю подразделения, в котором проводился аудит, и кому-то из заместителей гендиректора (этот руководитель — куратор соответствующих процессов).
Важно подчеркнуть, что к результатам аудита относятся не только перечень выявленных недостатков в работе и нарушений требований стандартов по процессу, но и анализ причин отклонений и подробные рекомендации по улучшению процесса, в том числе путем совершенствования соответствующих регламентов — то есть аудит следует в первую очередь рассматривать как инструмент развития. Жесткая автоматизация процесса
Если часть работ (или весь процесс) зашита в автоматизированную систему при помощи некоторого программного продукта, сотрудник вынужден четко следовать заранее спроектированному сценарию. Этот сценарий может изменяться в соответствии с некоторыми правилами, но и они установлены заранее.
В большинстве случаев можно не сомневаться, что процесс будет выполнен с соответствии с установленным стандартом. Однако и автоматизация не гарантирует абсолютную точность. Сотрудники иногда ошибаются при вводе данных или вводят заведомо некорректные данные. Они могут выполнять работу дольше, чем положено, и т. п
366
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Поэтому сейчас активно развивается целый класс систем, предназначенных для автоматизации операционных процессов. Это так называемые системы Business Process Management (BPMS). Некоторые горячие сторонники полагают, что процессный подход возможен только при внедрении указанных средств автоматизации. Намой взгляд, это слишком узкий подход к использованию процессных принципов организации деятельности, хотя внедрение BPMS в определенных случаях полезно для компании. Хорошая система позволит сотрудникам самим описывать свою деятельность и быстро перенастраивать процессы. Но BPMS — это техническое средство, инструмент. Эффективность его применения зависит от квалификации специалистов. Внедряя систему, нужно одновременно налаживать коммуникации и разрушать межфункциональные барьеры, обучать менеджеров управлять процессами и вовлекать персонал в деятельность по улучшению процессов. Тогда компания сможет получить значительный эффект от автоматизации. Подходы к регламентации оптимизация или директива?
В этом параграфе рассмотрим два принципиально разных подхода к регламентации процессов. Первый подход можно условно назвать регламентация, основанная на результатах оптимизации, авто- рой — директивная регламентация. Регламентация, основанная на результатах оптимизации
Рассмотрим подход к регламентации процессов, основанный на их оптимизации.
Руководитель подразделения (возможно, он же является и владельцем процесса) получает от вышестоящего руководства цели и показатели для управления процессом. Они служат ему ориентиром при оптимизации процесса. Чтобы приступить к ней, руководитель создает команду по процессу. В нее входят сотрудники — участники
Аудит может проводиться при помощи:
анализа рабочей документации по процессу;
—
визуального наблюдения за сотрудниками, выполняющими
—
процесс;
проведения интервью при помощи перечня контрольных во-
—
просов;
анализа причин снижения результативности и эффективности процессов (при помощи различных методик).
По итогам аудита формируется отчет, предоставляемый руководителю подразделения, в котором проводился аудит, и кому-то из заместителей гендиректора (этот руководитель — куратор соответствующих процессов).
Важно подчеркнуть, что к результатам аудита относятся не только перечень выявленных недостатков в работе и нарушений требований стандартов по процессу, но и анализ причин отклонений и подробные рекомендации по улучшению процесса, в том числе путем совершенствования соответствующих регламентов — то есть аудит следует в первую очередь рассматривать как инструмент развития. Жесткая автоматизация процесса
Если часть работ (или весь процесс) зашита в автоматизированную систему при помощи некоторого программного продукта, сотрудник вынужден четко следовать заранее спроектированному сценарию. Этот сценарий может изменяться в соответствии с некоторыми правилами, но и они установлены заранее.
В большинстве случаев можно не сомневаться, что процесс будет выполнен с соответствии с установленным стандартом. Однако и автоматизация не гарантирует абсолютную точность. Сотрудники иногда ошибаются при вводе данных или вводят заведомо некорректные данные. Они могут выполнять работу дольше, чем положено, и т. п
366
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Поэтому сейчас активно развивается целый класс систем, предназначенных для автоматизации операционных процессов. Это так называемые системы Business Process Management (BPMS). Некоторые горячие сторонники полагают, что процессный подход возможен только при внедрении указанных средств автоматизации. Намой взгляд, это слишком узкий подход к использованию процессных принципов организации деятельности, хотя внедрение BPMS в определенных случаях полезно для компании. Хорошая система позволит сотрудникам самим описывать свою деятельность и быстро перенастраивать процессы. Но BPMS — это техническое средство, инструмент. Эффективность его применения зависит от квалификации специалистов. Внедряя систему, нужно одновременно налаживать коммуникации и разрушать межфункциональные барьеры, обучать менеджеров управлять процессами и вовлекать персонал в деятельность по улучшению процессов. Тогда компания сможет получить значительный эффект от автоматизации. Подходы к регламентации оптимизация или директива?
В этом параграфе рассмотрим два принципиально разных подхода к регламентации процессов. Первый подход можно условно назвать регламентация, основанная на результатах оптимизации, авто- рой — директивная регламентация. Регламентация, основанная на результатах оптимизации
Рассмотрим подход к регламентации процессов, основанный на их оптимизации.
Руководитель подразделения (возможно, он же является и владельцем процесса) получает от вышестоящего руководства цели и показатели для управления процессом. Они служат ему ориентиром при оптимизации процесса. Чтобы приступить к ней, руководитель создает команду по процессу. В нее входят сотрудники — участники
Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации рассматриваемого процесса, а также представители процессов- поставщиков и процессов-потребителей. Существуют различные способы организации командной работы.
Когда команда сформирована, руководитель ставит передней цели по оптимизации процесса. Команда выполняет его тщательный анализ. Этот этап может занять от двух недель до полутора месяцев. Чем сложнее и значимее процесс, тем больше времени потребуется. Походу анализа выявляются проблемы, связанные с выполнением процесса, и устанавливаются их причины. Когда причины установлены, переходят к разработке мероприятий по улучшению. После согласования предложений по совершенствованию процесса и выделения необходимых ресурсов команда совместно с сотрудниками компании приступает к реализации мероприятий. При этом осуществляются изменения и выполняется многократное повторение процесса для закрепления у персонала навыков по новым/измененным методам работы.
После выполнения мероприятий команда проверяет, достигнуты ли цели по совершенствованию процесса. Если да, то может потребоваться закрепление наработок на практике, а эффективного метода работы — в регламенте. Тогда команда разрабатывает/
корректирует регламент выполнения бизнес-процесса (возможно, комплект регламентирующих документов. После утверждения регламента его требования доводят до остальных сотрудников и обучают их новым методам работы.
Цели, границы, проблемы, процессы и масштабы соответствующих изменений могут быть разными. Поэтому состав и длительность работы команд существенно варьируются от случая к случаю.
Возможно, над оптимизацией процессов будут работать специальное подразделение (отдел развития, центр инноваций, служба качества, отдел по бизнес-процессам и т. пили привлеченный внешний консультант. Общее одно — регламентация осуществляется после оптимизации бизнес-процесса, когда сотрудники обучены ивы- полняют работу в соответствии с установленными требованиями.
При данном подходе оптимизация бизнес-процессов требует времени, ресурсов и приложения определенных усилий руководителями
368
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Директивная регламентация
Рассмотрим подход, условно названный директивная регламентация. Он состоит в следующем. Ставится цель по реорганизации процесса. Это может сделать как вышестоящий начальник, таки сам руководитель. Затем разрабатывается регламент процесса. Делать этот может:
сам руководитель;
—
сотрудник подразделения, назначенный руководителем;
—
межфункциональная рабочая группа;
—
специализированное структурное подразделение (например, отдел развития);
внешний консультант;
—
прочее.
—
При разработке учитывается видение руководителей и специалистов того, как правильно должен выполняться процесс. Видение это обычно субъективное и не всегда подтверждается практикой. Но поскольку времени и ресурсов для его проверки путем выполнения нескольких циклов процесса нет, эти соображения принимаются и включаются в регламент как требования к процессу. Вся надежда руководителей при таком подходе возлагается на последующую серию согласований текста регламента на межфункциональном уровне. Считается, что чем больше руководителей и грамотных специалистов согласует регламент, тем лучше. Бесконечные согласования приведут к тому, что регламент устроит всех, а для его практического выполнения не придется значительно менять существующие методы работы (или это будут поверхностные изменения).
Когда межфункциональное согласование не требуется, руководитель может внедрить регламент волевым решением и попытаться заставить сотрудников его выполнять. Если у него хватит сил и времени для жесткого контроля исполнения требований, то регламент будет внедрен. Если нетто изменения останутся на бумаге
Когда команда сформирована, руководитель ставит передней цели по оптимизации процесса. Команда выполняет его тщательный анализ. Этот этап может занять от двух недель до полутора месяцев. Чем сложнее и значимее процесс, тем больше времени потребуется. Походу анализа выявляются проблемы, связанные с выполнением процесса, и устанавливаются их причины. Когда причины установлены, переходят к разработке мероприятий по улучшению. После согласования предложений по совершенствованию процесса и выделения необходимых ресурсов команда совместно с сотрудниками компании приступает к реализации мероприятий. При этом осуществляются изменения и выполняется многократное повторение процесса для закрепления у персонала навыков по новым/измененным методам работы.
После выполнения мероприятий команда проверяет, достигнуты ли цели по совершенствованию процесса. Если да, то может потребоваться закрепление наработок на практике, а эффективного метода работы — в регламенте. Тогда команда разрабатывает/
корректирует регламент выполнения бизнес-процесса (возможно, комплект регламентирующих документов. После утверждения регламента его требования доводят до остальных сотрудников и обучают их новым методам работы.
Цели, границы, проблемы, процессы и масштабы соответствующих изменений могут быть разными. Поэтому состав и длительность работы команд существенно варьируются от случая к случаю.
Возможно, над оптимизацией процессов будут работать специальное подразделение (отдел развития, центр инноваций, служба качества, отдел по бизнес-процессам и т. пили привлеченный внешний консультант. Общее одно — регламентация осуществляется после оптимизации бизнес-процесса, когда сотрудники обучены ивы- полняют работу в соответствии с установленными требованиями.
При данном подходе оптимизация бизнес-процессов требует времени, ресурсов и приложения определенных усилий руководителями
368
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Директивная регламентация
Рассмотрим подход, условно названный директивная регламентация. Он состоит в следующем. Ставится цель по реорганизации процесса. Это может сделать как вышестоящий начальник, таки сам руководитель. Затем разрабатывается регламент процесса. Делать этот может:
сам руководитель;
—
сотрудник подразделения, назначенный руководителем;
—
межфункциональная рабочая группа;
—
специализированное структурное подразделение (например, отдел развития);
внешний консультант;
—
прочее.
—
При разработке учитывается видение руководителей и специалистов того, как правильно должен выполняться процесс. Видение это обычно субъективное и не всегда подтверждается практикой. Но поскольку времени и ресурсов для его проверки путем выполнения нескольких циклов процесса нет, эти соображения принимаются и включаются в регламент как требования к процессу. Вся надежда руководителей при таком подходе возлагается на последующую серию согласований текста регламента на межфункциональном уровне. Считается, что чем больше руководителей и грамотных специалистов согласует регламент, тем лучше. Бесконечные согласования приведут к тому, что регламент устроит всех, а для его практического выполнения не придется значительно менять существующие методы работы (или это будут поверхностные изменения).
Когда межфункциональное согласование не требуется, руководитель может внедрить регламент волевым решением и попытаться заставить сотрудников его выполнять. Если у него хватит сил и времени для жесткого контроля исполнения требований, то регламент будет внедрен. Если нетто изменения останутся на бумаге
Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации Рассматриваемый подход имеет ряд недостатков. Главный из них в том, что можно работать с бумагой, а нес реальным процессом. Для описания процесса на бумаге нужно гораздо меньше усилий, чем для его реальной оптимизации. В итоге в компании растет гора бумажных регламентов (как нередко бывает при внедрении СМК), а процессы остаются почти неизменными и недостаточно эффективными.
Мы рассмотрели два диаметрально противоположных подхода к созданию регламентов выполнения процессов. Подводя итоги, еще раз подчеркну, что:
если требования к процессам не закреплены документально отсутствуют регламенты, стандарты и т. п, то совершенствовать процессы трудно или вообще невозможно;
если руководитель не проверяет требования, установленные в документах, то регламенты не работают (выполняемые процессы частично или полностью не соответствуют требованиям регламента);
если руководитель формально разрабатывает и административно вводит в действие регламенты, то чаще всего они не работают если регламентации предшествуют оптимизация бизнес-
—
процессов и обучение сотрудников, а исполнение требований регламентов потом оперативно контролируется руководителем, то улучшение процессов возможно.
Итак, чтобы регламенты процессов действительно работали, руководители всех уровней обязаны повседневно контролировать исполнение их требований и организовывать командную работу по оптимизации и последующей стандартизации процессов. В компании должна быть создана система совершенствования процессов, в которой регламенты являются только одной, но достаточно важной частью
370
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Список литературы
Репин В. В. Бизнес-процессы компании построение, анализ, регламентация М. : Стандарты и качество, Репин В. В, Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М. : Стандарты и качество, 2004.
Елиферов В. Г, Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. —
3. М. : Инфра-М, Николаева С. А, Шебек СВ. Корпоративные стандарты от концепции до инструкции М. : Книжный мир, 2002.
Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. — М. : Стандарты
5. и качество, 2007.
372
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление не привязана к какой-либо организационной структуре. Итак,
APQC может содержать следующие процессы управления:
Вариант 1. Процессы управления объектами управления (стратегия, планы продаж, продукты и услуги, запасы и т. п.).
Вариант 2. Процессы управления процессами (управление процессами продаж, оперативное управление производством, управление процессами технического обслуживания).
Вариант 3. Процессы управления структурными подразделениями (управление отделом продаж).
На мой взгляд, модель AQPC содержит процессы управления объектами (вариант 1), причем они описаны весьма произвольно.
Как же описать процессы управления в системе процессов компании Какие это процессы Если модель была построена по процесс- ному принципу (например, на основе ЦСЦ — цепочек создания ценности, то как отобразить в ней процессы управления структурными подразделениями Это лишь некоторые вопросы, возникающие при попытке структурирования процессов управления организации.
На основе опыта построения системы процессов компаний было выбрано следующее методическое решение:
включать в модель в качестве первой категории системы процессов категорию Управление компанией»;
определять и показывать процессы управления процессами в виде отдельной процессной группы для каждой категории процессов;
процессы управления структурными подразделениями (административное управление) определять и включать в отдельную от общей системы процессов модель (структура этой модели может соответствовать организационной структуре компании).
В качестве пояснения приведу следующий пример (табл. 6.1.1):
* Про процессные категории и группы см. главу 3.
Мы рассмотрели два диаметрально противоположных подхода к созданию регламентов выполнения процессов. Подводя итоги, еще раз подчеркну, что:
если требования к процессам не закреплены документально отсутствуют регламенты, стандарты и т. п, то совершенствовать процессы трудно или вообще невозможно;
если руководитель не проверяет требования, установленные в документах, то регламенты не работают (выполняемые процессы частично или полностью не соответствуют требованиям регламента);
если руководитель формально разрабатывает и административно вводит в действие регламенты, то чаще всего они не работают если регламентации предшествуют оптимизация бизнес-
—
процессов и обучение сотрудников, а исполнение требований регламентов потом оперативно контролируется руководителем, то улучшение процессов возможно.
Итак, чтобы регламенты процессов действительно работали, руководители всех уровней обязаны повседневно контролировать исполнение их требований и организовывать командную работу по оптимизации и последующей стандартизации процессов. В компании должна быть создана система совершенствования процессов, в которой регламенты являются только одной, но достаточно важной частью
370
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Список литературы
Репин В. В. Бизнес-процессы компании построение, анализ, регламентация М. : Стандарты и качество, Репин В. В, Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М. : Стандарты и качество, 2004.
Елиферов В. Г, Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. —
3. М. : Инфра-М, Николаева С. А, Шебек СВ. Корпоративные стандарты от концепции до инструкции М. : Книжный мир, 2002.
Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. — М. : Стандарты
5. и качество, 2007.
Глава Управление бизнес-процессами
Глава 6 посвящена практическим вопросам управления бизнес- процессами компании. Рассматриваются подходы к определению процессов управления, разработке показателей для управления процессами и некоторые другие вопросы. Процессы управления. Процессы управления в системе процессов компании
С практической точки зрения важен вопрос определения и описания процессов управления. В качестве примера рассмотрим модель
APQC, версия. Содержит ли она процессы управления В определенном смысле — да. Перечислю некоторые процессы, содержащие термин управлять. Управлять стратегическими инициативами. Управлять портфелем продуктов/услуг…
2.1.5. Управлять жизненным циклом продуктов/услуг…
3.5. Разрабатывать планы по продажами управлять ими. Управлять продажами. Управлять спросом на продукты/услуги…
4.1.4.2. Управлять запасами незавершенного производства…
Процессы, содержащие термин управлять, появляются в модели
APQC без всякой системы, то есть в какой-то части модели они есть, где-то их нет, где-то использованы другие слова (разрабатывать, развивать, согласовывать и т. п. Обратим внимание, что модель
* Об этой модели говорилось в главе 3. Перевод модели на русский язык представлен в приложении 1.
Глава 6 посвящена практическим вопросам управления бизнес- процессами компании. Рассматриваются подходы к определению процессов управления, разработке показателей для управления процессами и некоторые другие вопросы. Процессы управления. Процессы управления в системе процессов компании
С практической точки зрения важен вопрос определения и описания процессов управления. В качестве примера рассмотрим модель
APQC, версия. Содержит ли она процессы управления В определенном смысле — да. Перечислю некоторые процессы, содержащие термин управлять. Управлять стратегическими инициативами. Управлять портфелем продуктов/услуг…
2.1.5. Управлять жизненным циклом продуктов/услуг…
3.5. Разрабатывать планы по продажами управлять ими. Управлять продажами. Управлять спросом на продукты/услуги…
4.1.4.2. Управлять запасами незавершенного производства…
Процессы, содержащие термин управлять, появляются в модели
APQC без всякой системы, то есть в какой-то части модели они есть, где-то их нет, где-то использованы другие слова (разрабатывать, развивать, согласовывать и т. п. Обратим внимание, что модель
* Об этой модели говорилось в главе 3. Перевод модели на русский язык представлен в приложении 1.
372
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление не привязана к какой-либо организационной структуре. Итак,
APQC может содержать следующие процессы управления:
Вариант 1. Процессы управления объектами управления (стратегия, планы продаж, продукты и услуги, запасы и т. п.).
Вариант 2. Процессы управления процессами (управление процессами продаж, оперативное управление производством, управление процессами технического обслуживания).
Вариант 3. Процессы управления структурными подразделениями (управление отделом продаж).
На мой взгляд, модель AQPC содержит процессы управления объектами (вариант 1), причем они описаны весьма произвольно.
Как же описать процессы управления в системе процессов компании Какие это процессы Если модель была построена по процесс- ному принципу (например, на основе ЦСЦ — цепочек создания ценности, то как отобразить в ней процессы управления структурными подразделениями Это лишь некоторые вопросы, возникающие при попытке структурирования процессов управления организации.
На основе опыта построения системы процессов компаний было выбрано следующее методическое решение:
включать в модель в качестве первой категории системы процессов категорию Управление компанией»;
определять и показывать процессы управления процессами в виде отдельной процессной группы для каждой категории процессов;
процессы управления структурными подразделениями (административное управление) определять и включать в отдельную от общей системы процессов модель (структура этой модели может соответствовать организационной структуре компании).
В качестве пояснения приведу следующий пример (табл. 6.1.1):
* Про процессные категории и группы см. главу 3.
Глава 6. Управление бизнес-процессами
373
Таблица 6.1.1. Пример процессной категории
«Инженерно-техническое обеспечение»
*
Процессная категория
Процессная группа
Процесс
8. Инженерно-техническое обеспечение. Управление процессами инженерно-технического обеспечения. Разработка и согласование графика ППР
*
на год по механическому оборудованию. Разработка и согласование графика ППР на месяц по механическому оборудованию. Формирование бюджета по закупке ОГМ
**
на год. Формирование бюджета закупки по ОГЭ
***
на год. Разработка и согласование графика ППР на год по энергетическому оборудованию. Разработка и согласование графика ППР на месяц по энергетическому оборудованию. Контроль исполнения мероприятий по устранению причин аварий. Обслуживание механического оборудования. Поддержание инфраструктуры предприятия. Обеспечение легковыми грузовым автотранспортом. Обслуживание энергетического оборудования. Обеспечение энергоносителями. Поддержание информационно-коммуникационной инфраструктуры предприятия
…
Обратите внимание на процессную группу 8.1 — Управление процессами инженерно-технического обеспечения. Бóльшая часть процессов управления в ней сводится к планированию процессов обслуживания механического и энергетического оборудования,
* ППР — планово-предупредительный ремонт ** ОГМ — отдел главного механика *** ОГЭ — отдел главного энергетика
374
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
инфраструктуры предприятия. Явно не хватает контроля, анализа и оперативного управления. Но это реальный пример, он отражает фактическую ситуацию в компании.
Другой пример — процессная группа Управление процессами продаж — представлен в табл. Таблица 6.1.2. Пример процессной категории «Продажи»
Процессная категория
Процессная группа
Процесс
4. Продажи. Управление процессами продаж. Разработка/пересмотр стратегии развития в области продаж. Планирование продаж на год
4.1.3. Планирование продаж натри месяца/месяц
4.1.4. Корректировка плана продаж на второе полугодие. Мониторинг и контроль исполнения планов продаж. Формирование аналитических отчетов по продажам. Формирование ежемесячных отчетов по исполнению планов продаж. Формирование еженедельных отчетов по дебиторской задолженности. Управление улучшениями процессов в области продаж. Продажа дистрибьюторам. Продажа в сети. Продажа на экспорт. Развитие каналов сбыта. Обслуживание заказов клиентов. Управление трейд-маркетингом
…
В табл. 6.1.2 есть категория 4.1 — Управление процессами продаж. Фактически в ней представлены процессы планирования,
373
Таблица 6.1.1. Пример процессной категории
«Инженерно-техническое обеспечение»
*
Процессная категория
Процессная группа
Процесс
8. Инженерно-техническое обеспечение. Управление процессами инженерно-технического обеспечения. Разработка и согласование графика ППР
*
на год по механическому оборудованию. Разработка и согласование графика ППР на месяц по механическому оборудованию. Формирование бюджета по закупке ОГМ
**
на год. Формирование бюджета закупки по ОГЭ
***
на год. Разработка и согласование графика ППР на год по энергетическому оборудованию. Разработка и согласование графика ППР на месяц по энергетическому оборудованию. Контроль исполнения мероприятий по устранению причин аварий. Обслуживание механического оборудования. Поддержание инфраструктуры предприятия. Обеспечение легковыми грузовым автотранспортом. Обслуживание энергетического оборудования. Обеспечение энергоносителями. Поддержание информационно-коммуникационной инфраструктуры предприятия
…
Обратите внимание на процессную группу 8.1 — Управление процессами инженерно-технического обеспечения. Бóльшая часть процессов управления в ней сводится к планированию процессов обслуживания механического и энергетического оборудования,
* ППР — планово-предупредительный ремонт ** ОГМ — отдел главного механика *** ОГЭ — отдел главного энергетика
374
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
инфраструктуры предприятия. Явно не хватает контроля, анализа и оперативного управления. Но это реальный пример, он отражает фактическую ситуацию в компании.
Другой пример — процессная группа Управление процессами продаж — представлен в табл. Таблица 6.1.2. Пример процессной категории «Продажи»
Процессная категория
Процессная группа
Процесс
4. Продажи. Управление процессами продаж. Разработка/пересмотр стратегии развития в области продаж. Планирование продаж на год
4.1.3. Планирование продаж натри месяца/месяц
4.1.4. Корректировка плана продаж на второе полугодие. Мониторинг и контроль исполнения планов продаж. Формирование аналитических отчетов по продажам. Формирование ежемесячных отчетов по исполнению планов продаж. Формирование еженедельных отчетов по дебиторской задолженности. Управление улучшениями процессов в области продаж. Продажа дистрибьюторам. Продажа в сети. Продажа на экспорт. Развитие каналов сбыта. Обслуживание заказов клиентов. Управление трейд-маркетингом
…
В табл. 6.1.2 есть категория 4.1 — Управление процессами продаж. Фактически в ней представлены процессы планирования,
Глава 6. Управление бизнес-процессами
375
мониторинга и анализа, которые выполняет руководитель, отвечающий запродажи в целом. Это процессы управления процессами или процессы управления подразделениями Скорее первое. Определение процессов управления на основе временных контуров
Теперь рассмотрим подход, позволяющий структурировать процессы управления в разрезе временных контуров.
Отвлечемся ненадолго от классификации процессов и подумаем а какую деятельность выполняет руководитель Предлагаю типовой список, сформированный на основе временных контуров управления:
Ежедневный (даже ежечасный) контур управления управление оперативной деятельностью:
личное выполнение ряда действий (операций) в операционных процессах (как правило, для руководителей среднего и нижнего уровня);
оперативный контроль так называемых экземпляров процесса (если используется система Work Flow или мониторинг и контроль операционных процессов (визуальный, по документам, по оперативным показателям принятие оперативных управленческих решений (координация работы исполнителей, разрешение конфликтных ситуаций и т. д.).
Еженедельный контур управления:
—
анализ деятельности за неделю;
•
анализ деятельности за неделю по отдельным сотрудниками принятие решений по материальному стимулированию;
планирование работы на неделю (определение целей и задач, определение требуемых ресурсов, координация работы сотрудников);
выборочный контроль соответствия входящих и исходящих ресурсов пооперационным процессам
376
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
контроль состояния оборудования и среды
•
*
;
управление проектами (планирование, контроль, координация и т. д.);
согласование закупок ТМЦ для нужд подразделения визирование счетов);
•
Ежемесячный контур управления:
—
анализ деятельности за месяц и подготовка отчета;
•
формирование плана наследующий месяц (квартал);
•
закрытие табелей за месяц;
•
разработка графика ТО на месяц;
…
•
Ежеквартальный контур управления:
—
анализ деятельности за квартал и подготовка отчета;
•
уточнение плана и бюджета подразделения наследующий
•
квартал;
заключение договоров на поставку ТМЦ;
•
…
•
Ежегодный контур управления:
—
анализ деятельности за год и подготовка отчета;
•
формирование плана и бюджета отделана следующий год;
•
формирование графика отпусков сотрудников;
•
формирование графика обучения сотрудников * Температура, влажность, освещенность и т. п ** ТО — техническое обслуживание
375
мониторинга и анализа, которые выполняет руководитель, отвечающий запродажи в целом. Это процессы управления процессами или процессы управления подразделениями Скорее первое. Определение процессов управления на основе временных контуров
Теперь рассмотрим подход, позволяющий структурировать процессы управления в разрезе временных контуров.
Отвлечемся ненадолго от классификации процессов и подумаем а какую деятельность выполняет руководитель Предлагаю типовой список, сформированный на основе временных контуров управления:
Ежедневный (даже ежечасный) контур управления управление оперативной деятельностью:
личное выполнение ряда действий (операций) в операционных процессах (как правило, для руководителей среднего и нижнего уровня);
оперативный контроль так называемых экземпляров процесса (если используется система Work Flow или мониторинг и контроль операционных процессов (визуальный, по документам, по оперативным показателям принятие оперативных управленческих решений (координация работы исполнителей, разрешение конфликтных ситуаций и т. д.).
Еженедельный контур управления:
—
анализ деятельности за неделю;
•
анализ деятельности за неделю по отдельным сотрудниками принятие решений по материальному стимулированию;
планирование работы на неделю (определение целей и задач, определение требуемых ресурсов, координация работы сотрудников);
выборочный контроль соответствия входящих и исходящих ресурсов пооперационным процессам
376
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
контроль состояния оборудования и среды
•
*
;
управление проектами (планирование, контроль, координация и т. д.);
согласование закупок ТМЦ для нужд подразделения визирование счетов);
•
Ежемесячный контур управления:
—
анализ деятельности за месяц и подготовка отчета;
•
формирование плана наследующий месяц (квартал);
•
закрытие табелей за месяц;
•
разработка графика ТО на месяц;
…
•
Ежеквартальный контур управления:
—
анализ деятельности за квартал и подготовка отчета;
•
уточнение плана и бюджета подразделения наследующий
•
квартал;
заключение договоров на поставку ТМЦ;
•
…
•
Ежегодный контур управления:
—
анализ деятельности за год и подготовка отчета;
•
формирование плана и бюджета отделана следующий год;
•
формирование графика отпусков сотрудников;
•
формирование графика обучения сотрудников * Температура, влажность, освещенность и т. п ** ТО — техническое обслуживание
Глава 6. Управление бизнес-процессами
377
В данном примере присутствуют как процессы управления процессами, таки процессы управления подразделениями. Полезно структурировать деятельность каждого руководителя компании подобным образом, выполнить анализ и понять, насколько эффективно он занимается управлением. Однако сложно включать такие списки процессов управления в общую систему процессов компании. Дело в том, что система процессов не совпадает (и не должна совпадать) со схемой организационной структуры компании. Поэтому для описания процессов управления под конкретных руководителей желательно создавать отдельную модель.
Приведу несколько примеров структур процессов управления для руководителей, находящихся на различных должностях.
Пример. Структура процессов управления начальника отдела продаж (ОП)
Ежедневный контур управления:
проведение ежедневных совещаний:
—
проверка интенсивности работы сотрудников за предыдущий
• день;
проведение совещаний с сотрудниками по итогам встречи
• с клиентом;
подготовка отчета по проведенным встречам выборочная проверка и согласование коммерческих предложений по сделкам;
подготовка личного отчета по работе задень анализ продаж за неделю, формирование и согласование отчета:
—
подготовка и проведение совещания ОП определение целевых сегментов Ежемесячный контур управления:
анализ продаж за месяц, формирование и согласование отчета;
—
корректировка плана посещения выставок и семинаров на месяц;
—
аудит соблюдения стандартов сотрудниками ОП;
—
подготовка ежемесячного бюджета ОП;
—
подготовка и проведение совещания ОП
378
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Ежегодный контур управления:
анализ результатов работы отдела за год;
—
проведение собрания по результатам года;
—
подготовка годового бюджета ОП;
—
формирование графика отпусков сотрудников ОП;
—
формирование плана выставок на год (участие, посещение);
—
подготовка предложений по корректировке системы оплаты и стимулирования труда ОП.
В этом примере отражены в основном административные процессы, то есть процессы управления подразделением. В меньшей степени процессы управления процессами.
Пример. Структура процессов управления начальника транспортного отдела (ТО)
Ежедневный контур управления:
анализ доставок за предыдущий день;
—
анализ отчетов диспетчеров, контроль дисциплины;
—
учет и контроль пробега автомобилей;
—
учет и контроль норм выработки;
—
планирование внутренних доставок.
—
Еженедельный контур управления:
контроль состояния автотранспорта;
—
анализ деятельности ТО за неделю;
—
планирование внешних доставок.
—
Ежемесячный контур управления:
корректировка потребности в автотранспорте на квартал/месяц;
—
анализ работы водителей и экспедиторов за месяц;
—
закрытие табелей по сотрудникам ТО;
—
формирование отчетности и анализ деятельности ТО за отчетный
—
период;
анализ, разработка/корректировка графиков доставки
377
В данном примере присутствуют как процессы управления процессами, таки процессы управления подразделениями. Полезно структурировать деятельность каждого руководителя компании подобным образом, выполнить анализ и понять, насколько эффективно он занимается управлением. Однако сложно включать такие списки процессов управления в общую систему процессов компании. Дело в том, что система процессов не совпадает (и не должна совпадать) со схемой организационной структуры компании. Поэтому для описания процессов управления под конкретных руководителей желательно создавать отдельную модель.
Приведу несколько примеров структур процессов управления для руководителей, находящихся на различных должностях.
Пример. Структура процессов управления начальника отдела продаж (ОП)
Ежедневный контур управления:
проведение ежедневных совещаний:
—
проверка интенсивности работы сотрудников за предыдущий
• день;
проведение совещаний с сотрудниками по итогам встречи
• с клиентом;
подготовка отчета по проведенным встречам выборочная проверка и согласование коммерческих предложений по сделкам;
подготовка личного отчета по работе задень анализ продаж за неделю, формирование и согласование отчета:
—
подготовка и проведение совещания ОП определение целевых сегментов Ежемесячный контур управления:
анализ продаж за месяц, формирование и согласование отчета;
—
корректировка плана посещения выставок и семинаров на месяц;
—
аудит соблюдения стандартов сотрудниками ОП;
—
подготовка ежемесячного бюджета ОП;
—
подготовка и проведение совещания ОП
378
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Ежегодный контур управления:
анализ результатов работы отдела за год;
—
проведение собрания по результатам года;
—
подготовка годового бюджета ОП;
—
формирование графика отпусков сотрудников ОП;
—
формирование плана выставок на год (участие, посещение);
—
подготовка предложений по корректировке системы оплаты и стимулирования труда ОП.
В этом примере отражены в основном административные процессы, то есть процессы управления подразделением. В меньшей степени процессы управления процессами.
Пример. Структура процессов управления начальника транспортного отдела (ТО)
Ежедневный контур управления:
анализ доставок за предыдущий день;
—
анализ отчетов диспетчеров, контроль дисциплины;
—
учет и контроль пробега автомобилей;
—
учет и контроль норм выработки;
—
планирование внутренних доставок.
—
Еженедельный контур управления:
контроль состояния автотранспорта;
—
анализ деятельности ТО за неделю;
—
планирование внешних доставок.
—
Ежемесячный контур управления:
корректировка потребности в автотранспорте на квартал/месяц;
—
анализ работы водителей и экспедиторов за месяц;
—
закрытие табелей по сотрудникам ТО;
—
формирование отчетности и анализ деятельности ТО за отчетный
—
период;
анализ, разработка/корректировка графиков доставки
Глава 6. Управление бизнес-процессами
379
Ежеквартальный контур управления:
корректировка потребности в автотранспорте на квартал/месяц;
—
заключение договоров на услуги;
—
приобретение/замена автомобилей;
—
корректировка системы оплаты водителей и экспедиторов;
—
анализ, разработка предложений и корректировка графиков доставки по дистрибуции;
формирование отчетности и анализ деятельности ТО за квартал.
—
Ежегодный контур управления:
планирование потребности в автотранспорте на год;
—
формирование бюджета ТО на год;
—
формирование графика отпусков сотрудников ТО на год;
—
формирование графика ТО и ремонта автотранспорта на год;
—
формирование отчетности и анализ деятельности ТО за год.
—
В этом примере встречаются как процессы управления процессами, таки процессы управления подразделениями.
Пример.Структура процессов управления вице-президента компании по функциональному направлению
Ежедневный контур управления:
рассмотрение текущих проблем и принятие оперативных управленческих решений в пределах своих полномочий
*
;
формирование поручений сотрудникам управления;
—
выполнение срочных поручений вышестоящих руководителей
—
компании.
Еженедельный контур управления:
проведение еженедельной планерки с директорами департаментов управления (по пятницам с 12.30 до согласование и предоставление отчета управления на планерку функционального блока Такая формулировка нечетко определяет процесс, но была оставлена руководителем
380
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
анализ еженедельных отчетов сотрудников по приоритетным
—
проектам.
Ежемесячный контур управления:
получение и анализ отчетов по работе сотрудников за месяц;
—
планирование выделения ресурсов наследующий месяц (например, планирование командировок сотрудников);
контроль выполнения планов и достижения КПЭ
—
*
сотрудниками управления;
проведение секторной группы по функциональному направлению е число месяца).
Ежеквартальный контур управления:
корректировка плана по выделению ресурсов наследующий квартал;
—
согласование и утверждение планов сотрудников управления на квартал;
контроль исполнения планов сотрудников за предыдущий квартал;
—
контроль достижения сотрудниками управлении запланированных КПЭ;
—
согласование/корректировка плана проведения аудитов;
—
участие в экспертной группе.
—
Ежегодный контур управления:
формирование личного плана работы и КПЭ на год;
—
разработка и утверждение плана проведения аудитов функциональных подразделений в регионах на год;
согласование и утверждение планов сотрудников управления на год;
—
согласование и утверждение КПЭ сотрудников на год;
—
контроль исполнения планов сотрудников за прошедший год;
—
оценка и утверждение фактически достигнутых сотрудниками КПЭ;
—
формирование плана разработки (пересмотра/актуализации)
—
нормативно-методических документов, регламентирующих процессы управления;
формирование плана управления на год с выделением ресурсов КПЭ — ключевой показатель эффективности
379
Ежеквартальный контур управления:
корректировка потребности в автотранспорте на квартал/месяц;
—
заключение договоров на услуги;
—
приобретение/замена автомобилей;
—
корректировка системы оплаты водителей и экспедиторов;
—
анализ, разработка предложений и корректировка графиков доставки по дистрибуции;
формирование отчетности и анализ деятельности ТО за квартал.
—
Ежегодный контур управления:
планирование потребности в автотранспорте на год;
—
формирование бюджета ТО на год;
—
формирование графика отпусков сотрудников ТО на год;
—
формирование графика ТО и ремонта автотранспорта на год;
—
формирование отчетности и анализ деятельности ТО за год.
—
В этом примере встречаются как процессы управления процессами, таки процессы управления подразделениями.
Пример.Структура процессов управления вице-президента компании по функциональному направлению
Ежедневный контур управления:
рассмотрение текущих проблем и принятие оперативных управленческих решений в пределах своих полномочий
*
;
формирование поручений сотрудникам управления;
—
выполнение срочных поручений вышестоящих руководителей
—
компании.
Еженедельный контур управления:
проведение еженедельной планерки с директорами департаментов управления (по пятницам с 12.30 до согласование и предоставление отчета управления на планерку функционального блока Такая формулировка нечетко определяет процесс, но была оставлена руководителем
380
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
анализ еженедельных отчетов сотрудников по приоритетным
—
проектам.
Ежемесячный контур управления:
получение и анализ отчетов по работе сотрудников за месяц;
—
планирование выделения ресурсов наследующий месяц (например, планирование командировок сотрудников);
контроль выполнения планов и достижения КПЭ
—
*
сотрудниками управления;
проведение секторной группы по функциональному направлению е число месяца).
Ежеквартальный контур управления:
корректировка плана по выделению ресурсов наследующий квартал;
—
согласование и утверждение планов сотрудников управления на квартал;
контроль исполнения планов сотрудников за предыдущий квартал;
—
контроль достижения сотрудниками управлении запланированных КПЭ;
—
согласование/корректировка плана проведения аудитов;
—
участие в экспертной группе.
—
Ежегодный контур управления:
формирование личного плана работы и КПЭ на год;
—
разработка и утверждение плана проведения аудитов функциональных подразделений в регионах на год;
согласование и утверждение планов сотрудников управления на год;
—
согласование и утверждение КПЭ сотрудников на год;
—
контроль исполнения планов сотрудников за прошедший год;
—
оценка и утверждение фактически достигнутых сотрудниками КПЭ;
—
формирование плана разработки (пересмотра/актуализации)
—
нормативно-методических документов, регламентирующих процессы управления;
формирование плана управления на год с выделением ресурсов КПЭ — ключевой показатель эффективности
Глава 6. Управление бизнес-процессами
381
Этот пример в основном содержит процессы управления подраз- делением.
Пример.Структура процессов управления директора по производству
Ежедневный контур управления:
анализ отчета по производству за сутки, принятие оперативных
—
решений;
проведение оперативного совещания с ИТР департамента производства обход производственных участков;
—
контроль расстановки производственного персонала;
—
согласование/реализация решений по несоответствующим материалам (в рамках своей компетенции).
Еженедельный контур управления:
подготовка к еженедельному совещанию у президента;
—
согласование плана производства и графика загрузки оборудования наследующую неделю;
анализ отчета по человеческим ресурсам, формирование заявки на человеческие ресурсы;
анализ и согласование отчета по производству за неделю;
—
согласование заявок на закупку ТМЦ.
—
Ежемесячный контур управления:
анализ и согласование предварительного плана производства на месяц;
согласование плана производства на месяц;
—
формирование отчета по КПЭ производства за месяц;
—
согласование графика ТО, ремонта и уборки оборудования на месяц;
—
согласование графика платежей на месяц;
—
анализ и согласование ежемесячного отчета по производству;
—
согласование табеля по ИТР департамента производства (два раза в месяц ИТР – инженерно-технический работник
382
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
согласование табелей по сменам (два раза в месяц);
—
согласование заявок на закупку ТМЦ.
—
Ежеквартальный контур управления:
согласование плана производства на квартал по месяцам;
—
анализ и согласование отчета по производству за квартал;
—
формирование потребности в ТМЦ наследующий квартал.
—
Ежегодный контур управления:
анализ и согласование плана производства на год;
—
анализ и согласование бюджета департамента производства на год;
—
анализ и согласование отчета по производству за год;
—
формирование отчета об исполнении бюджета производства за год;
—
согласование плана капитального ремонта и модернизации обо-
—
рудования;
согласование графика отпусков ИТР департамента производства;
—
разработка и расчет КПЭ производства на год;
—
разработка и расчет показателей СМК (системы менеджмента качества) для производства на год;
формирование отчета по СМК в части производства за год.
—
Пример. Структура процессов управления заведующего кафе
Ежедневный контур управления:
ежедневный утренний обход кафе;
—
анализ деятельности кафе за предыдущие сутки;
—
контроль соблюдения стандартов обслуживания в торговом зале, на кухне ив баре.
Еженедельный контур управления:
проведение еженедельной планерки с администраторами, барменами, заведующим производством и сотрудниками кухни;
контроль заявки на столовую и барную посуду и столовые приборы, составленную в понедельник администратором дневной смены;
работа с жалобами
381
Этот пример в основном содержит процессы управления подраз- делением.
Пример.Структура процессов управления директора по производству
Ежедневный контур управления:
анализ отчета по производству за сутки, принятие оперативных
—
решений;
проведение оперативного совещания с ИТР департамента производства обход производственных участков;
—
контроль расстановки производственного персонала;
—
согласование/реализация решений по несоответствующим материалам (в рамках своей компетенции).
Еженедельный контур управления:
подготовка к еженедельному совещанию у президента;
—
согласование плана производства и графика загрузки оборудования наследующую неделю;
анализ отчета по человеческим ресурсам, формирование заявки на человеческие ресурсы;
анализ и согласование отчета по производству за неделю;
—
согласование заявок на закупку ТМЦ.
—
Ежемесячный контур управления:
анализ и согласование предварительного плана производства на месяц;
согласование плана производства на месяц;
—
формирование отчета по КПЭ производства за месяц;
—
согласование графика ТО, ремонта и уборки оборудования на месяц;
—
согласование графика платежей на месяц;
—
анализ и согласование ежемесячного отчета по производству;
—
согласование табеля по ИТР департамента производства (два раза в месяц ИТР – инженерно-технический работник
382
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
согласование табелей по сменам (два раза в месяц);
—
согласование заявок на закупку ТМЦ.
—
Ежеквартальный контур управления:
согласование плана производства на квартал по месяцам;
—
анализ и согласование отчета по производству за квартал;
—
формирование потребности в ТМЦ наследующий квартал.
—
Ежегодный контур управления:
анализ и согласование плана производства на год;
—
анализ и согласование бюджета департамента производства на год;
—
анализ и согласование отчета по производству за год;
—
формирование отчета об исполнении бюджета производства за год;
—
согласование плана капитального ремонта и модернизации обо-
—
рудования;
согласование графика отпусков ИТР департамента производства;
—
разработка и расчет КПЭ производства на год;
—
разработка и расчет показателей СМК (системы менеджмента качества) для производства на год;
формирование отчета по СМК в части производства за год.
—
Пример. Структура процессов управления заведующего кафе
Ежедневный контур управления:
ежедневный утренний обход кафе;
—
анализ деятельности кафе за предыдущие сутки;
—
контроль соблюдения стандартов обслуживания в торговом зале, на кухне ив баре.
Еженедельный контур управления:
проведение еженедельной планерки с администраторами, барменами, заведующим производством и сотрудниками кухни;
контроль заявки на столовую и барную посуду и столовые приборы, составленную в понедельник администратором дневной смены;
работа с жалобами
Глава 6. Управление бизнес-процессами
383
Ежемесячный контур управления:
подготовка и согласование плана работы кафе на месяц;
—
анализ работы кафе и подготовка отчета о работе кафе за месяц;
—
рассмотрение и утверждение графиков работы сотрудников кафе;
—
осуществление поощрений и наказаний сотрудников кафе;
—
заключение договоров с поставщиками алкогольной продукции, контроль деятельности поставщиков алкогольной продукции;
организация и выполнение обучения персонала на рабочих местах;
—
проведение аттестации персонала кафе;
—
выполнение контроля наличия необходимой разрешительной документации и лицензий.
Как видно из приведенных примеров, существенная часть работы руководителя связана с планированием ресурсов (человеческих в том числе, организацией работ, контролем, расчетом зарплаты сотрудников, формированием отчетов руководству. Деятельность по непосредственному управлению операционными процессами также занимает долю времени руководителя. Замечу, что структурное подразделение выполняет и/или участвует в нескольких операционных процессах, имея при этом одного руководителя — начальника подразделения.
Чем ниже по иерархической лестнице находится руководитель, тем меньше у него процессов управления подразделением и тем больше процессов управления операционными процессами. На верхнем уровне руководства (директор, замдиректора, начальник департамента) доля работы руководителя, связанная с управлением операционными процессами, минимальна. На нижнем уровне управления начальник отдела, руководитель сектора, группы, участка и т. п) доля работы по управлению операционными процессами выше. Но она никогда не достигает 100%. Случаи назначения руководителей нижнего уровня исключительно на управление операционными процессами встречаются очень редко (несмотря на рекомендации премудрых западных книжек по менеджменту. Чаще им приходится совмещать административное управление подразделением и управление операционными процессами
384
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Если мы определили процессы в рамках границ структурного подразделения, то вполне можем описать процессы управления в разрезе контуров (как было показано выше. Если же мы выделяем сквозные бизнес-процессы и назначаем их владельцев (с разной степенью полномочий, то описывать процессы управления этими сквозными бизнес-процессами лучше отдельно (то есть вне контуров управления структурным подразделением. (О назначении владельцев сквозных процессов я рассказал в главе Вообще для компании наиболее важны, как правило, именно сквозные процессы. Процессы управления ими могут быть делегированы сотрудникам организации, занимающим должности заместителей начальников отделов, ведущих специалистов, специалистов. Таким образом, структурное управление деятельностью (работа руководителя) легко описать при помощи контуров, а чисто процессное управление — продумать при описании соответствующего сквозного процесса. Очевидно, что контуры управления могут применяться также для структурирования процессов управления сквозным процессом. Чем вы управляете бизнес-процессами или схемами процессов?
Когда в компании ведется работа по структурированию и описанию бизнес-процессов, часто возникает следующая ситуация. Процесс определен, его схема описана и согласована, но реализуют его совершенно разные сотрудники. Более того, они могут находиться враз- ных подразделениях. В этом случае мы имеем дело с типовыми процессами, или, другими словами, типовыми процедурами деятельности. Сточки зрения описания и хранения моделей в соответствующей среде моделирования этот факт никаких проблем не вызывает, нос точки зрения реального управления не все так гладко.
Для простоты рассмотрим разницу между управлением схемами процессов и собственно бизнес-процессами на примере из практики
383
Ежемесячный контур управления:
подготовка и согласование плана работы кафе на месяц;
—
анализ работы кафе и подготовка отчета о работе кафе за месяц;
—
рассмотрение и утверждение графиков работы сотрудников кафе;
—
осуществление поощрений и наказаний сотрудников кафе;
—
заключение договоров с поставщиками алкогольной продукции, контроль деятельности поставщиков алкогольной продукции;
организация и выполнение обучения персонала на рабочих местах;
—
проведение аттестации персонала кафе;
—
выполнение контроля наличия необходимой разрешительной документации и лицензий.
Как видно из приведенных примеров, существенная часть работы руководителя связана с планированием ресурсов (человеческих в том числе, организацией работ, контролем, расчетом зарплаты сотрудников, формированием отчетов руководству. Деятельность по непосредственному управлению операционными процессами также занимает долю времени руководителя. Замечу, что структурное подразделение выполняет и/или участвует в нескольких операционных процессах, имея при этом одного руководителя — начальника подразделения.
Чем ниже по иерархической лестнице находится руководитель, тем меньше у него процессов управления подразделением и тем больше процессов управления операционными процессами. На верхнем уровне руководства (директор, замдиректора, начальник департамента) доля работы руководителя, связанная с управлением операционными процессами, минимальна. На нижнем уровне управления начальник отдела, руководитель сектора, группы, участка и т. п) доля работы по управлению операционными процессами выше. Но она никогда не достигает 100%. Случаи назначения руководителей нижнего уровня исключительно на управление операционными процессами встречаются очень редко (несмотря на рекомендации премудрых западных книжек по менеджменту. Чаще им приходится совмещать административное управление подразделением и управление операционными процессами
384
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Если мы определили процессы в рамках границ структурного подразделения, то вполне можем описать процессы управления в разрезе контуров (как было показано выше. Если же мы выделяем сквозные бизнес-процессы и назначаем их владельцев (с разной степенью полномочий, то описывать процессы управления этими сквозными бизнес-процессами лучше отдельно (то есть вне контуров управления структурным подразделением. (О назначении владельцев сквозных процессов я рассказал в главе Вообще для компании наиболее важны, как правило, именно сквозные процессы. Процессы управления ими могут быть делегированы сотрудникам организации, занимающим должности заместителей начальников отделов, ведущих специалистов, специалистов. Таким образом, структурное управление деятельностью (работа руководителя) легко описать при помощи контуров, а чисто процессное управление — продумать при описании соответствующего сквозного процесса. Очевидно, что контуры управления могут применяться также для структурирования процессов управления сквозным процессом. Чем вы управляете бизнес-процессами или схемами процессов?
Когда в компании ведется работа по структурированию и описанию бизнес-процессов, часто возникает следующая ситуация. Процесс определен, его схема описана и согласована, но реализуют его совершенно разные сотрудники. Более того, они могут находиться враз- ных подразделениях. В этом случае мы имеем дело с типовыми процессами, или, другими словами, типовыми процедурами деятельности. Сточки зрения описания и хранения моделей в соответствующей среде моделирования этот факт никаких проблем не вызывает, нос точки зрения реального управления не все так гладко.
Для простоты рассмотрим разницу между управлением схемами процессов и собственно бизнес-процессами на примере из практики
Глава 6. Управление бизнес-процессами
385
Директор одной торговой компании решил, что нужно навести порядок в бизнесе — сделать его прозрачным, понять, наконец, кто из сотрудников чем должен заниматься. Надоело мириться с непрозрачностью, спонтанностью, а также героизмом тех, кто просто должен трудиться так, как того требует руководство. В первую очередь за счет описания и регламентации процессов директору хотелось улучшить коммерческий результат.
Был инициирован проект по описанию и регламентации, в рамках которого предполагалось за короткий срок (два-три месяца) определить и закрепить в стандартах наиболее важные процессы работы компании.
Описание начали с коммерческой службы, структура которой представлена на рис. 6.2.1. Эту службу возглавляет коммерческий директор (КД), у которого в подчинении несколько отделов, в том числе отдел продаж (ОП) и его начальник (НОП). У начальника отдела продаж в подчинении несколько менеджеров по продажам.
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Подготовка коммерческих предложений
Переговоры
Звонки
Процессы, выполняемые менеджерами
ГД
КД
НОП
Менеджер
Менеджер
Менеджер
Рис. 6.2.1. Структура и процессы
386
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Все менеджеры по продажам ОП выполняют одинаковую работу:
звонят потенциальным клиентам, чтобы договориться о встрече;
—
проводят переговоры, предлагая услуги компании;
—
формируют и отправляют клиентам коммерческие предло-
—
жения;
заключают договоры на оказание услуг (на рис. 6.2.1 этот процесс не показан);
прочее.
—
По факту заключения договора клиент передается в другой отдел коммерческой службы для последующего сопровождения сделок.
Рабочая группа, которая включала бизнес-аналитиков и специалистов, разработала структуру процессов ОП, которая была согласована с генеральным (ГД) и коммерческим директорами. Она включала:
«Список 1
*
Бизнес-процесс управления ОП, в том числе.
1.1. Анализ продаж ОП за неделю. Корректировка плана стимулирования продаж. Проведение еженедельной планерки. …
Бизнес-процесс выполнения звонков (холодных, целевых.
Бизнес-процесс проведения переговоров.
Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений.
Бизнес-процесс подготовки и заключения договора. Прочее. Исполнителем процесса управления являлся НОП. Исполнителями остальных процессов — менеджеры ОП Список процессов управления приводится в виде небольшого фрагмента.
385
Директор одной торговой компании решил, что нужно навести порядок в бизнесе — сделать его прозрачным, понять, наконец, кто из сотрудников чем должен заниматься. Надоело мириться с непрозрачностью, спонтанностью, а также героизмом тех, кто просто должен трудиться так, как того требует руководство. В первую очередь за счет описания и регламентации процессов директору хотелось улучшить коммерческий результат.
Был инициирован проект по описанию и регламентации, в рамках которого предполагалось за короткий срок (два-три месяца) определить и закрепить в стандартах наиболее важные процессы работы компании.
Описание начали с коммерческой службы, структура которой представлена на рис. 6.2.1. Эту службу возглавляет коммерческий директор (КД), у которого в подчинении несколько отделов, в том числе отдел продаж (ОП) и его начальник (НОП). У начальника отдела продаж в подчинении несколько менеджеров по продажам.
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Подготовка коммерческих предложений
Переговоры
Звонки
Процессы, выполняемые менеджерами
ГД
КД
НОП
Менеджер
Менеджер
Менеджер
Рис. 6.2.1. Структура и процессы
386
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Все менеджеры по продажам ОП выполняют одинаковую работу:
звонят потенциальным клиентам, чтобы договориться о встрече;
—
проводят переговоры, предлагая услуги компании;
—
формируют и отправляют клиентам коммерческие предло-
—
жения;
заключают договоры на оказание услуг (на рис. 6.2.1 этот процесс не показан);
прочее.
—
По факту заключения договора клиент передается в другой отдел коммерческой службы для последующего сопровождения сделок.
Рабочая группа, которая включала бизнес-аналитиков и специалистов, разработала структуру процессов ОП, которая была согласована с генеральным (ГД) и коммерческим директорами. Она включала:
«Список 1
*
Бизнес-процесс управления ОП, в том числе.
1.1. Анализ продаж ОП за неделю. Корректировка плана стимулирования продаж. Проведение еженедельной планерки. …
Бизнес-процесс выполнения звонков (холодных, целевых.
Бизнес-процесс проведения переговоров.
Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений.
Бизнес-процесс подготовки и заключения договора. Прочее. Исполнителем процесса управления являлся НОП. Исполнителями остальных процессов — менеджеры ОП Список процессов управления приводится в виде небольшого фрагмента.
Глава 6. Управление бизнес-процессами
387
В соответствии с лучшими практиками были разработаны кросс-функциональные схемы бизнес-процессов, как показано на рис. 6.2.2. Походу разработки схемы процессов обсуждались командой менеджеров и специалистов, не раз корректировались. В результате полученные схемы бизнес-процессов отражали видение генерального директора того, как должна выполняться работа менеджерами по продажам (рис. Отмечу, что эти схемы были разработаны в кросс-функциональ- ном формате (диаграммы swim line — дорожки плавательного
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Подготовка коммерческих предложений
Переговоры
Звонки
Процессы, выполняемые менеджерами
ГД
КД
НОП
Менеджер
Менеджер
Менеджер
Стандарты выполнения процессов
Рис. 6.2.2. Схемы процессов
388
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
бассейна»). Несмотря на то что процессы простыв них принимают участие различные специалисты отделов коммерческой службы и других подразделений (например, в процессе Подготовка коммерческих предложений. Это межфункциональные (сквозные) процессы.
Затем сформировали регламенты в MS Word, содержавшие схемы бизнес-процессов, таблицы с описанием операций, приложения с формами используемых документов. Одним словом, были разработаны и утверждены стандарты работы компании в области продаж.
Оценивая проделанную работу, руководитель пришел к выводу, что все сделано корректно и с учетом лучших практик моделирования и регламентации бизнес-процессов. Однако ему все-таки казалось, что чего-то не хватает.
Руководитель размышлял примерно так при выполнении работы менеджер ОП должен следовать утвержденным стандартам — выполнять последовательность шагов, представленных в схеме бизнес- процесса. Нов документе изображена идеальная схема. На практике менеджер делает примерно 40–50 звонков в неделю. При этом в 60% случаев он соблюдает требования стандарта (но это предположение еще нуждается в аудите, в 30% отклоняется от них из-за особенностей клиента, а в 10% случаев вообще говорит что хочет. Сточки зрения бизнеса имеет значение число звонков, которое сделал менеджер за неделю, а еще интереснее — какое количество из них завершились переговорами с клиентом. Кроме того, много переговоров — это хорошо, но немаловажен их результат — объем заключенных сделок, общая выручка и маржа по сделкам. Иными словами, для управления были бы полезны следующие показатели по каждому менеджеру ОП (за неделю, месяц):
количество встреч/количество звонков, количество контрактов/количество звонков, количество контрактов/количество переговоров, маржа от сделок/количество звонков
390
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 2).
2.1.3. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 3).
2.1.4. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 4).
2.1.5. …
2.2.
Бизнес-процесс выполнения переговоров ОП в целом, включая подпроцессы:
2.2.1. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 1).
2.2.2. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 2).
2.2.3. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 3).
2.2.4. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 4).
2.2.5. …
2.3. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений ОП в целом, включая подпроцессы:
2.3.1. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 1).
2.3.2. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 2).
2.3.3. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 3).
2.3.4. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 4).
2.3.5. …
2.4. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров ОП в целом, включая подпроцессы:
2.4.1. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 1).
392
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
При отсутствии системы, фиксирующей практически всю информацию о выполнении каждого экземпляра процесса, стоит организовать ручной сбор сведений (журналы, файлы с отчетами. Часть данных можно собрать в рамках системы CRM, в которую менеджеры ОП должны заносить результаты выполнения соответствующих экземпляров процессов.
По итогам рассмотрения данного примера можно сделать следующие выводы:
регламентация процессов (в том числе за счет разработки
—
кросс-функциональных схем) неравнозначна управлению процессами;
для управления процессами требуются показатели;
—
аналитика, по которой нужно собирать информацию для управления по показателям, может быть значительно шире, чем объект описания стандарта;
сами стандарты (регламентирующие документы) по процессам — это объекты управления со стороны руководителя подразделения (процесса. Объекты управления в рамках процесса
На рис. 6.3.1 представлена развернутая модель управления деятельностью (процессом. Ее основное назначение — акцентировать внимание читателя на объектах, которыми может и должен управлять руководитель в рамках управления процессом. Поскольку наше определение процесса достаточно широкое (см. главу 1), управление всеми объектами, представленными на рис. 6.3.1, можно назвать процессным управлением. Некоторые специалисты, рассматривая определение процесса в узком смысле, подразумевают под процесс- ным управлением деятельность по контролю и координации экземпляров процесса в рамках автоматизируемых (или уже автоматизированных) операционных цепочек. Такой взгляд кажется мне слишком ограниченным. Реальное управление процессами требует
396
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
объекты управления в рамках процесса. Ведь всем ясно, что на неисправном оборудовании или с нестабильно работающим программным обеспечением эффективно работать сложно.
Еще один объект управления — входящие (преобразуемые) ресурсы. Руководитель анализирует их соответствие задачам процесса. Если на вход подаются бракованные (несоответствующие) материалы, достигнуть требуемого результата процесса невозможно.
Итак, лучше всего рассматривать управление процессом комплексно, с учетом всех аспектов. Выбранную модель стоит иметь ввиду, проводя анализ, оптимизацию и последующую автоматизацию процессов управления. Разработка показателей для управления процессом
Для оперативного управления процессами нужна система показателей. Для определения показателей рассмотрим общую схему рис. 6.4.1), показывающую различные потоки информации, которые получает руководитель.
Процесс
Управление процессом
Продукт/услуга
Информация о продукте/услуге
Информация о продукте/услуге
Информация о процессе
Информация об удовлетворенности клиента
Информация от вышестоящего
руководителя
Владелец процесса
Клиент
Рис. 6.4.1. Оперативное управление процессами
387
В соответствии с лучшими практиками были разработаны кросс-функциональные схемы бизнес-процессов, как показано на рис. 6.2.2. Походу разработки схемы процессов обсуждались командой менеджеров и специалистов, не раз корректировались. В результате полученные схемы бизнес-процессов отражали видение генерального директора того, как должна выполняться работа менеджерами по продажам (рис. Отмечу, что эти схемы были разработаны в кросс-функциональ- ном формате (диаграммы swim line — дорожки плавательного
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Подготовка коммерческих предложений
Переговоры
Звонки
Процессы, выполняемые менеджерами
ГД
КД
НОП
Менеджер
Менеджер
Менеджер
Стандарты выполнения процессов
Рис. 6.2.2. Схемы процессов
388
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
бассейна»). Несмотря на то что процессы простыв них принимают участие различные специалисты отделов коммерческой службы и других подразделений (например, в процессе Подготовка коммерческих предложений. Это межфункциональные (сквозные) процессы.
Затем сформировали регламенты в MS Word, содержавшие схемы бизнес-процессов, таблицы с описанием операций, приложения с формами используемых документов. Одним словом, были разработаны и утверждены стандарты работы компании в области продаж.
Оценивая проделанную работу, руководитель пришел к выводу, что все сделано корректно и с учетом лучших практик моделирования и регламентации бизнес-процессов. Однако ему все-таки казалось, что чего-то не хватает.
Руководитель размышлял примерно так при выполнении работы менеджер ОП должен следовать утвержденным стандартам — выполнять последовательность шагов, представленных в схеме бизнес- процесса. Нов документе изображена идеальная схема. На практике менеджер делает примерно 40–50 звонков в неделю. При этом в 60% случаев он соблюдает требования стандарта (но это предположение еще нуждается в аудите, в 30% отклоняется от них из-за особенностей клиента, а в 10% случаев вообще говорит что хочет. Сточки зрения бизнеса имеет значение число звонков, которое сделал менеджер за неделю, а еще интереснее — какое количество из них завершились переговорами с клиентом. Кроме того, много переговоров — это хорошо, но немаловажен их результат — объем заключенных сделок, общая выручка и маржа по сделкам. Иными словами, для управления были бы полезны следующие показатели по каждому менеджеру ОП (за неделю, месяц):
количество встреч/количество звонков, количество контрактов/количество звонков, количество контрактов/количество переговоров, маржа от сделок/количество звонков
Глава 6. Управление бизнес-процессами
389
маржа от сделок/количество переговоров;
—
выручка;
—
маржа от сделок/зарплата менеджера и т. п.
—
Полезно рассмотреть показатели не только каждого менеджера, но и ОП в целом. Таким образом, реальные объекты управления — это деятельность и каждого менеджера, и всего отдела. Важно оценивать и анализировать результативность и эффективность работы каждого сотрудника в отдельности. Потом можно принимать управленческие решения — менять менеджеров, систему мотивации, стандарты работы (те самые схемы бизнес-процессов), оборудование телефоны, компьютеры, программное обеспечение и т. п. Сточки зрения отделав целом можно изменить процессы управления, механизмы коммуникаций, мотивацию, планограмму посадки менеджеров в помещении, закрыть доступна развлекательные сайты (типа www.anekdot.ru и т. пили изъять из офиса чайники холодильник. В общем, можно и нужно управлять массой факторов, а не только схемами бизнес-процессов.
Немного подумав, руководитель набросал измененный перечень процессов:
«Список 2
1. Бизнес-процесс продаж ОП в целом. Бизнес-процесс управления ОП, в том числе. Анализ продаж ОП за неделю. Корректировка плана стимулирования продаж. Проведение еженедельной планерки. …
2. Бизнес-процесс продаж ОП в целом, в том числе. Бизнес-процесс выполнения звонков ОП в целом, включая подпроцессы:
2.1.1. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 1).
389
маржа от сделок/количество переговоров;
—
выручка;
—
маржа от сделок/зарплата менеджера и т. п.
—
Полезно рассмотреть показатели не только каждого менеджера, но и ОП в целом. Таким образом, реальные объекты управления — это деятельность и каждого менеджера, и всего отдела. Важно оценивать и анализировать результативность и эффективность работы каждого сотрудника в отдельности. Потом можно принимать управленческие решения — менять менеджеров, систему мотивации, стандарты работы (те самые схемы бизнес-процессов), оборудование телефоны, компьютеры, программное обеспечение и т. п. Сточки зрения отделав целом можно изменить процессы управления, механизмы коммуникаций, мотивацию, планограмму посадки менеджеров в помещении, закрыть доступна развлекательные сайты (типа www.anekdot.ru и т. пили изъять из офиса чайники холодильник. В общем, можно и нужно управлять массой факторов, а не только схемами бизнес-процессов.
Немного подумав, руководитель набросал измененный перечень процессов:
«Список 2
1. Бизнес-процесс продаж ОП в целом. Бизнес-процесс управления ОП, в том числе. Анализ продаж ОП за неделю. Корректировка плана стимулирования продаж. Проведение еженедельной планерки. …
2. Бизнес-процесс продаж ОП в целом, в том числе. Бизнес-процесс выполнения звонков ОП в целом, включая подпроцессы:
2.1.1. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 1).
390
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 2).
2.1.3. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 3).
2.1.4. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 4).
2.1.5. …
2.2.
Бизнес-процесс выполнения переговоров ОП в целом, включая подпроцессы:
2.2.1. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 1).
2.2.2. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 2).
2.2.3. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 3).
2.2.4. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 4).
2.2.5. …
2.3. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений ОП в целом, включая подпроцессы:
2.3.1. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 1).
2.3.2. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 2).
2.3.3. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 3).
2.3.4. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 4).
2.3.5. …
2.4. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров ОП в целом, включая подпроцессы:
2.4.1. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 1).
Глава 6. Управление бизнес-процессами
391 2.4.2. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 2).
2.4.3. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 3).
2.4.4. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 4).
2.4.5. …»
«Как-то уж слишком сложно получилось, — подумал генеральный директор, — индивидуальные бизнес-процессы для каждого менеджера, потом для группы менеджеров, потом для отдела ОП в целом, а еще управление нужно прописывать…»
После некоторых размышлений он пришел к выводу, что нужно все-таки оставить список процессов № 1, при этом четко понимая, что он включает нереально выполняемые бизнес-процессы, а иерархический справочник схем бизнес-процессов — стандартов выполнения работы сотрудниками компании Также стало понятно, что надо фиксировать исходные данные и рассчитывать показатели по бизнес-процессам как на уровне менеджеров ОП, таки для отделав целом. Была разработана система показателей с соответствующей аналитикой. Эта система использовалась для анализа деятельности ОП и принятия решений по ее совершенствованию. В том числе одним из направлений стала работа по изменению схем бизнес-процессов.
Если бы в данной компании была внедрена система BPM
*
, то ситуация выглядела бы иначе. Список № 1 содержал бы типовые схемы бизнес- процессов (стандарты выполнения работы. Допустим, что часть из них была бы автоматизирована в BPMS. Тогда исполняемые в системе экземпляры процессов, по сути, представляли бы собой процессы из списка № 2. В рамках системы BPM возможно получить информацию о том, кто из сотрудников сколько экземпляров процессов выполнил. Эта информация могла бы использоваться для управления BPM — Business Process Management.
391 2.4.2. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 2).
2.4.3. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 3).
2.4.4. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 4).
2.4.5. …»
«Как-то уж слишком сложно получилось, — подумал генеральный директор, — индивидуальные бизнес-процессы для каждого менеджера, потом для группы менеджеров, потом для отдела ОП в целом, а еще управление нужно прописывать…»
После некоторых размышлений он пришел к выводу, что нужно все-таки оставить список процессов № 1, при этом четко понимая, что он включает нереально выполняемые бизнес-процессы, а иерархический справочник схем бизнес-процессов — стандартов выполнения работы сотрудниками компании Также стало понятно, что надо фиксировать исходные данные и рассчитывать показатели по бизнес-процессам как на уровне менеджеров ОП, таки для отделав целом. Была разработана система показателей с соответствующей аналитикой. Эта система использовалась для анализа деятельности ОП и принятия решений по ее совершенствованию. В том числе одним из направлений стала работа по изменению схем бизнес-процессов.
Если бы в данной компании была внедрена система BPM
*
, то ситуация выглядела бы иначе. Список № 1 содержал бы типовые схемы бизнес- процессов (стандарты выполнения работы. Допустим, что часть из них была бы автоматизирована в BPMS. Тогда исполняемые в системе экземпляры процессов, по сути, представляли бы собой процессы из списка № 2. В рамках системы BPM возможно получить информацию о том, кто из сотрудников сколько экземпляров процессов выполнил. Эта информация могла бы использоваться для управления BPM — Business Process Management.
392
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
При отсутствии системы, фиксирующей практически всю информацию о выполнении каждого экземпляра процесса, стоит организовать ручной сбор сведений (журналы, файлы с отчетами. Часть данных можно собрать в рамках системы CRM, в которую менеджеры ОП должны заносить результаты выполнения соответствующих экземпляров процессов.
По итогам рассмотрения данного примера можно сделать следующие выводы:
регламентация процессов (в том числе за счет разработки
—
кросс-функциональных схем) неравнозначна управлению процессами;
для управления процессами требуются показатели;
—
аналитика, по которой нужно собирать информацию для управления по показателям, может быть значительно шире, чем объект описания стандарта;
сами стандарты (регламентирующие документы) по процессам — это объекты управления со стороны руководителя подразделения (процесса. Объекты управления в рамках процесса
На рис. 6.3.1 представлена развернутая модель управления деятельностью (процессом. Ее основное назначение — акцентировать внимание читателя на объектах, которыми может и должен управлять руководитель в рамках управления процессом. Поскольку наше определение процесса достаточно широкое (см. главу 1), управление всеми объектами, представленными на рис. 6.3.1, можно назвать процессным управлением. Некоторые специалисты, рассматривая определение процесса в узком смысле, подразумевают под процесс- ным управлением деятельность по контролю и координации экземпляров процесса в рамках автоматизируемых (или уже автоматизированных) операционных цепочек. Такой взгляд кажется мне слишком ограниченным. Реальное управление процессами требует
Глава 6. Управление бизнес-процессами
393
более широкого, комплексного взгляда. Тем более что в компаниях
*
наблюдается следующая картина операционных процессов выполняется без использования каких-либо прикладных систем (ERP, CRM, автоматизация бухучета) — применяют обычные офисные приложения (например, Word, Excel);
30–40% выполняется с использованием прикладных систем в первую очередь учетных, например Столько 5–10% операционных процессов компании целесообразно автоматизировать при помощи продуктов класса Последовательно рассмотрим объекты управления, представленные на рис. В первую очередь руководитель управляет операционной деятельностью, в том числе выполняет:
мониторинг текущей деятельности (если внедрена система
—
BPM, то выполняется мониторинг экземпляров процессов в системе) — контроль исполнения стандартов работы и достижения плановых показателей, проверка результатов выполнения работы, контроль ключевых показателей процесса/
продукта/услуги и т. д.;
координацию работы сотрудников (например, переназначение задач/заданий, оперативные совещания);
перераспределение ресурсов;
—
оперативный анализ и разрешение конфликтных ситуаций;
—
прочее.
—
* В зависимости от отрасли и размера компании соотношение может меняться. В данном случае представлено мое личное мнение, сформированное на основе опыта выполнения консалтинговых проектов Эта величина на первый взгляд может показаться странной, нов компаниях действительно множество важных для бизнеса операционных процессов, которые выполняются при поддержке только офисных приложений. Пропорция зависит от вида бизнеса и других факторов.
393
более широкого, комплексного взгляда. Тем более что в компаниях
*
наблюдается следующая картина операционных процессов выполняется без использования каких-либо прикладных систем (ERP, CRM, автоматизация бухучета) — применяют обычные офисные приложения (например, Word, Excel);
30–40% выполняется с использованием прикладных систем в первую очередь учетных, например Столько 5–10% операционных процессов компании целесообразно автоматизировать при помощи продуктов класса Последовательно рассмотрим объекты управления, представленные на рис. В первую очередь руководитель управляет операционной деятельностью, в том числе выполняет:
мониторинг текущей деятельности (если внедрена система
—
BPM, то выполняется мониторинг экземпляров процессов в системе) — контроль исполнения стандартов работы и достижения плановых показателей, проверка результатов выполнения работы, контроль ключевых показателей процесса/
продукта/услуги и т. д.;
координацию работы сотрудников (например, переназначение задач/заданий, оперативные совещания);
перераспределение ресурсов;
—
оперативный анализ и разрешение конфликтных ситуаций;
—
прочее.
—
* В зависимости от отрасли и размера компании соотношение может меняться. В данном случае представлено мое личное мнение, сформированное на основе опыта выполнения консалтинговых проектов Эта величина на первый взгляд может показаться странной, нов компаниях действительно множество важных для бизнеса операционных процессов, которые выполняются при поддержке только офисных приложений. Пропорция зависит от вида бизнеса и других факторов.
Деятельность по преобразованию ресурсов Процессы управления ПРОЦЕССПер сона л
Ре сур сы Б
Решения
И
нформация
Ре сур сы А
И
нформация
П
ла ны и отчеты По треб и
те ли
По ст авщ и
ки
Сре да
Ст ан дар ты по процессам (р ег лам енты)Обору дование
Го до вой контур управления Квартальный контуру правления Ежемесячный контур управления Еженедельный контур управления Ежедневный контур управления Процессы, выполняемые при необходимости Ри с. 6
.3.
1
. Расширенная схема управления процессом Глава 6. Управление бизнес-процессами
395
По ходу оперативной работы руководитель, как правило, не меняет сами стандарты работы (регламенты процессов, инструкции, положения, то есть объект управления в данном случае — исполняемые экземпляры операционных процессов (не имеет значения, автоматизированы они или нет).
При выполнении оперативного управления процессами руководитель может использовать различные инструменты, в том числе:
модуль мониторинга и анализа процессов в системе панели управления, реализованные в системе класса Business
—
Performance Management (или просто таблицы и графики в MS системы контроля поставленных задач;
—
системы управления проектами;
—
прочие программные продукты.
—
Замечу, что никакие программные продукты не заменят квалификацию и опыт управления.
Второй важнейший, с моей точки зрения, объект управления — сами стандарты выполнения работы. Руководитель анализирует результаты работы за определенный период (неделя, месяц, квартал, определяет необходимые изменения, вносит изменения в стандарты в том числе в схемы процессов, согласует измененные стандарты в соответствии с утвержденной процедурой управления нормативной документацией компании.
Следующий объект управления — ресурсы, необходимые для выполнения процесса. В первую очередь к их числу относится персонал. Когда руководитель отдает распоряжение сотруднику выполнить работу в рамках процесса — это оперативное управление процессом. Если руководитель анализирует эффективность работы сотрудника и принимает решение о его замене (повышении квалификации, аттестации и т. п) — это также управление процессом.
К ресурсам также относятся оборудование, среда, измерительные инструменты, компьютеры и программное обеспечение — это
Ре сур сы Б
Решения
И
нформация
Ре сур сы А
И
нформация
П
ла ны и отчеты По треб и
те ли
По ст авщ и
ки
Сре да
Ст ан дар ты по процессам (р ег лам енты)Обору дование
Го до вой контур управления Квартальный контуру правления Ежемесячный контур управления Еженедельный контур управления Ежедневный контур управления Процессы, выполняемые при необходимости Ри с. 6
.3.
1
. Расширенная схема управления процессом Глава 6. Управление бизнес-процессами
395
По ходу оперативной работы руководитель, как правило, не меняет сами стандарты работы (регламенты процессов, инструкции, положения, то есть объект управления в данном случае — исполняемые экземпляры операционных процессов (не имеет значения, автоматизированы они или нет).
При выполнении оперативного управления процессами руководитель может использовать различные инструменты, в том числе:
модуль мониторинга и анализа процессов в системе панели управления, реализованные в системе класса Business
—
Performance Management (или просто таблицы и графики в MS системы контроля поставленных задач;
—
системы управления проектами;
—
прочие программные продукты.
—
Замечу, что никакие программные продукты не заменят квалификацию и опыт управления.
Второй важнейший, с моей точки зрения, объект управления — сами стандарты выполнения работы. Руководитель анализирует результаты работы за определенный период (неделя, месяц, квартал, определяет необходимые изменения, вносит изменения в стандарты в том числе в схемы процессов, согласует измененные стандарты в соответствии с утвержденной процедурой управления нормативной документацией компании.
Следующий объект управления — ресурсы, необходимые для выполнения процесса. В первую очередь к их числу относится персонал. Когда руководитель отдает распоряжение сотруднику выполнить работу в рамках процесса — это оперативное управление процессом. Если руководитель анализирует эффективность работы сотрудника и принимает решение о его замене (повышении квалификации, аттестации и т. п) — это также управление процессом.
К ресурсам также относятся оборудование, среда, измерительные инструменты, компьютеры и программное обеспечение — это
396
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
объекты управления в рамках процесса. Ведь всем ясно, что на неисправном оборудовании или с нестабильно работающим программным обеспечением эффективно работать сложно.
Еще один объект управления — входящие (преобразуемые) ресурсы. Руководитель анализирует их соответствие задачам процесса. Если на вход подаются бракованные (несоответствующие) материалы, достигнуть требуемого результата процесса невозможно.
Итак, лучше всего рассматривать управление процессом комплексно, с учетом всех аспектов. Выбранную модель стоит иметь ввиду, проводя анализ, оптимизацию и последующую автоматизацию процессов управления. Разработка показателей для управления процессом
Для оперативного управления процессами нужна система показателей. Для определения показателей рассмотрим общую схему рис. 6.4.1), показывающую различные потоки информации, которые получает руководитель.
Процесс
Управление процессом
Продукт/услуга
Информация о продукте/услуге
Информация о продукте/услуге
Информация о процессе
Информация об удовлетворенности клиента
Информация от вышестоящего
руководителя
Владелец процесса
Клиент
Рис. 6.4.1. Оперативное управление процессами
Глава 6. Управление бизнес-процессами
397
В первую очередь руководитель получает оперативную информацию о выполнении самого процесса и его результатах. Для аналитических целей можно выделять две категории показатели процесса и показатели продукта/услуги. Однако зачастую эти показатели очень близки по смыслу. Поэтому с практической точки зрения важно создать единую систему показателей для управления процессом без искусственного дробления показателей на процессные и продуктовые.
Третий поток, который получает руководитель, — это информация об удовлетворенности клиентов процесса, причем как внешних, таки внутренних.
Еще один поток — информация, поступающая от вышестоящего руководителя или из органа управления.
Итак, руководителю (владельцу процесса) требуются показатели о нескольких объектах управления процессе, продукте/услуге, клиенте ив некотором смысле о вышестоящем руководителе.
Владелец процесса может разработать различные показатели, но они обязательно должны включать следующие четыре категории см. рис. Результат выполнения процесса. Затраты ресурсов на выполнение процесса. Время выполнения процесса. Количество дефектов (несоответствий) в продуктах/услугах,
4. полученных в результате выполнения процесса.
Учет этих четырех категорий при разработке обеспечивает сбалансированность системы показателей. На практике это означает, например, что при сокращении затратна выполнение процесса или времени его выполнения уровень несоответствий готовой продукции не будет повышаться (как минимум он будет находиться под управлением. Можно много говорить об односторонней псевдооп- тимизации процессов, когда приросте одного из показателей существенно ухудшаются значения других, например
398
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
снижение затрат — увеличение длительности;
—
снижение затрат — увеличение количества дефектов;
—
сокращение времени выполнения — увеличение количества дефектов и т. п.
Есть еще две категории, важные для управления процессом 1) результативность процесса 2) эффективность процесса.
Дело в том, что независимо от наличия у компании четко сформулированной стратегии измерять результативность и эффективность ее процессов необходимо. Для этого можно использовать следующие определения:
397
В первую очередь руководитель получает оперативную информацию о выполнении самого процесса и его результатах. Для аналитических целей можно выделять две категории показатели процесса и показатели продукта/услуги. Однако зачастую эти показатели очень близки по смыслу. Поэтому с практической точки зрения важно создать единую систему показателей для управления процессом без искусственного дробления показателей на процессные и продуктовые.
Третий поток, который получает руководитель, — это информация об удовлетворенности клиентов процесса, причем как внешних, таки внутренних.
Еще один поток — информация, поступающая от вышестоящего руководителя или из органа управления.
Итак, руководителю (владельцу процесса) требуются показатели о нескольких объектах управления процессе, продукте/услуге, клиенте ив некотором смысле о вышестоящем руководителе.
Владелец процесса может разработать различные показатели, но они обязательно должны включать следующие четыре категории см. рис. Результат выполнения процесса. Затраты ресурсов на выполнение процесса. Время выполнения процесса. Количество дефектов (несоответствий) в продуктах/услугах,
4. полученных в результате выполнения процесса.
Учет этих четырех категорий при разработке обеспечивает сбалансированность системы показателей. На практике это означает, например, что при сокращении затратна выполнение процесса или времени его выполнения уровень несоответствий готовой продукции не будет повышаться (как минимум он будет находиться под управлением. Можно много говорить об односторонней псевдооп- тимизации процессов, когда приросте одного из показателей существенно ухудшаются значения других, например
398
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
снижение затрат — увеличение длительности;
—
снижение затрат — увеличение количества дефектов;
—
сокращение времени выполнения — увеличение количества дефектов и т. п.
Есть еще две категории, важные для управления процессом 1) результативность процесса 2) эффективность процесса.
Дело в том, что независимо от наличия у компании четко сформулированной стратегии измерять результативность и эффективность ее процессов необходимо. Для этого можно использовать следующие определения:
1 ... 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Под результативностью понимается отношение полученного фактического результата деятельности к планируемому.
Эффективность определяется как отношение полученного фактического результата деятельности к использованным для его достижения ресурсам.
За траты Дефек ты
Вр емя
Ре зу ль тат процесса Рис. 6.4.2. Показатели для управления процессом
Глава 6. Управление бизнес-процессами
399
В табл. 6.4.1 показаны различные возможные отношения четырех категорий результата процесса, затрат, времени и дефектов.
Таблица 6.4.1. Показатели результативности и эффективности
Результат
Затраты ресурсов
Дефекты
(несоответствия)
Результат
Эффективность
(примеры: себестоимость единицы продукции, расход материала на единицу изделия или услуги, доля затрат в стоимости товара, %)
Результативность
(пример: количество ошибок на одну поставку, доля потерь, % в выручке
магазина)
Затраты ресурсов
Эффективность
(пример: рентабельность, %)
—
Время
Результативность
(примеры: выработка за сутки, объем продаж в месяц, производительность участка приемки товарам расход топлива за сутки, потребляемая энергия, кВт · ч/месяц)
Результативность
(пример: количество жалоб покупателей за месяц)
Дефекты
(несоответ- ствия)
—
Эффективность
(Пример: величина потерь на одну дефектную деталь, стоимость одной ошибки)
В табл. 6.4.2 и 6.4.3 — примеры показателей. В столбце Тип буква Р означает, что соответствующий показатель относится к категории Результативность, а буква Эк категории Эффективность Отмечу, что распределение всех показателей по категориям Результативность и Эффективность не самоцель. С практической точки зрения важно, чтобы процесс находился под контролем сточки зрения как результативности, таки эффективности
399
В табл. 6.4.1 показаны различные возможные отношения четырех категорий результата процесса, затрат, времени и дефектов.
Таблица 6.4.1. Показатели результативности и эффективности
Результат
Затраты ресурсов
Дефекты
(несоответствия)
Результат
Эффективность
(примеры: себестоимость единицы продукции, расход материала на единицу изделия или услуги, доля затрат в стоимости товара, %)
Результативность
(пример: количество ошибок на одну поставку, доля потерь, % в выручке
магазина)
Затраты ресурсов
Эффективность
(пример: рентабельность, %)
—
Время
Результативность
(примеры: выработка за сутки, объем продаж в месяц, производительность участка приемки товарам расход топлива за сутки, потребляемая энергия, кВт · ч/месяц)
Результативность
(пример: количество жалоб покупателей за месяц)
Дефекты
(несоответ- ствия)
—
Эффективность
(Пример: величина потерь на одну дефектную деталь, стоимость одной ошибки)
В табл. 6.4.2 и 6.4.3 — примеры показателей. В столбце Тип буква Р означает, что соответствующий показатель относится к категории Результативность, а буква Эк категории Эффективность Отмечу, что распределение всех показателей по категориям Результативность и Эффективность не самоцель. С практической точки зрения важно, чтобы процесс находился под контролем сточки зрения как результативности, таки эффективности
Таблица Показатели процесса Управление развитием розничной сети Наименование показателя ТипЕд иниц а измерения Период Форм улара счета 1. Выполнение плана развития РКва рта л
Д
ол я выполнения плана по количеству открытых магазинов. Темп роста сети по выручке Рм лн р уб.
К
ва рта л
В
ы ручка за отчетный период выручка зап ред ы
д ущ и
й период Ускорение темпа роста сети по выручке РКва рта л
Те м
п роста сети по выручке втек ущ ем году т ем проста сети по выручке в аналогичный период прошлого года. Темп роста сети поп ло щади Рты с кв. м
К
ва рта л
П
ло щ
а дь сети во тч ет ном периоде площадь сети в предыдущем периоде 5Отно сите льный темп роста сети РКва рта л
(В
ы ручка за отчетный период выручка зап ред ы
д ущ и
й период )вы ручка за предыдущий период Изменение темпа роста сети РКва рта л
((В
ы ручка за отчетный период выручка зап ред ы
д ущ и
й период (выручка зап р еды д ущ и
й период выручка запер и
од
, предшествовавший предыдущем увы р уч ка за отчетный период выручка зап ред ы
д ущ и
й период Доля с
а моок уп а
емы х магазинов ЭКва рта л
К
ол ич ес тв ом аг аз и
н ов, рентабельных до разнесения общ еф и
р м
ен ны х затрат общее количество магазинов 8.
Доля нерентабельных маг ази
- нов
Э
%
Кв ар тал Количество нерентабельных магазинов
/обще е количество магазинов Превышение бюджета развития РГо д
С
ум м
а фактического бюджет асу мм а планового бюджета Суммарный убыток от новых магазинов Рм лн ру б.
Ме ся ц (Убыток пом аг аз и
н у)
11
Те м
п изменения убытков от новых магазинов
Р
%
М
ес яц
С
ум м
ар ны й убыток от новых магазинов запер и
од
/с ум м
ар ны й убыток от новых магазинов зап ред ы
д ущ и
й период. Превышение плановых сроков открытия новых магазинов
Р%
Го д (Фактический срок открытиям аг аз и
на
— плановый срок открытиям аг аз и- накол ич ес тв о открытых запер и
од магазинов. Удельные затраты на открытие одного магазина Эр уб
./
кв
. м
К
ва рта л
(З
ат р
ат ы на открытием аг аз и
на
)/
ко ли че ст во открытых магазинов Таблица. Показатели процесса Закупка товара Наименование показателя ТипЕд иниц а измерения
П
ерио д
Ф
орм ула расчета. Объем закупленного товара Рм лн р
уб.
М
ес яц
∑
(Закупка запер и
од
)
2. Доля возврата во бъ ем е закупки ЭМес яц
∑
(Возврат (Закупка. Изменение средневзвешенной скидки (
С
В
С
) поп оста вщ и
ка м
Р
%
М
ес яц
С
р ед не взвешенная скидка (доля скидки поставщика запер и
од
объем закупки по поставщику за период)
)/
объем закупок за период
И
зм ен ен и
е = (
С
В
С
запер и
од – С
В
С зап ред ы
д ущ и
й период )СВС запер и
од
4. Количество позиций в сети с оборачиваемостью болеет р ех месяцев Эш т.
М
ес яц
В
ы бор ка изб азы. Доля позиций в сети собор ач ива ем остью болеет р
ех месяцев ЭМес яц
В
ы бор ка изб азы Затраты отдела закупок наз а- ку пк у одной единицы товара Эш т.
М
ес яц
∑
Затраты отдела закупок )ко ли че ст воз ак уп ленных единиц товара 8Кол иче ст воза ка зов
Р
ш т.
М
ес яц
В
ы борк а из базы
9
К
ол ич ес тв оп оз и
ци й
Р
ты с ш т.
М
ес яц
В
ы бор ка изб азы. Количество новинок Рты с ш т.
М
ес яц
В
ы бор ка изб азы. Отношение количества заказов к количеству позиций РМе ся ц
К
ол ич ес тв о заказов количество позиций
402
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
К сожалению, эффективность процесса измеряется и становится целью управления гораздо реже, чем результативность. В некоторых компаниях при управлении процессами эффективность вообще не измеряется или измеряется несистемно, то есть нет необъективной информации о состоянии процесса. В результате потери, возникающие при выполнении процесса, не устраняются. Низкая эффективность компенсируется за счет цены на продукты/услуги. В итоге от этого страдает внешний потребитель.
Для каждого показателя, который предполагается использовать для мониторинга и управления процессом, нужно собрать и систематизировать информацию, которая позволит его идентифицировать и рассчитать. В нее входят:
наименование и код показателя в системе показателей ком-
—
пании;
категория показателя;
—
перечень должностных лиц и организаций, получающих показатель в составе планов (отчетов);
должность сотрудника, ответственного за достижение целевого значения показателя;
должность сотрудника, ответственного за расчет показа-
—
теля;
периодичность расчета и отчетный период;
—
определение показателя;
—
единица измерения показателя;
—
методика расчета показателя;
—
перечень документов, содержащих информацию, необходимую для расчета показателя;
перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель
Д
ол я выполнения плана по количеству открытых магазинов. Темп роста сети по выручке Рм лн р уб.
К
ва рта л
В
ы ручка за отчетный период выручка зап ред ы
д ущ и
й период Ускорение темпа роста сети по выручке РКва рта л
Те м
п роста сети по выручке втек ущ ем году т ем проста сети по выручке в аналогичный период прошлого года. Темп роста сети поп ло щади Рты с кв. м
К
ва рта л
П
ло щ
а дь сети во тч ет ном периоде площадь сети в предыдущем периоде 5Отно сите льный темп роста сети РКва рта л
(В
ы ручка за отчетный период выручка зап ред ы
д ущ и
й период )вы ручка за предыдущий период Изменение темпа роста сети РКва рта л
((В
ы ручка за отчетный период выручка зап ред ы
д ущ и
й период (выручка зап р еды д ущ и
й период выручка запер и
од
, предшествовавший предыдущем увы р уч ка за отчетный период выручка зап ред ы
д ущ и
й период Доля с
а моок уп а
емы х магазинов ЭКва рта л
К
ол ич ес тв ом аг аз и
н ов, рентабельных до разнесения общ еф и
р м
ен ны х затрат общее количество магазинов 8.
Доля нерентабельных маг ази
- нов
Э
%
Кв ар тал Количество нерентабельных магазинов
/обще е количество магазинов Превышение бюджета развития РГо д
С
ум м
а фактического бюджет асу мм а планового бюджета Суммарный убыток от новых магазинов Рм лн ру б.
Ме ся ц (Убыток пом аг аз и
н у)
11
Те м
п изменения убытков от новых магазинов
Р
%
М
ес яц
С
ум м
ар ны й убыток от новых магазинов запер и
од
/с ум м
ар ны й убыток от новых магазинов зап ред ы
д ущ и
й период. Превышение плановых сроков открытия новых магазинов
Р%
Го д (Фактический срок открытиям аг аз и
на
— плановый срок открытиям аг аз и- накол ич ес тв о открытых запер и
од магазинов. Удельные затраты на открытие одного магазина Эр уб
./
кв
. м
К
ва рта л
(З
ат р
ат ы на открытием аг аз и
на
)/
ко ли че ст во открытых магазинов Таблица. Показатели процесса Закупка товара Наименование показателя ТипЕд иниц а измерения
П
ерио д
Ф
орм ула расчета. Объем закупленного товара Рм лн р
уб.
М
ес яц
∑
(Закупка запер и
од
)
2. Доля возврата во бъ ем е закупки ЭМес яц
∑
(Возврат (Закупка. Изменение средневзвешенной скидки (
С
В
С
) поп оста вщ и
ка м
Р
%
М
ес яц
С
р ед не взвешенная скидка (доля скидки поставщика запер и
од
объем закупки по поставщику за период)
)/
объем закупок за период
И
зм ен ен и
е = (
С
В
С
запер и
од – С
В
С зап ред ы
д ущ и
й период )СВС запер и
од
4. Количество позиций в сети с оборачиваемостью болеет р ех месяцев Эш т.
М
ес яц
В
ы бор ка изб азы. Доля позиций в сети собор ач ива ем остью болеет р
ех месяцев ЭМес яц
В
ы бор ка изб азы Затраты отдела закупок наз а- ку пк у одной единицы товара Эш т.
М
ес яц
∑
Затраты отдела закупок )ко ли че ст воз ак уп ленных единиц товара 8Кол иче ст воза ка зов
Р
ш т.
М
ес яц
В
ы борк а из базы
9
К
ол ич ес тв оп оз и
ци й
Р
ты с ш т.
М
ес яц
В
ы бор ка изб азы. Количество новинок Рты с ш т.
М
ес яц
В
ы бор ка изб азы. Отношение количества заказов к количеству позиций РМе ся ц
К
ол ич ес тв о заказов количество позиций
402
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
К сожалению, эффективность процесса измеряется и становится целью управления гораздо реже, чем результативность. В некоторых компаниях при управлении процессами эффективность вообще не измеряется или измеряется несистемно, то есть нет необъективной информации о состоянии процесса. В результате потери, возникающие при выполнении процесса, не устраняются. Низкая эффективность компенсируется за счет цены на продукты/услуги. В итоге от этого страдает внешний потребитель.
Для каждого показателя, который предполагается использовать для мониторинга и управления процессом, нужно собрать и систематизировать информацию, которая позволит его идентифицировать и рассчитать. В нее входят:
наименование и код показателя в системе показателей ком-
—
пании;
категория показателя;
—
перечень должностных лиц и организаций, получающих показатель в составе планов (отчетов);
должность сотрудника, ответственного за достижение целевого значения показателя;
должность сотрудника, ответственного за расчет показа-
—
теля;
периодичность расчета и отчетный период;
—
определение показателя;
—
единица измерения показателя;
—
методика расчета показателя;
—
перечень документов, содержащих информацию, необходимую для расчета показателя;
перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель
Глава 6. Управление бизнес-процессами
403
Наименование и код показателя в системе показателей компании
У каждого показателя должны быть четкое наименование и код, однозначно идентифицирующий его в системе показателей компании. Желательно определиться с принципами идентификации заранее, до построения системы показателей для процессов. Для идентификации следует разработать и утвердить систему кодирования показателей. Возможны различные варианты кодирования. Руководство компании может выбрать наиболее удобный способ.
Категория показателя
Категории показателей используются в различных целях. Например, показатели можно классифицировать так:
финансовые;
—
рыночные;
—
по процессам;
—
по персоналу;
—
по инновациям.
—
В этом случае их можно привязать к так называемым перспективам, которые используются в методике BSC. Замечу, что иметь определения категорий показателей необязательно.
Перечень должностных лиц, получающих показатель в составе планов (отчетов)
Для каждого показателя определяют круг должностных лиц компании, которые будут получать его значение — плановое и/или фактическое в составе планов и/или отчетов. Критерий включения показателя в документ — принятие решений на его основе. Если руководитель получает значение показателя в отчете, но никогда не принимает сего помощью управленческих решений, то стоит проанализировать, нужен ли ему такой показатель
404
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Должность сотрудника, ответственного за достижение целевого значения показателя
Ряд показателей в системе показателей компании служит для измерения достижения какой-либо цели. Некоторые показатели могут использоваться для мониторинга и анализа процессов.
Целевые (нормативные) значения показателей должны устанавливаться в соответствующих плановых документах организации. Для каждого показателя следует определить должностное лицо, отвечающее за достижение его целевого значения. Предполагается, что этот сотрудник, по сути, владелец процесса с определенным набором полномочий.
Должность сотрудника, ответственного за расчет показателя
На практике часто встречается ситуация, когда руководитель, отвечающий за достижение целевого значения показателя, по объективным причинам не может рассчитать этот показатель. Например, руководитель управляет производственными процессами на основании данных производственного учета, ноу него нет нужной информации для оценки эффективности процессов с использованием расчета затрат. Эти данные может дать только финансовая служба (или бухгалтерия. В этом случае необходимо назначать отдельное должностное лицо, ответственное только за расчет значения показателя, ноне за достижение его целевого значения. В ряде случаев сотрудник, рассчитывающий показатель, может одновременно являться и ответственным за достижение его целевого значения.
Периодичность расчета и отчетный период
Каждый показатель должен рассчитываться с определенной периодичностью и включаться в соответствующие отчетные формы, например ежемесячно или ежеквартально.
Кроме периодичности расчета, для каждого показателя целесообразно указывать отчетный период, например Ежемесячно до го числа месяца, следующего за отчетным
403
Наименование и код показателя в системе показателей компании
У каждого показателя должны быть четкое наименование и код, однозначно идентифицирующий его в системе показателей компании. Желательно определиться с принципами идентификации заранее, до построения системы показателей для процессов. Для идентификации следует разработать и утвердить систему кодирования показателей. Возможны различные варианты кодирования. Руководство компании может выбрать наиболее удобный способ.
Категория показателя
Категории показателей используются в различных целях. Например, показатели можно классифицировать так:
финансовые;
—
рыночные;
—
по процессам;
—
по персоналу;
—
по инновациям.
—
В этом случае их можно привязать к так называемым перспективам, которые используются в методике BSC. Замечу, что иметь определения категорий показателей необязательно.
Перечень должностных лиц, получающих показатель в составе планов (отчетов)
Для каждого показателя определяют круг должностных лиц компании, которые будут получать его значение — плановое и/или фактическое в составе планов и/или отчетов. Критерий включения показателя в документ — принятие решений на его основе. Если руководитель получает значение показателя в отчете, но никогда не принимает сего помощью управленческих решений, то стоит проанализировать, нужен ли ему такой показатель
404
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Должность сотрудника, ответственного за достижение целевого значения показателя
Ряд показателей в системе показателей компании служит для измерения достижения какой-либо цели. Некоторые показатели могут использоваться для мониторинга и анализа процессов.
Целевые (нормативные) значения показателей должны устанавливаться в соответствующих плановых документах организации. Для каждого показателя следует определить должностное лицо, отвечающее за достижение его целевого значения. Предполагается, что этот сотрудник, по сути, владелец процесса с определенным набором полномочий.
Должность сотрудника, ответственного за расчет показателя
На практике часто встречается ситуация, когда руководитель, отвечающий за достижение целевого значения показателя, по объективным причинам не может рассчитать этот показатель. Например, руководитель управляет производственными процессами на основании данных производственного учета, ноу него нет нужной информации для оценки эффективности процессов с использованием расчета затрат. Эти данные может дать только финансовая служба (или бухгалтерия. В этом случае необходимо назначать отдельное должностное лицо, ответственное только за расчет значения показателя, ноне за достижение его целевого значения. В ряде случаев сотрудник, рассчитывающий показатель, может одновременно являться и ответственным за достижение его целевого значения.
Периодичность расчета и отчетный период
Каждый показатель должен рассчитываться с определенной периодичностью и включаться в соответствующие отчетные формы, например ежемесячно или ежеквартально.
Кроме периодичности расчета, для каждого показателя целесообразно указывать отчетный период, например Ежемесячно до го числа месяца, следующего за отчетным
Глава 6. Управление бизнес-процессами
405
Определение показателя
Определение показателя означает краткую формулировку, дающую четкое и полное понятие о показателе. Как правило, определение показателя должно давать возможность разработать конкретную формулу для его расчета.
На практике попытки четко определить показатель часто приводят к тому, что его название и смысл корректируются.
Для корректной формулировки определения показателя необходимо участие руководителей и специалистов, связанных с выполнением соответствующего процесса.
Единица измерения показателя
Недопустима ситуация, когда один и тот же показатель в разных документах измеряется с помощью различных единиц, например килограммы и тонны, метры кубические и тонны, количество и рубли, проценты и доли и т. п. Важно, чтобы для каждого показателя была принята одна единица измерения иона использовалась во всех документах, которые включают плановые или фактические значения показателя.
Методика (формула) расчета показателя
Методика расчета показателя может быть определена с разной степенью детализации. Как минимум она должна содержать формулу расчета показателя. Другие используемые в ней показатели, значения которых нужны для расчета, должны быть четко определены. Вообще любые источники данных для расчета показателя следует четко определить, а доступность и корректность исходных данных заранее проверить.
Перечень документов, содержащих информацию, которая необходима для расчета показателя
Информация для расчета показателя может содержаться в нескольких документах (бумажных или электронных, а также в электронных базах данных. Все эти источники должны быть определены и проверены. Сведения о них следует зафиксировать, они должны стать частью информации о соответствующем показателе
406
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель
Каждый показатель включается в одну или несколько плановых и отчетных форм. Необходимо выявить эти документы и указать в соответствующем разделе при описании показателя.
Отмечу, что сейчас на рынке представлена целая линейка программ, помогающих структурировать показатели в виде иерархического справочника, вводить плановые и фактические значения, получать различного рода отчеты. В некоторых программах, относящихся к классу BPM
*
, можно разрабатывать панели управления и т. п.
Если в компании используется среда моделирования бизнес- процессов (например, Business Studio), то ее можно использовать для:
ведения иерархического справочника целей и показателей;
—
хранения полной информации о показателе (ответственный, определение, формула расчета и т. д.);
установления связей целей и показателей с процессами, должностями и бизнес-ролями;
планирования показателей и формирования отчетных форм;
—
формирования отчетов по показателям процессов;
—
прочее.
—
На рис. 6.4.3 показан фрагмент справочника целей и показателей в Business Studio, а на рис. 6.4.4 — несложная панель управления, которую можно использовать для мониторинга изменения значений показателей по бизнес-процессам.
6.5. Оперативное управление процессом. Планирование процессов
Оперативное управление осуществляется на всех уровнях иерархии менеджмента компании. Различие состоит только в масштабе управляемой деятельности Business Performance Management.
408
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Планированием процессов занимаются их владельцы (руководители структурных подразделений, их заместители, ведущие специалисты, используя при этом:
фактическую информацию за предыдущие периоды;
—
целевые значения показателей процессов;
—
выявленные причины отклонений от нормального хода про-
—
цессов;
прочую информацию.
—
Процедура формирования плана по процессу представлена на рис. На шаге 1 руководитель (владелец процесса) получает планы от руководителей нижестоящего уровня (владельцев подпроцессов) и анализирует эти планы. Он рассматривает предлагаемые снизу корректирующие мероприятия, а также действия по совершенствованию процессов (в рамках цикла Формы планов по процессам, состав показателей по процессами периодичность планирования устанавливаются в соответствующих нормативно-методических документах по процессам. План может содержать следующие разделы. Операционные планы и показатели по процессу
Раздел для представления существующих показателей и планов пооперационной деятельности. Операционные показатели по процессу
Раздел для описания операционных плановых показателей. Операционные планы по процессу
Раздел для описания операционных планов по процессу. Показатели улучшения процесса (цикл PDCA, в том числе показатели из системы Раздел для описания плановых показателей, установленных в рамках выполнения цикла PDCA ив рамках системы BSC
* Корректирующие мероприятия — действия, направленные на приведение процесса в нормальное состояние. Улучшения в рамках цикла PDCA — целенаправленный поиски реализация мероприятий, изменяющих процесс в соответствии с установленными целями.
** BSC (Balanced Score Card) — система сбалансированных показателей компании
405
Определение показателя
Определение показателя означает краткую формулировку, дающую четкое и полное понятие о показателе. Как правило, определение показателя должно давать возможность разработать конкретную формулу для его расчета.
На практике попытки четко определить показатель часто приводят к тому, что его название и смысл корректируются.
Для корректной формулировки определения показателя необходимо участие руководителей и специалистов, связанных с выполнением соответствующего процесса.
Единица измерения показателя
Недопустима ситуация, когда один и тот же показатель в разных документах измеряется с помощью различных единиц, например килограммы и тонны, метры кубические и тонны, количество и рубли, проценты и доли и т. п. Важно, чтобы для каждого показателя была принята одна единица измерения иона использовалась во всех документах, которые включают плановые или фактические значения показателя.
Методика (формула) расчета показателя
Методика расчета показателя может быть определена с разной степенью детализации. Как минимум она должна содержать формулу расчета показателя. Другие используемые в ней показатели, значения которых нужны для расчета, должны быть четко определены. Вообще любые источники данных для расчета показателя следует четко определить, а доступность и корректность исходных данных заранее проверить.
Перечень документов, содержащих информацию, которая необходима для расчета показателя
Информация для расчета показателя может содержаться в нескольких документах (бумажных или электронных, а также в электронных базах данных. Все эти источники должны быть определены и проверены. Сведения о них следует зафиксировать, они должны стать частью информации о соответствующем показателе
406
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель
Каждый показатель включается в одну или несколько плановых и отчетных форм. Необходимо выявить эти документы и указать в соответствующем разделе при описании показателя.
Отмечу, что сейчас на рынке представлена целая линейка программ, помогающих структурировать показатели в виде иерархического справочника, вводить плановые и фактические значения, получать различного рода отчеты. В некоторых программах, относящихся к классу BPM
*
, можно разрабатывать панели управления и т. п.
Если в компании используется среда моделирования бизнес- процессов (например, Business Studio), то ее можно использовать для:
ведения иерархического справочника целей и показателей;
—
хранения полной информации о показателе (ответственный, определение, формула расчета и т. д.);
установления связей целей и показателей с процессами, должностями и бизнес-ролями;
планирования показателей и формирования отчетных форм;
—
формирования отчетов по показателям процессов;
—
прочее.
—
На рис. 6.4.3 показан фрагмент справочника целей и показателей в Business Studio, а на рис. 6.4.4 — несложная панель управления, которую можно использовать для мониторинга изменения значений показателей по бизнес-процессам.
6.5. Оперативное управление процессом. Планирование процессов
Оперативное управление осуществляется на всех уровнях иерархии менеджмента компании. Различие состоит только в масштабе управляемой деятельности Business Performance Management.
Глава 6. Управление бизнес-процессами
407
Рис. 6.4.3. Справочник целей и показателей в Business Рис. 6.4.4. Панель управления показателями в Business Studio
407
Рис. 6.4.3. Справочник целей и показателей в Business Рис. 6.4.4. Панель управления показателями в Business Studio
408
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Планированием процессов занимаются их владельцы (руководители структурных подразделений, их заместители, ведущие специалисты, используя при этом:
фактическую информацию за предыдущие периоды;
—
целевые значения показателей процессов;
—
выявленные причины отклонений от нормального хода про-
—
цессов;
прочую информацию.
—
Процедура формирования плана по процессу представлена на рис. На шаге 1 руководитель (владелец процесса) получает планы от руководителей нижестоящего уровня (владельцев подпроцессов) и анализирует эти планы. Он рассматривает предлагаемые снизу корректирующие мероприятия, а также действия по совершенствованию процессов (в рамках цикла Формы планов по процессам, состав показателей по процессами периодичность планирования устанавливаются в соответствующих нормативно-методических документах по процессам. План может содержать следующие разделы. Операционные планы и показатели по процессу
Раздел для представления существующих показателей и планов пооперационной деятельности. Операционные показатели по процессу
Раздел для описания операционных плановых показателей. Операционные планы по процессу
Раздел для описания операционных планов по процессу. Показатели улучшения процесса (цикл PDCA, в том числе показатели из системы Раздел для описания плановых показателей, установленных в рамках выполнения цикла PDCA ив рамках системы BSC
* Корректирующие мероприятия — действия, направленные на приведение процесса в нормальное состояние. Улучшения в рамках цикла PDCA — целенаправленный поиски реализация мероприятий, изменяющих процесс в соответствии с установленными целями.
** BSC (Balanced Score Card) — система сбалансированных показателей компании
Глава 6. Управление бизнес-процессами
409 3. Мероприятия (проекты) по улучшению процессов (цикл PDCA, инициативы в системе Раздел для описания мероприятий (проектов, которые выполняются в рамках выполнения цикла, и для описания инициатив (проектов) в рамках системы BSC
4. Корректирующие мероприятия (для устранения причин отклонений от нормального хода процесса)
Раздел для описания корректирующих мероприятий (проектов, которые необходимо выполнить для устранения причин отклонений от нормального хода процессов
Планы по процессам с нижестоящих уровней
(проекты)
Планы по процессам с нижестоящих уровней
(проекты)
Планы по процессам
(проекты)
Планы по процессам
Начало
Конец
Получить планы. Выполнить анализ планов
Определить и согласовать приоритетные мероприятия
Разработать/выполнить корректировку плана по своему уровню
Рассмотреть план вышестоящий руководитель)
Утвердить планы по процессам нижестоящих уровней 2
3 Мероприятия согласованы?
Нет
Да
План утвержден
Нет
Да
Рис. 6.5.1. Формирование плана по процессу
410
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
На шаге 2 руководитель определяет приоритетность мероприятий сточки зрения:
установленных целей компании;
—
требований внутренних и внешних потребителей;
—
наличия необходимых ресурсов.
—
После согласования состава мероприятий по подпроцессам и определения требуемых ресурсов руководитель приступает враз- работке/корректировке плана по процессу (процессам) своего уровня (шаг 3). Он формирует:
операционные планы по процессу (процессам);
—
планы цикла PDCA и инициативы планы корректирующих мероприятий.
—
В плане по процессу должны быть указаны как мероприятия проекты) рассматриваемого уровня управления, таки мероприятия, взятые из планов по подпроцессам (в случае если они требуют существенных ресурсов либо могут значительно повлиять на результативность, эффективность и качество процессов. Разработанный план передается вышестоящему руководителю.
На шаге 4 руководитель вышестоящего уровня рассматривает и согласует план по процессу (процессам).
На шаге 5 руководитель утверждает планы по подпроцессам и доводит их до нижестоящих руководителей (владельцев процессов).
Выше приведены некоторые методические рекомендации по организации оперативного планирования процессов. В конкретной компании допустимы свои порядок планирования и формы документов. Также для планирования процессов могут использоваться различные программные продукты
412
409 3. Мероприятия (проекты) по улучшению процессов (цикл PDCA, инициативы в системе Раздел для описания мероприятий (проектов, которые выполняются в рамках выполнения цикла, и для описания инициатив (проектов) в рамках системы BSC
4. Корректирующие мероприятия (для устранения причин отклонений от нормального хода процесса)
Раздел для описания корректирующих мероприятий (проектов, которые необходимо выполнить для устранения причин отклонений от нормального хода процессов
Планы по процессам с нижестоящих уровней
(проекты)
Планы по процессам с нижестоящих уровней
(проекты)
Планы по процессам
(проекты)
Планы по процессам
Начало
Конец
Получить планы. Выполнить анализ планов
Определить и согласовать приоритетные мероприятия
Разработать/выполнить корректировку плана по своему уровню
Рассмотреть план вышестоящий руководитель)
Утвердить планы по процессам нижестоящих уровней 2
3 Мероприятия согласованы?
Нет
Да
План утвержден
Нет
Да
Рис. 6.5.1. Формирование плана по процессу
410
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
На шаге 2 руководитель определяет приоритетность мероприятий сточки зрения:
установленных целей компании;
—
требований внутренних и внешних потребителей;
—
наличия необходимых ресурсов.
—
После согласования состава мероприятий по подпроцессам и определения требуемых ресурсов руководитель приступает враз- работке/корректировке плана по процессу (процессам) своего уровня (шаг 3). Он формирует:
операционные планы по процессу (процессам);
—
планы цикла PDCA и инициативы планы корректирующих мероприятий.
—
В плане по процессу должны быть указаны как мероприятия проекты) рассматриваемого уровня управления, таки мероприятия, взятые из планов по подпроцессам (в случае если они требуют существенных ресурсов либо могут значительно повлиять на результативность, эффективность и качество процессов. Разработанный план передается вышестоящему руководителю.
На шаге 4 руководитель вышестоящего уровня рассматривает и согласует план по процессу (процессам).
На шаге 5 руководитель утверждает планы по подпроцессам и доводит их до нижестоящих руководителей (владельцев процессов).
Выше приведены некоторые методические рекомендации по организации оперативного планирования процессов. В конкретной компании допустимы свои порядок планирования и формы документов. Также для планирования процессов могут использоваться различные программные продукты
Глава 6. Управление бизнес-процессами
411 6.5.2. Мониторинг процесса
Мониторинг процесса осуществляется владельцем процесса по ряду показателей:
установленных в отчетности вышестоящим руководителем;
—
установленных владельцем процесса, необходимых ему для осуществления мониторинга.
Мониторинг процесса проводится с заданной периодичностью (ежечасно, ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально. Его задача состоит в том, чтобы определить, находится ли процесс в нормальном состоянии, то есть в состоянии статистической управляемости.
Если выполнить анализ процесса сточки зрения статистической управляемости невозможно, то нормальные границы определяют по другим соображениям.
На рис. 6.5.2 нормальное состояние процесса соответствует значениям показателей, попадающих в зеленую зону. Когда значение показателей находится в этой зоне, его владелец не должен хвататься за каждое отклонение и анализировать его причину. Но когда процесс приближается к желтой зоне — границе допуска (например, наблюдается явный тренд увеличения значения показателя, владельцу процесса следует выполнить анализ причин отклонений и соответствующие корректирующие действия.
Ширину зеленой зоны лучше всего определять опытным путем. Например, она может составлять ½ ширины желтой зоны. А ее ширина, в свою очередь, может определяться более однозначно:
требованиями внешнего потребителя (границы допусков, значения каких-либо параметров и т. п.);
нормативами компании;
—
требованиями вышестоящего руководства;
—
требованиями государственных стандартов и других внешних нормативных документов Для осуществления мониторинга процессов рекомендуется использовать систему класса BPM (Business Performance Management).
411 6.5.2. Мониторинг процесса
Мониторинг процесса осуществляется владельцем процесса по ряду показателей:
установленных в отчетности вышестоящим руководителем;
—
установленных владельцем процесса, необходимых ему для осуществления мониторинга.
Мониторинг процесса проводится с заданной периодичностью (ежечасно, ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально. Его задача состоит в том, чтобы определить, находится ли процесс в нормальном состоянии, то есть в состоянии статистической управляемости.
Если выполнить анализ процесса сточки зрения статистической управляемости невозможно, то нормальные границы определяют по другим соображениям.
На рис. 6.5.2 нормальное состояние процесса соответствует значениям показателей, попадающих в зеленую зону. Когда значение показателей находится в этой зоне, его владелец не должен хвататься за каждое отклонение и анализировать его причину. Но когда процесс приближается к желтой зоне — границе допуска (например, наблюдается явный тренд увеличения значения показателя, владельцу процесса следует выполнить анализ причин отклонений и соответствующие корректирующие действия.
Ширину зеленой зоны лучше всего определять опытным путем. Например, она может составлять ½ ширины желтой зоны. А ее ширина, в свою очередь, может определяться более однозначно:
требованиями внешнего потребителя (границы допусков, значения каких-либо параметров и т. п.);
нормативами компании;
—
требованиями вышестоящего руководства;
—
требованиями государственных стандартов и других внешних нормативных документов Для осуществления мониторинга процессов рекомендуется использовать систему класса BPM (Business Performance Management).
412
1 ... 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Если значения показателя оказались в красной зоне, это чрезвычайная ситуация. Владельцу процесса нужно срочно предпринимать меры по коррекции процесса и устранению последствий попадания показателя в красную зону (например, отбор бракованных изделий из партии. При значительных отклонениях возможна полная остановка процесса до выяснения и устранения причин.
Последовательность шагов по мониторингу процесса представлена на рис. На шаге 1 владелец процесса контролирует получение фактической информации по процессу. Данные могут собираться:
вручную (например, путем занесения в различные журналы, контрольные формы или файлы);
автоматически фиксироваться различными системами.
—
Часть информации о процессе его владелец может собирать и фиксировать лично. За сбор другой части данных отвечают его подчиненные либо соответствующие информационные системы.
На шаге 2 на основе фактической информации о ходе и результатах процесса владелец либо его сотрудники формируют таблицы, графики, контрольные карты по выбранным показателям. Для решения этой задачи могут использоваться различные программные продукты — Рис. 6.5.2. Пример анализа процесса по одному из показателей
Значения показателя результата процесса
Нужно выполнить срочную
корректировку
Нужно выполнить анализ отклонений
Допустимые значения
показателя
Время
Красный
Красный
Желтый
Желтый
Зеленый
Глава 6. Управление бизнес-процессами
413
от MS Excel до систем BPM
*
или специализированных программных продуктов для статистической обработки данных.
На основе анализа данных владелец процесса идентифицирует отклонения от нормального хода процесса. Выявленные отклонения фиксируются в журнале учета отклонений (это может быть электронный файл или база данных).
Может возникнуть вопрос, зачем все это нужно Чтобы руководители регулярно занимались мониторингом и анализом управляемых ими процессов, необходимо создание определенной управленческий
* В данном контексте — Business Performance Management. Формы фиксации отклонений (журналы, базы данных)
Графики, контрольные карты
Начало цикла мониторинга
Переход к корректирующим действиям
Конец цикла мониторинга
Собрать информацию по показателям процесса
1
Построить графики/
контрольные карты. Выявить отклонения
Выполнить поиски анализ причин отклонений
Собрать дополнительную информацию о процессе 3
4
Нет
Да
Отклонения есть?
Нет
Да
Причины выявлены?
Рис. 6.5.3. Мониторинг хода процесса
414
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
культуры, ориентированной на решение этой задачи. Если просто написать и утвердить процедуру выполнения корректирующих действий как это часто бывает при формальном внедрении СМК), рекомендующую руководителям «что-то там анализировать и корректировать, то мало кто будет ее применять. На первых порах важно именно привить культуру работы с процессами. При решении этой задачи основная ответственность ложится на руководителей верхнего и среднего уровня. Они должны постоянно проверять, выполняют ли их подчиненные регулярный мониторинг процессов, анализируют ли отклонения и т. п. Причем они должны делать это неформально, а вникая в суть выполненного анализа и предлагаемых корректирующих мероприятий. В противном случае работа владельцев по анализу и корректировке процессов рискует оказаться профанацией. Поэтому формы (база данных, в которых фиксируются результаты проделанной работы по мониторингу и анализа причин отклонений, очень важны. Они помогают руководителю вышестоящего уровня контролировать процессы управления, выполняемые владельцами процессов. Также важна грамотно построенная система стимулирования, мотивирующая руководителей заниматься совершенствованием своих бизнес-процессов.
На шаге 3 владелец процесса выявляет и анализирует причины отклонений.
При необходимости на шаге 4 он собирает дополнительную, более подробную информацию по процессу. Затем анализ причин отклонений повторяется.
По итогам мониторинга и анализа причин отклонений владелец процесса:
приступает к анализу необходимости корректирующих действий;
—
принимает оперативные решения по изменению процесса например, организация людей и ресурсов, привлечение дополнительных ресурсов. Разработка и выполнение корректирующих действий
Владелец процесса выполняет корректирующие действия следующим образом (рис. 6.5.4).
413
от MS Excel до систем BPM
*
или специализированных программных продуктов для статистической обработки данных.
На основе анализа данных владелец процесса идентифицирует отклонения от нормального хода процесса. Выявленные отклонения фиксируются в журнале учета отклонений (это может быть электронный файл или база данных).
Может возникнуть вопрос, зачем все это нужно Чтобы руководители регулярно занимались мониторингом и анализом управляемых ими процессов, необходимо создание определенной управленческий
* В данном контексте — Business Performance Management. Формы фиксации отклонений (журналы, базы данных)
Графики, контрольные карты
Начало цикла мониторинга
Переход к корректирующим действиям
Конец цикла мониторинга
Собрать информацию по показателям процесса
1
Построить графики/
контрольные карты. Выявить отклонения
Выполнить поиски анализ причин отклонений
Собрать дополнительную информацию о процессе 3
4
Нет
Да
Отклонения есть?
Нет
Да
Причины выявлены?
Рис. 6.5.3. Мониторинг хода процесса
414
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
культуры, ориентированной на решение этой задачи. Если просто написать и утвердить процедуру выполнения корректирующих действий как это часто бывает при формальном внедрении СМК), рекомендующую руководителям «что-то там анализировать и корректировать, то мало кто будет ее применять. На первых порах важно именно привить культуру работы с процессами. При решении этой задачи основная ответственность ложится на руководителей верхнего и среднего уровня. Они должны постоянно проверять, выполняют ли их подчиненные регулярный мониторинг процессов, анализируют ли отклонения и т. п. Причем они должны делать это неформально, а вникая в суть выполненного анализа и предлагаемых корректирующих мероприятий. В противном случае работа владельцев по анализу и корректировке процессов рискует оказаться профанацией. Поэтому формы (база данных, в которых фиксируются результаты проделанной работы по мониторингу и анализа причин отклонений, очень важны. Они помогают руководителю вышестоящего уровня контролировать процессы управления, выполняемые владельцами процессов. Также важна грамотно построенная система стимулирования, мотивирующая руководителей заниматься совершенствованием своих бизнес-процессов.
На шаге 3 владелец процесса выявляет и анализирует причины отклонений.
При необходимости на шаге 4 он собирает дополнительную, более подробную информацию по процессу. Затем анализ причин отклонений повторяется.
По итогам мониторинга и анализа причин отклонений владелец процесса:
приступает к анализу необходимости корректирующих действий;
—
принимает оперативные решения по изменению процесса например, организация людей и ресурсов, привлечение дополнительных ресурсов. Разработка и выполнение корректирующих действий
Владелец процесса выполняет корректирующие действия следующим образом (рис. 6.5.4).
Журнал по корректирующим мероприятиям
Журнал по корректирующим мероприятиям
План корректирующего мероприятия
Начало
Конец
Конец
Рассчитать возможные потери
Определить возможные корректирующие мероприятия
Сравнить потери и затраты на корректирующие мероприятия
Сформировать план корректирующего мероприятия
Выполнить корректирующее мероприятие
Согласовать план с вышестоящим руководителем. Получить ресурсы
Зафиксировать результаты анализа в журнале корректирующих действий
Зафиксировать результаты в журнале корректирующих действий
Проверить устранение причин отклонений 2
3 4
5 5а
4а
7 6
Нет
Нет
Нет
Нет
Да
Да
Да
Да
План согласован?
Ресурсов хватает?
Причины устранены?
Потери выше затрат?
Рис. 6.5.4. Выполнение корректирующих действий
416
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
На шаге 1 он рассчитывает возможные потери, связанные с возникновением особой причины, повлекшей за собой отклонение от нормального хода процесса.
Шаг 2 — это определение возможных корректирующих мероприятий и расчет затратна них.
На шаге 3 владелец процесса сравнивает сумму возможных потерь с объемом потенциальных затратна выполнение корректирующих мероприятий. В случае если потери существенно ниже затрат, корректирующие действия выполнять не стоит. При этом владелец процесса фиксирует результаты анализа в журнале корректирующих действий (шаг 4а).
Если прогнозируемые потери выше затрат, то владелец процесса формирует план выполнения корректирующего мероприятия, уточняет требования по ресурсам, определяет, достаточно ли их в его распоряжении. Если нетто владелец процесса согласует план с вышестоящим руководителем и получает от него необходимые ресурсы (шага. Вышестоящий руководитель может не согласовать план. В этом случае владелец процесса корректирует его и предоставляет на повторное рассмотрение либо отказывается от реализации корректирующего мероприятия.
На шаге 5 владелец процесса выполняет корректирующее мероприятие (лично управляет выполнением или контролирует его).
Проверка корректирующего мероприятия (устранены ли причины отклонений) происходит на шаге 6. Если причины устранены, владелец процессов фиксирует результаты в журнале (базе данных) — шаг 7. На этом цикл корректирующих действий завершается. Если причины не устранены, то владелец процесса разрабатывает новые корректирующие мероприятия либо (по согласованию с руководителем вышестоящего уровня) он отказывается от дальнейших попыток устранить причины отклонений. Совершенствование процесса на основе цикла Владелец процесса выполняет цикл непрерывного совершенствования процесса (цикл PDCA) следующим образом (рис. Шаг 1 — он получает целевые показатели по улучшению процесса процессов) от вышестоящего руководителя (как правило, в рамках цикла планирования. Кроме того, владелец процесса анализирует
Журнал по корректирующим мероприятиям
План корректирующего мероприятия
Начало
Конец
Конец
Рассчитать возможные потери
Определить возможные корректирующие мероприятия
Сравнить потери и затраты на корректирующие мероприятия
Сформировать план корректирующего мероприятия
Выполнить корректирующее мероприятие
Согласовать план с вышестоящим руководителем. Получить ресурсы
Зафиксировать результаты анализа в журнале корректирующих действий
Зафиксировать результаты в журнале корректирующих действий
Проверить устранение причин отклонений 2
3 4
5 5а
4а
7 6
Нет
Нет
Нет
Нет
Да
Да
Да
Да
План согласован?
Ресурсов хватает?
Причины устранены?
Потери выше затрат?
Рис. 6.5.4. Выполнение корректирующих действий
416
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
На шаге 1 он рассчитывает возможные потери, связанные с возникновением особой причины, повлекшей за собой отклонение от нормального хода процесса.
Шаг 2 — это определение возможных корректирующих мероприятий и расчет затратна них.
На шаге 3 владелец процесса сравнивает сумму возможных потерь с объемом потенциальных затратна выполнение корректирующих мероприятий. В случае если потери существенно ниже затрат, корректирующие действия выполнять не стоит. При этом владелец процесса фиксирует результаты анализа в журнале корректирующих действий (шаг 4а).
Если прогнозируемые потери выше затрат, то владелец процесса формирует план выполнения корректирующего мероприятия, уточняет требования по ресурсам, определяет, достаточно ли их в его распоряжении. Если нетто владелец процесса согласует план с вышестоящим руководителем и получает от него необходимые ресурсы (шага. Вышестоящий руководитель может не согласовать план. В этом случае владелец процесса корректирует его и предоставляет на повторное рассмотрение либо отказывается от реализации корректирующего мероприятия.
На шаге 5 владелец процесса выполняет корректирующее мероприятие (лично управляет выполнением или контролирует его).
Проверка корректирующего мероприятия (устранены ли причины отклонений) происходит на шаге 6. Если причины устранены, владелец процессов фиксирует результаты в журнале (базе данных) — шаг 7. На этом цикл корректирующих действий завершается. Если причины не устранены, то владелец процесса разрабатывает новые корректирующие мероприятия либо (по согласованию с руководителем вышестоящего уровня) он отказывается от дальнейших попыток устранить причины отклонений. Совершенствование процесса на основе цикла Владелец процесса выполняет цикл непрерывного совершенствования процесса (цикл PDCA) следующим образом (рис. Шаг 1 — он получает целевые показатели по улучшению процесса процессов) от вышестоящего руководителя (как правило, в рамках цикла планирования. Кроме того, владелец процесса анализирует
Глава 6. Управление бизнес-процессами
417
факторы, воздействующие на процесс, выбирает из них приоритетные, анализирует причины отклонений (в том числе используя статистическую информацию о процессе).
На шаге 2 разрабатываются возможные мероприятия по улучшению процесса, формируется план мероприятий, уточняются требования по ресурсам, определяется достаточность ресурсов. Если их мало, то владелец процесса согласует план с вышестоящим руководителем и получает от него необходимые ресурсы (шага. Целевые показатели по процессам
Информация по отклонениям процесса от нормального хода
План мероприятий по улучшению
Конец цикла улучшений
Начало цикла улучшений
Проверить достижение целевых показателей
4
Выполнить мероприятия
3
Согласовать план свыше- стоящим руководителем. Получить ресурсы
3а
Сформировать план мероприятий по улучшению процесса
2
Получить целевые показатели по улучшению процессов
1
Нет
Нет
Нет
Да
Да
Да
План согласован?
Ресурсов хватает?
Цели достигнуты?
Рис. 6.5.5. Цикл непрерывного совершенствования процесса
418
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Вышестоящий руководитель может не согласовать план. В этом случае владелец процесса корректирует план и предоставляет его на рассмотрение повторно.
На шаге 3 владелец процесса выполняет мероприятия по его со- вершенствованию.
Шаг 4 — это проверка, достигнуто ли улучшение процесса по заданным целевым показателям. Если да, то цикл завершается. Если улучшение не достигнуто (или достигнуто частично, владелец процесса разрабатывает новые мероприятия по совершенствованию. Цикл повторяется. Список литературы
Репин В. В. Бизнес-процессы компании построение, анализ, регламентация М. : Стандарты и качество, Репин В. В, Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М. : Стандарты и качество, 2004.
Елиферов В. Г, Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление М. : Инфра-М, 2009.
Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. — М. : Стандарты
4. и качество, 2007.
Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М. : Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишер, 2009.
Уилер Д, Чамберс Д. Статистическое управление процессами.
6. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2009.
Эккерсон У. Панели индикаторов как инструмент управления ключевые
7. показатели эффективности мониторинг деятельности оценка результатов М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.
Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. — М. : Дело, 2001.
Каплан Р, Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. —
9. М. : Олимп-Бизнес, 2010.
Заключение
Итак, вы ознакомились с материалом книги. Надеюсь, что представленная информация оказалась полезной для практики внедрения про- цессного подхода. Затронуть все аспекты водной работе невозможно
*
Эта книга — не исчерпывающее руководство на все случаи жизни. Важно, чтобы после ее прочтения вы поняли, над чем стоит серьезно задуматься, что необходимо проработать при внедрении процессного управления. Возможно, какие-то аспекты предметной области были раскрыты недостаточно подробно, какие-то узкие темы не рассматривались вовсе, что-то показалось спорным. Ноя старался осветить наиболее важные проблемы, которые возникают на практике. Прежде всего к ним относится отсутствие концепции внедрения процессного управления у собственников и руководителей компаний. Они стремятся что-то менять, слышали о технологиях, но как подойти к решению задачи — не знают. Материалы главы 1 дают ответы на эти вопросы. Второй, исключительно важный, намой взгляд, момент — это определение и управление сквозными процессами (глава 2). На этот счет существует много разных мнений, подчас не совсем адекватных. Надеюсь, что мне удалось предложить простой и понятный подход к работе со сквозными процессами компании. Убежден, что значительный экономический эффект может быть получен только в случае определения, анализа и оптимизации группы сквозных
(межфункциональных) процессов. Третий практически важный вопрос — построение системы бизнес-процессов компании. В книге предложен метод построения
* Поэтому я рекомендую также новое издание книги В. В. Репина и В. Г. Елифе- рова «Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов» М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013).
420
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
процессного дерева организации на основе анализа цепочек создания ценности. Надеюсь, что приведенный в главе 3 материал поможет вам системно построить работу с бизнес-процессами.
Четвертая группа вопросов, над которыми стоит задуматься читателю, — это создание системы работы по описанию процессов. Ни нотация, ни инструмент описания по отдельности не являются решающими факторами успеха. Нотаций много. Они разные. Инструменты тоже разные. Важно, чтобы нотация и инструмент не оказались факторами, препятствующими работе по описанию процессов, а само описание — уделом избранных бизнес-аналитиков. Я считаю, что предельно простое и понятное описание процессов должно стать рабочим инструментом руководителей и специалистов любого подразделения организации (а не только отдела развития или IT-службы).
В главе 5 предлагаются определение и структура системы стандартизации бизнес-процессов. Это попытка системного взгляда на вопросы работы с регламентирующими документами организации. Надеюсь, что материал будет иметь практическую ценность при создании регламентной базы вашей компании. Еще один важный момент, который стоит отметить, — это процессы управления. К сожалению, в книгах и статьях о них говорится очень мало. Но описание и отладка процессов управления — важнейшая задача при внедрении процессного управления. Надеюсь, что книга помогла сложить из разрозненных кусочков целостную картину методов и инструментов процессного управления. Теперь вызнаете, что нужно для внедрения процессного подхода, и сможете глубже изучить наиболее значимые его аспекты. В заключение хочу еще раз обратить внимание собственников и руководителей на тот факт, что компания — это сложная социальная система. Успех проекта внедрения процессного подхода в первую очередь зависит от лидерства руководителей, развития управленческой команды, вовлечения персонала. Современные информационные технологии управления важны, нона первом месте — люди, творчески работающие над совершенствованием процессов
417
факторы, воздействующие на процесс, выбирает из них приоритетные, анализирует причины отклонений (в том числе используя статистическую информацию о процессе).
На шаге 2 разрабатываются возможные мероприятия по улучшению процесса, формируется план мероприятий, уточняются требования по ресурсам, определяется достаточность ресурсов. Если их мало, то владелец процесса согласует план с вышестоящим руководителем и получает от него необходимые ресурсы (шага. Целевые показатели по процессам
Информация по отклонениям процесса от нормального хода
План мероприятий по улучшению
Конец цикла улучшений
Начало цикла улучшений
Проверить достижение целевых показателей
4
Выполнить мероприятия
3
Согласовать план свыше- стоящим руководителем. Получить ресурсы
3а
Сформировать план мероприятий по улучшению процесса
2
Получить целевые показатели по улучшению процессов
1
Нет
Нет
Нет
Да
Да
Да
План согласован?
Ресурсов хватает?
Цели достигнуты?
Рис. 6.5.5. Цикл непрерывного совершенствования процесса
418
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Вышестоящий руководитель может не согласовать план. В этом случае владелец процесса корректирует план и предоставляет его на рассмотрение повторно.
На шаге 3 владелец процесса выполняет мероприятия по его со- вершенствованию.
Шаг 4 — это проверка, достигнуто ли улучшение процесса по заданным целевым показателям. Если да, то цикл завершается. Если улучшение не достигнуто (или достигнуто частично, владелец процесса разрабатывает новые мероприятия по совершенствованию. Цикл повторяется. Список литературы
Репин В. В. Бизнес-процессы компании построение, анализ, регламентация М. : Стандарты и качество, Репин В. В, Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М. : Стандарты и качество, 2004.
Елиферов В. Г, Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление М. : Инфра-М, 2009.
Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. — М. : Стандарты
4. и качество, 2007.
Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М. : Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишер, 2009.
Уилер Д, Чамберс Д. Статистическое управление процессами.
6. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2009.
Эккерсон У. Панели индикаторов как инструмент управления ключевые
7. показатели эффективности мониторинг деятельности оценка результатов М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.
Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. — М. : Дело, 2001.
Каплан Р, Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. —
9. М. : Олимп-Бизнес, 2010.
Заключение
Итак, вы ознакомились с материалом книги. Надеюсь, что представленная информация оказалась полезной для практики внедрения про- цессного подхода. Затронуть все аспекты водной работе невозможно
*
Эта книга — не исчерпывающее руководство на все случаи жизни. Важно, чтобы после ее прочтения вы поняли, над чем стоит серьезно задуматься, что необходимо проработать при внедрении процессного управления. Возможно, какие-то аспекты предметной области были раскрыты недостаточно подробно, какие-то узкие темы не рассматривались вовсе, что-то показалось спорным. Ноя старался осветить наиболее важные проблемы, которые возникают на практике. Прежде всего к ним относится отсутствие концепции внедрения процессного управления у собственников и руководителей компаний. Они стремятся что-то менять, слышали о технологиях, но как подойти к решению задачи — не знают. Материалы главы 1 дают ответы на эти вопросы. Второй, исключительно важный, намой взгляд, момент — это определение и управление сквозными процессами (глава 2). На этот счет существует много разных мнений, подчас не совсем адекватных. Надеюсь, что мне удалось предложить простой и понятный подход к работе со сквозными процессами компании. Убежден, что значительный экономический эффект может быть получен только в случае определения, анализа и оптимизации группы сквозных
(межфункциональных) процессов. Третий практически важный вопрос — построение системы бизнес-процессов компании. В книге предложен метод построения
* Поэтому я рекомендую также новое издание книги В. В. Репина и В. Г. Елифе- рова «Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов» М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013).
420
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
процессного дерева организации на основе анализа цепочек создания ценности. Надеюсь, что приведенный в главе 3 материал поможет вам системно построить работу с бизнес-процессами.
Четвертая группа вопросов, над которыми стоит задуматься читателю, — это создание системы работы по описанию процессов. Ни нотация, ни инструмент описания по отдельности не являются решающими факторами успеха. Нотаций много. Они разные. Инструменты тоже разные. Важно, чтобы нотация и инструмент не оказались факторами, препятствующими работе по описанию процессов, а само описание — уделом избранных бизнес-аналитиков. Я считаю, что предельно простое и понятное описание процессов должно стать рабочим инструментом руководителей и специалистов любого подразделения организации (а не только отдела развития или IT-службы).
В главе 5 предлагаются определение и структура системы стандартизации бизнес-процессов. Это попытка системного взгляда на вопросы работы с регламентирующими документами организации. Надеюсь, что материал будет иметь практическую ценность при создании регламентной базы вашей компании. Еще один важный момент, который стоит отметить, — это процессы управления. К сожалению, в книгах и статьях о них говорится очень мало. Но описание и отладка процессов управления — важнейшая задача при внедрении процессного управления. Надеюсь, что книга помогла сложить из разрозненных кусочков целостную картину методов и инструментов процессного управления. Теперь вызнаете, что нужно для внедрения процессного подхода, и сможете глубже изучить наиболее значимые его аспекты. В заключение хочу еще раз обратить внимание собственников и руководителей на тот факт, что компания — это сложная социальная система. Успех проекта внедрения процессного подхода в первую очередь зависит от лидерства руководителей, развития управленческой команды, вовлечения персонала. Современные информационные технологии управления важны, нона первом месте — люди, творчески работающие над совершенствованием процессов
Приложение Система процессов APQC
В приложении представлен авторский перевод системы процессов организации APQC. Эта система процессов полезна как для освоения подходов к построению процессного дерева, таки для анализа и совершенствования системы процессов организации.
Система включает в себя 12 категорий процессов:
Развивать видение и стратегию.
Развивать продукты/услуги и управлять ими. Выполнять маркетинг и продавать продукты/услуги.
3. Поставлять продукты и оказывать услуги. Управлять обслуживанием потребителей. Развивать человеческий капитал (персонал) и управлять им. Управлять информационными технологиями (IT).
7. Управлять финансовыми ресурсами. Приобретать, возводить недвижимость и управлять ею. Управлять охраной окружающей среды, здоровьем и безопасностью жизнедеятельности (Управлять внешними связями. Управлять знаниями, улучшениями и изменениями.
1. Развивать видение и стратегию. Определять концепцию бизнеса и видение на долгосрочную перспективу. Оценивать внешнее окружение. Анализировать и оценивать конкуренцию. Выявлять экономические тренды
1.1.1.3. Выявлять политические и правовые факторы. Оценивать инновации в области новых технологий. Анализировать демографические характеристики. Выявлять социальные и культурные изменения. Выявлять экологические проблемы
424
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Проводить мониторинг рынка и определять потребности и предпочтения потребителей. Проводить качественные/количественные оценки. Получать информацию о потребностях потребителей и оценивать ее. Осуществлять внутренний анализ. Анализировать показатели деятельности организации. Определять направления изменения существующих процессов. Анализировать системы и технологии. Анализировать финансовое состояние организации
1.1.3.5. Определять ключевые компетенции организации
1.1.4. Устанавливать стратегическое видение. Согласовывать интересы собственников на основе стратегического видения
1.1.4.2. Доводить стратегическое видение до собственников
1.2. Развивать стратегию бизнеса. Развивать общую миссию. Определять текущее состояние бизнеса. Формулировать миссию. Обсуждать миссию. Оценивать возможности достижения стратегических целей. Определять возможности достижения стратегических целей
1.2.2.2. Анализировать и оценивать влияние каждой возможности. Разрабатывать устойчивую стратегию
1.2.2.4. Разрабатывать стратегию поддержки и партнерства на мировом уровне
1.2.2.5. Разрабатывать стратегию минимизации и управления рисками
1.2.2.6. Разрабатывать стратегию бережливого производства непрерывных улучшений
Система включает в себя 12 категорий процессов:
Развивать видение и стратегию.
Развивать продукты/услуги и управлять ими. Выполнять маркетинг и продавать продукты/услуги.
3. Поставлять продукты и оказывать услуги. Управлять обслуживанием потребителей. Развивать человеческий капитал (персонал) и управлять им. Управлять информационными технологиями (IT).
7. Управлять финансовыми ресурсами. Приобретать, возводить недвижимость и управлять ею. Управлять охраной окружающей среды, здоровьем и безопасностью жизнедеятельности (Управлять внешними связями. Управлять знаниями, улучшениями и изменениями.
1. Развивать видение и стратегию. Определять концепцию бизнеса и видение на долгосрочную перспективу. Оценивать внешнее окружение. Анализировать и оценивать конкуренцию. Выявлять экономические тренды
1.1.1.3. Выявлять политические и правовые факторы. Оценивать инновации в области новых технологий. Анализировать демографические характеристики. Выявлять социальные и культурные изменения. Выявлять экологические проблемы
424
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Проводить мониторинг рынка и определять потребности и предпочтения потребителей. Проводить качественные/количественные оценки. Получать информацию о потребностях потребителей и оценивать ее. Осуществлять внутренний анализ. Анализировать показатели деятельности организации. Определять направления изменения существующих процессов. Анализировать системы и технологии. Анализировать финансовое состояние организации
1.1.3.5. Определять ключевые компетенции организации
1.1.4. Устанавливать стратегическое видение. Согласовывать интересы собственников на основе стратегического видения
1.1.4.2. Доводить стратегическое видение до собственников
1.2. Развивать стратегию бизнеса. Развивать общую миссию. Определять текущее состояние бизнеса. Формулировать миссию. Обсуждать миссию. Оценивать возможности достижения стратегических целей. Определять возможности достижения стратегических целей
1.2.2.2. Анализировать и оценивать влияние каждой возможности. Разрабатывать устойчивую стратегию
1.2.2.4. Разрабатывать стратегию поддержки и партнерства на мировом уровне
1.2.2.5. Разрабатывать стратегию минимизации и управления рисками
1.2.2.6. Разрабатывать стратегию бережливого производства непрерывных улучшений
Приложение 1. Система процессов APQC
425 1.2.3. Выбирать стратегию бизнеса на долгосрочную перспективу. Координировать и упорядочивать функциональные и про- цессные стратегии. Создавать организационный дизайн (структура, управление, отчетность и др. Оценивать ширину и глубину организационной структуры. Осуществлять картирование бизнес-ролей и выполнять анализ создания ценности
1.2.5.3. Совершенствовать схемы процедур выполнения работы для исключения ручного труда
1.2.5.4. Проводить семинары по организационному перепроектированию. Проектировать взаимодействия между организационными единицами. Совершенствовать схемы распределения ответственности и выполнения работы для ключевых процессов. Оценивать возможность внедрения различных альтернатив. Изменять организацию. Разрабатывать и устанавливать цели организации. Определять стратегии для бизнес-единицы
1.3. Управлять стратегическими инициативами. Развивать стратегические инициативы. Оценивать стратегические инициативы. Выбирать стратегические инициативы. Устанавливать показатели управления (метрики) наверх- нем уровне. Развивать продукты/услуги и управлять ими. Управлять портфелем продуктов/услуг
2.1.1. Оценивать эффективность существующих продуктов/услуг на фоне рыночных возможностей
426
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Определять требования по развитию продуктов услуг. Выявлять возможные улучшения существующих продуктов/услуг
2.1.2.2. Выявлять потенциально новые продукты/услуги
2.1.3. Выполнять исследования новых направлений. Выявлять новые технологии
2.1.3.2. Развивать новые технологии. Оценивать возможность интеграции новых передовых технологий в концепции продуктов/услуг
2.1.4. Подтверждать соответствие концепций продуктов/услуг стратегии бизнеса. Планировать и совершенствовать цели в области цены и качества. Ранжировать и выбирать концепции новых продуктов услуг
2.1.4.3. Устанавливать цели по срокам развития
2.1.4.4. Планировать изменения в предложении продуктов/
услуг
2.1.5. Управлять жизненным циклом продуктов/услуг
2.1.5.1. Вводить новые продукты/услуги
2.1.5.2. Избавляться от устаревшей продукции/услуг
2.1.5.3. Определять и совершенствовать показатели эффективности. Управлять информацией по продуктам/услугам
2.2. Развивать продукты/услуги
2.2.1. Проектировать, создавать и оценивать продукты/услуги
2.2.1.1. Выделять ресурсы для проекта создания продукта/
услуги
2.2.1.2. Подготавливать возможности на уровне бизнеса и осуществлять техническое обеспечение
2.2.1.3. Разрабатывать проектную документацию по продуктами услугам
2.2.1.4. Управлять проектной документацией
428
425 1.2.3. Выбирать стратегию бизнеса на долгосрочную перспективу. Координировать и упорядочивать функциональные и про- цессные стратегии. Создавать организационный дизайн (структура, управление, отчетность и др. Оценивать ширину и глубину организационной структуры. Осуществлять картирование бизнес-ролей и выполнять анализ создания ценности
1.2.5.3. Совершенствовать схемы процедур выполнения работы для исключения ручного труда
1.2.5.4. Проводить семинары по организационному перепроектированию. Проектировать взаимодействия между организационными единицами. Совершенствовать схемы распределения ответственности и выполнения работы для ключевых процессов. Оценивать возможность внедрения различных альтернатив. Изменять организацию. Разрабатывать и устанавливать цели организации. Определять стратегии для бизнес-единицы
1.3. Управлять стратегическими инициативами. Развивать стратегические инициативы. Оценивать стратегические инициативы. Выбирать стратегические инициативы. Устанавливать показатели управления (метрики) наверх- нем уровне. Развивать продукты/услуги и управлять ими. Управлять портфелем продуктов/услуг
2.1.1. Оценивать эффективность существующих продуктов/услуг на фоне рыночных возможностей
426
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Определять требования по развитию продуктов услуг. Выявлять возможные улучшения существующих продуктов/услуг
2.1.2.2. Выявлять потенциально новые продукты/услуги
2.1.3. Выполнять исследования новых направлений. Выявлять новые технологии
2.1.3.2. Развивать новые технологии. Оценивать возможность интеграции новых передовых технологий в концепции продуктов/услуг
2.1.4. Подтверждать соответствие концепций продуктов/услуг стратегии бизнеса. Планировать и совершенствовать цели в области цены и качества. Ранжировать и выбирать концепции новых продуктов услуг
2.1.4.3. Устанавливать цели по срокам развития
2.1.4.4. Планировать изменения в предложении продуктов/
услуг
2.1.5. Управлять жизненным циклом продуктов/услуг
2.1.5.1. Вводить новые продукты/услуги
2.1.5.2. Избавляться от устаревшей продукции/услуг
2.1.5.3. Определять и совершенствовать показатели эффективности. Управлять информацией по продуктам/услугам
2.2. Развивать продукты/услуги
2.2.1. Проектировать, создавать и оценивать продукты/услуги
2.2.1.1. Выделять ресурсы для проекта создания продукта/
услуги
2.2.1.2. Подготавливать возможности на уровне бизнеса и осуществлять техническое обеспечение
2.2.1.3. Разрабатывать проектную документацию по продуктами услугам
2.2.1.4. Управлять проектной документацией
Приложение 1. Система процессов APQC
427 2.2.1.5. Проверять выполнение обязательных и рекомендательных внешних требований (законов, правил, стандартов. Разрабатывать прототипы. Устранять проблемы качества и надежности
2.2.1.8. Выполнять внутреннее тестирование продуктов/
услуг и оценивать их пригодность. Определять показатели эффективности проектирования и разработки
2.2.1.10. Налаживать сотрудничество при проектировании с поставщиками и производителями. Тестировать рынок для вывода новых или переработанных продуктов/услуг
2.2.2.1. Подготавливать подробный анализ рынка. Проводить опросы и интервьюировать потребителей. Определять окончательные характеристики продуктов услуги условия их применения. Завершать оформление технических требований. Определять требования к изменениям процессов поставки и производства. Осуществлять подготовку к производству. Разрабатывать и тестировать процессы производства и поставки продуктов и/или услуг. Проектировать и обеспечивать поставку необходимых материалов и оборудования. Внедрять и валидировать методологию или процесс производства. Выполнять маркетинг и продавать продукты/услуги
3.1. Анализировать возможности рынка и потребителей. Выполнять анализ информации о рынке и потребителях. Проводить исследования рынка и потребителей. Выявлять сегменты рынка. Анализировать рыночные и отраслевые тренды
427 2.2.1.5. Проверять выполнение обязательных и рекомендательных внешних требований (законов, правил, стандартов. Разрабатывать прототипы. Устранять проблемы качества и надежности
2.2.1.8. Выполнять внутреннее тестирование продуктов/
услуг и оценивать их пригодность. Определять показатели эффективности проектирования и разработки
2.2.1.10. Налаживать сотрудничество при проектировании с поставщиками и производителями. Тестировать рынок для вывода новых или переработанных продуктов/услуг
2.2.2.1. Подготавливать подробный анализ рынка. Проводить опросы и интервьюировать потребителей. Определять окончательные характеристики продуктов услуги условия их применения. Завершать оформление технических требований. Определять требования к изменениям процессов поставки и производства. Осуществлять подготовку к производству. Разрабатывать и тестировать процессы производства и поставки продуктов и/или услуг. Проектировать и обеспечивать поставку необходимых материалов и оборудования. Внедрять и валидировать методологию или процесс производства. Выполнять маркетинг и продавать продукты/услуги
3.1. Анализировать возможности рынка и потребителей. Выполнять анализ информации о рынке и потребителях. Проводить исследования рынка и потребителей. Выявлять сегменты рынка. Анализировать рыночные и отраслевые тренды
428
1 ... 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Анализировать конкурирующие организации, конкурирующие замещающие продукты. Оценивать существующие продукты/бренды
3.1.1.6. Оценивать внутренние и внешние условия бизнеса
3.1.2. Оценивать и приоритезировать рыночные возможности. Количественно оценивать рыночные возможности. Определять целевые сегменты
3.1.2.3. Приоритезировать рыночные возможности в соответствии с потенциальными возможностями и общей стратегией бизнеса. Валидировать возможности. Развивать рыночную стратегию. Определять предложение по цене и ценности для потребителя. Определять цену и позиционирование. Разрабатывать предложение ценности, включая позиционирование бренда для целевых сегментов. Проверять соответствие предложения ценности целевым сегментам. Разрабатывать новую систему продвижения бренда
3.2.2. Согласовывать стратегию ценообразования с предложением ценности. Устанавливать нормативы при ценообразовании продуктов/услуг
3.2.2.2. Утверждать стратегии/политику ценообразования. Определять стратегию по каналам сбыта и управлять ею. Оценивать параметры каналов сбыта и партнеров. Определять каналы сбыта в соответствии с целевыми сегментами. Выбирать каналы сбыта для целевых сегментов. Развивать стратегию продаж. Разрабатывать прогноз продаж. Собирать информацию по существующими прошлым заказам
Приложение 1. Система процессов APQC
429 3.3.1.2. Анализировать тренды и структуру продаж. Формировать прогноз продаж. Анализировать прошедшие и планируемые мероприятия по продвижению и события. Развивать связи между торговыми партнерами/альянсами
3.3.2.1. Выявлять возможности вступления в альянсы
3.3.2.2. Разрабатывать программы по вступлению в альянсы и методы выбора и управления взаимосвязями. Выбирать альянсы. Развивать стратегии управления партнерами/аль- янсами
3.3.2.5. Устанавливать цели управления партнерами/аль- янсами
3.3.3. Устанавливать общие бюджеты продаж. Рассчитывать доход с продукта. Определять переменные затраты. Определять накладные расходы и постоянные затраты. Рассчитывать чистую прибыль. Создавать бюджет. Устанавливать цели и показатели для продаж. Устанавливать показатели оценки потребителей. Разрабатывать маркетинговые планы и управлять ими. Устанавливать цели, показатели и целевые значения показателей для продуктов в разрезе каналов сбыта/сегментов
3.4.2. Устанавливать маркетинговые бюджеты. Подтверждать соответствие плана маркетинга бизнес- стратегии. Определять затраты на маркетинг. Определять маркетинговый бюджет. Развивать и управлять рекламой через СМИ. Определять цели в области СМИ. Разрабатывать рекламные сообщения
3.4.3.3. Определять целевую аудиторию
429 3.3.1.2. Анализировать тренды и структуру продаж. Формировать прогноз продаж. Анализировать прошедшие и планируемые мероприятия по продвижению и события. Развивать связи между торговыми партнерами/альянсами
3.3.2.1. Выявлять возможности вступления в альянсы
3.3.2.2. Разрабатывать программы по вступлению в альянсы и методы выбора и управления взаимосвязями. Выбирать альянсы. Развивать стратегии управления партнерами/аль- янсами
3.3.2.5. Устанавливать цели управления партнерами/аль- янсами
3.3.3. Устанавливать общие бюджеты продаж. Рассчитывать доход с продукта. Определять переменные затраты. Определять накладные расходы и постоянные затраты. Рассчитывать чистую прибыль. Создавать бюджет. Устанавливать цели и показатели для продаж. Устанавливать показатели оценки потребителей. Разрабатывать маркетинговые планы и управлять ими. Устанавливать цели, показатели и целевые значения показателей для продуктов в разрезе каналов сбыта/сегментов
3.4.2. Устанавливать маркетинговые бюджеты. Подтверждать соответствие плана маркетинга бизнес- стратегии. Определять затраты на маркетинг. Определять маркетинговый бюджет. Развивать и управлять рекламой через СМИ. Определять цели в области СМИ. Разрабатывать рекламные сообщения
3.4.3.3. Определять целевую аудиторию
430
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Привлекать подрядчика в области СМИ. Развивать и осуществлять рекламную деятельность. Развивать и осуществлять другие маркетинговые кампании/программы
3.4.3.7. Оценивать эффективность маркетингового плана для бренда/продукта
3.4.4. Развивать систему ценообразования и управлять ею. Определять систему ценообразования на основе прогноза продаж в натуральном и стоимостном выражении. Осуществлять планирование цен. Оценивать эффективность системы ценообразования. Совершенствовать систему ценообразования по мере необходимости. Развивать деятельность по стимулированию продажи управлять ею. Определять концепции стимулирования продаж. Разрабатывать план стимулирования продажи тестировать его. Осуществлять деятельность по стимулированию продаж
3.4.5.4. Оценивать показатели эффективности деятельности по стимулированию продаж. Совершенствовать показатели эффективности деятельности по стимулированию продаж. Использовать накопленный опыт для будущей/пла- нируемой деятельности по стимулированию потребителей. Отслеживать показатели управления потребителем. Определять значения лояльности потребителей и длительность деловых связей. Анализировать тенденцию изменения выручки по потребителям. Анализировать коэффициенты притока/оттока потребителей Приложение 1. Система процессов APQC
431 3.4.6.4. Анализировать показатели оценки потребителей. Пересматривать стратегии, цели и планы показателей по потребителям. Развивать и управлять стратегией в области упаковки. Планировать стратегию в области упаковки. Тестировать возможности в области упаковки. Осуществлять стратегию в области упаковки. Совершенствовать упаковку. Разрабатывать планы по продажами управлять ими. Создавать лидеров. Выявлять потенциальных потребителей. Выявлять лидеров
3.5.2. Управлять потребителями и состоянием расчетов. Разрабатывать план по продажами состоянию расчетов. Управлять взаимоотношениями с потребителями
3.5.3. Управлять продажами. Осуществлять коммуникации по продажам. Осуществлять предпродажную деятельность. Закрывать сделки. Учитывать результаты процесса продаж. Управлять заказами. Принимать и проверять заказы на поставку. Собирать и хранить информацию по взаиморасчетам с потребителями. Определять годность продукта. Определять процесс исполнения заказа. Вводить заказы в систему и выявлять/осуществлять деятельность по перекрестным продажам/перепро- дажам
3.5.4.6. Обрабатывать невыполненные и обновленные заказы. Обрабатывать запросы по заказу, включая транзакции после выполнения заказа
432
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Управлять менеджерами по продажам. Определять расстановку кадров. Устанавливать план стимулирования менеджеров по продажам. Управлять торговыми партнерами/альянсами
3.5.6.1. Проводить тренинги по продажами продуктам для торговых партнеров/альянсов
3.5.6.2. Развивать прогноз сбыта за счет партнеров/альянсов
3.5.6.3. Договариваться с партнерами/альянсами о комиссионных вознаграждениях. Оценивать итоги партнерства/альянсов.
4. Поставлять продукты и оказывать услуги. Планировать и приобретать необходимые ресурсы (планирование цепочки поставок. Развивать производственную стратегию и стратегию обеспечения материальными ресурсами. Определять производственные цели. Определять политику в области трудовых и материальных ресурсов. Определять политики в области аутсорсинга
4.1.1.4. Определять политику в области капитальных вложений в производство
4.1.1.5. Определять производственные мощности
4.1.1.6. Определять ограничения в области организации производства и поставок
4.1.1.7. Определять производственный процесс. Определять размещение производственного оборудования и инфраструктуры. Управлять спросом на продукты/услуги
4.1.2.1. Разрабатывать прогнозы по основным направлениям. Сотрудничать с потребителями. Разрабатывать согласованный общий прогноз. Определять возможности поставки
Приложение 1. Система процессов APQC
433 4.1.2.5. Проводить мониторинг деятельности с учетом прогноза и пересматривать его. Оценивать и пересматривать метод прогнозирования. Измерять точность прогноза. Разрабатывать план потребности в материальных ресурсах. Создавать план производства без учета запасов материалов. Сотрудничать с поставщиками и заключать договоры с производителями
4.1.3.3. Выявлять наиболее важные материалы и мощности поставщиков по их поставке
4.1.3.4. Проводить мониторинг спецификаций на материалы
4.1.3.5. Разрабатывать план производства с учетом запасов и поставок
4.1.3.6. Определять производственный баланс. Создавать и управлять графиком производства. Разрабатывать план на уровне участка (подразделения. Управлять запасами незавершенного производства. Сотрудничать с поставщиками. Разрабатывать и исполнять график работы участка подразделения. Планировать требования по дистрибуции. Определять возможности поставки. Хранить первичную информацию. Определять требования к складу готовой продукции в пункте назначения. Рассчитывать (определять) требования в пункте назначения. Рассчитывать консолидацию товаров при отгрузке. Управлять совместным планированием возобновления запасов. Управлять требованиями для партнеров. Рассчитывать план отправки товаров вместо назначения
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Управлять получением плана отправки. Рассчитывать планы по разгрузке/погрузке вместе назначения. Управлять планом разгрузки/погрузки для партнеров. Управлять затратами на поставку. Управлять использованием производственных мощностей. Устанавливать ограничения при планировании дистрибуции. Устанавливать ограничения по структуре центра дистрибуции. Устанавливать ограничения по управлению запасами. Устанавливать ограничения по транспортировке. Пересматривать политики в области дистрибуции. Пересматривать сеть дистрибуции. Устанавливать важнейшие связи. Устанавливать политики в области гибкого развертывания. Оценивать эффективность планирования дистрибуции. Устанавливать подходящие показатели (метрики) эффективности
4.1.8.2. Устанавливать периодичность мониторинга. Рассчитывать показатели эффективности. Выявлять тренды изменения эффективности. Анализировать отставания по эффективности на основе бенчмаркинга
4.1.8.6. Составлять необходимые отчеты. Разрабатывать план по улучшению эффективности. Разрабатывать стандарты и процедуры в области качества. Устанавливать цели в области качества. Разрабатывать процедуры контроля стандартов. Распространять спецификации в области качества. Обеспечивать материальными ресурсами и услугами. Развивать стратегии снабжения. Разрабатывать план снабжения
433 4.1.2.5. Проводить мониторинг деятельности с учетом прогноза и пересматривать его. Оценивать и пересматривать метод прогнозирования. Измерять точность прогноза. Разрабатывать план потребности в материальных ресурсах. Создавать план производства без учета запасов материалов. Сотрудничать с поставщиками и заключать договоры с производителями
4.1.3.3. Выявлять наиболее важные материалы и мощности поставщиков по их поставке
4.1.3.4. Проводить мониторинг спецификаций на материалы
4.1.3.5. Разрабатывать план производства с учетом запасов и поставок
4.1.3.6. Определять производственный баланс. Создавать и управлять графиком производства. Разрабатывать план на уровне участка (подразделения. Управлять запасами незавершенного производства. Сотрудничать с поставщиками. Разрабатывать и исполнять график работы участка подразделения. Планировать требования по дистрибуции. Определять возможности поставки. Хранить первичную информацию. Определять требования к складу готовой продукции в пункте назначения. Рассчитывать (определять) требования в пункте назначения. Рассчитывать консолидацию товаров при отгрузке. Управлять совместным планированием возобновления запасов. Управлять требованиями для партнеров. Рассчитывать план отправки товаров вместо назначения
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Управлять получением плана отправки. Рассчитывать планы по разгрузке/погрузке вместе назначения. Управлять планом разгрузки/погрузки для партнеров. Управлять затратами на поставку. Управлять использованием производственных мощностей. Устанавливать ограничения при планировании дистрибуции. Устанавливать ограничения по структуре центра дистрибуции. Устанавливать ограничения по управлению запасами. Устанавливать ограничения по транспортировке. Пересматривать политики в области дистрибуции. Пересматривать сеть дистрибуции. Устанавливать важнейшие связи. Устанавливать политики в области гибкого развертывания. Оценивать эффективность планирования дистрибуции. Устанавливать подходящие показатели (метрики) эффективности
4.1.8.2. Устанавливать периодичность мониторинга. Рассчитывать показатели эффективности. Выявлять тренды изменения эффективности. Анализировать отставания по эффективности на основе бенчмаркинга
4.1.8.6. Составлять необходимые отчеты. Разрабатывать план по улучшению эффективности. Разрабатывать стандарты и процедуры в области качества. Устанавливать цели в области качества. Разрабатывать процедуры контроля стандартов. Распространять спецификации в области качества. Обеспечивать материальными ресурсами и услугами. Развивать стратегии снабжения. Разрабатывать план снабжения
Приложение 1. Система процессов APQC
435 4.2.1.2. Выявлять требования по закупкам. Развивать стратегию управления запасами. Приводить в соответствие потребности и возможности по поставкам. Анализировать структуру расходов компании. Искать возможности повышения эффективности и ценности. Сотрудничать с поставщиками для выявления возможностей поставок. Отбирать поставщиков и заключать/поддерживать договорные отношения. Отбирать поставщиков. Сертифицировать и валидировать поставщиков. Вести переговоры по заключению договоров. Управлять договорами. Заказывать материалы и услуги. Обрабатывать/пересматривать заявки. Акцептовать заявки. Запрашивать/отслеживать квоты поставщиков. Создавать/распределять заказы на поставку. Обрабатывать заказы и удовлетворять запросы. Учитывать приход товара. Обрабатывать/изучать исключительные ситуации. Оценивать и развивать поставщиков. Проводить мониторинг информации о поставщике и управлять ею. Обрабатывать/анализировать информацию об эффективности снабжения и деятельности поставщика
4.2.4.3. Поддерживать процессы производства и хранения. Осуществлять мониторинг качества поставленных продуктов. Создавать/производить/поставлять продукт. Составлять календарный график производства. Разрабатывать план по объему производства
436
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Разрабатывать подробный календарный график. Составлять график заказов на продукцию и определять партии. Выпускать график заказов и производства партий. Производить продукт. Управлять запасами сырья. Исполнять детальный график производства на линиях. Переделывать дефектные изделия. Оценивать эффективность производства. Планировать графики осуществлять обслуживание оборудования. Определять процесс планового технического обслуживания. Определять процесс внепланового обслуживания оборудования. Осуществлять техническое обслуживание и ремонт. Калибровать контрольно-измерительное оборудование. Отчитываться о результатах технического обслуживания. Осуществлять контроль качества. Осуществлять контроль с помощью стандартной процедуры
4.3.4.2. Записывать (фиксировать) результаты контроля
4.3.5. Обеспечивать производственный учет и отслеживаемость серий. Устанавливать систему нумерации серий. Определять возможность использования серий. Предоставлять услуги потребителю. Обеспечивать особые требования для отдельных потребителей. Обрабатывать требования потребителей. Создавать профиль пользователя. Формировать заказ на выполнение услуг
435 4.2.1.2. Выявлять требования по закупкам. Развивать стратегию управления запасами. Приводить в соответствие потребности и возможности по поставкам. Анализировать структуру расходов компании. Искать возможности повышения эффективности и ценности. Сотрудничать с поставщиками для выявления возможностей поставок. Отбирать поставщиков и заключать/поддерживать договорные отношения. Отбирать поставщиков. Сертифицировать и валидировать поставщиков. Вести переговоры по заключению договоров. Управлять договорами. Заказывать материалы и услуги. Обрабатывать/пересматривать заявки. Акцептовать заявки. Запрашивать/отслеживать квоты поставщиков. Создавать/распределять заказы на поставку. Обрабатывать заказы и удовлетворять запросы. Учитывать приход товара. Обрабатывать/изучать исключительные ситуации. Оценивать и развивать поставщиков. Проводить мониторинг информации о поставщике и управлять ею. Обрабатывать/анализировать информацию об эффективности снабжения и деятельности поставщика
4.2.4.3. Поддерживать процессы производства и хранения. Осуществлять мониторинг качества поставленных продуктов. Создавать/производить/поставлять продукт. Составлять календарный график производства. Разрабатывать план по объему производства
436
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Разрабатывать подробный календарный график. Составлять график заказов на продукцию и определять партии. Выпускать график заказов и производства партий. Производить продукт. Управлять запасами сырья. Исполнять детальный график производства на линиях. Переделывать дефектные изделия. Оценивать эффективность производства. Планировать графики осуществлять обслуживание оборудования. Определять процесс планового технического обслуживания. Определять процесс внепланового обслуживания оборудования. Осуществлять техническое обслуживание и ремонт. Калибровать контрольно-измерительное оборудование. Отчитываться о результатах технического обслуживания. Осуществлять контроль качества. Осуществлять контроль с помощью стандартной процедуры
4.3.4.2. Записывать (фиксировать) результаты контроля
4.3.5. Обеспечивать производственный учет и отслеживаемость серий. Устанавливать систему нумерации серий. Определять возможность использования серий. Предоставлять услуги потребителю. Обеспечивать особые требования для отдельных потребителей. Обрабатывать требования потребителей. Создавать профиль пользователя. Формировать заказ на выполнение услуг
Приложение 1. Система процессов APQC
437 4.4.2. Выявлять и планировать ресурсы, необходимые для обеспечения выполнения требований по сервису. Создавать план потребности и график по использованию ресурсов. Создавать график исполнения заказов на услугу. Разрабатывать заказ на выполнение услуги. Оказывать услуги особым заказчикам. Организовывать график выполнения ежедневных заказов на услугу. Доставлять ресурсы. Управлять результатом оказания услуги. Комплексно валидировать услугу на стадии завершения. Гарантировать качество услуг. Выявлять завершенные заказы для получения обратной связи
4.4.5.2. Выявлять незавершенные заказы и некачественно оказанные услуги. Получать обратную связь от заказчиков по предоставленным услугам. Обрабатывать отклики заказчика на предоставленные услуги. Управлять логистикой и складским хранением. Определять стратегию в области логистики. Переводить требования по оказанию услуг потребителю в требования по логистике. Проектировать логистическую сеть. Уведомлять о потребностях в привлечении сторонних ресурсов. Развивать и поддерживать политику оказания услуг. Оптимизировать графики и затраты на транспортировку. Определять ключевые показатели эффективности
4.5.2. Планировать поток поступающих материалов. Планировать приемку поступающих материалов
438
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Управлять потоком поступающих материалов. Проводить мониторинг эффективности поставок материалов. Управлять потоком возвращенных продуктов. Осуществлять складские операции. Отслеживать операции по хранению. Получать, проверять и хранить данные о поставках материалов. Отслеживать наличие продукта. Отбирать, упаковывать и отгружать продукт для доставки. Отслеживать соблюдение стандартов при хранении. Отслеживать эффективность хранения и отгрузки, выполняемых другими компаниями. Управлять запасами готовой продукции. Производить транспортировку отгружаемых материалов. Планировать, транспортировать и доставлять отгружаемый продукт. Отслеживать эффективность перевозчиков. Управлять транспортным парком. Обрабатывать и аудировать счета и документацию перевозчиков. Управлять возвратами управлять логистикой по возвратам. Разрешать возвраты и обрабатывать возвращенный товар. Осуществлять логистику по возвратам. Осуществлять деятельность по утилизации
4.5.5.4. Осуществлять и управлять претензионной работой. Управлять ремонтом/восстановлением и возвратом потребителям/на склад. Управлять обслуживанием потребителей. Развивать стратегию заботы о потребителях/обслуживания потребителей Приложение 1. Система процессов APQC
439 5.1.1. Развивать сегментацию/приоритезацию обслуживания потребителей (например, ценовые сегменты. Проводить анализ существующих потребителей. Анализировать обратную связь с целью выяснения нужд потребителей. Определять принципы и процедуры обслуживания потребителей. Устанавливать уровни обслуживания для потребителей. Планировать деятельность по обслуживанию потребителей и управлять ею. Планировать деятельность обслуживающего персонала и управлять им. Прогнозировать количество контактов при обслуживании потребителей. Составлять график работы обслуживающего персонала. Отслеживать привлечение обслуживающего персонала. Проводить мониторинг и оценивать качество взаимодействия с потребителями вместе с представителями по обслуживанию. Управлять требованиями/запросами в области обслуживания потребителей. Получать требования/запросы потребителей. Распределять требования/запросы потребителей. Отвечать на требования/запросы потребителей. Управлять жалобами потребителей. Получать жалобы потребителей. Распределять жалобы потребителей. Реагировать на жалобы (принимать решения по жалобам) потребителей. Отвечать на жалобы потребителей
440
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Измерять и оценивать деятельность по обслуживанию потребителей. Измерять удовлетворенность потребителей путем обработки их требований/запросов
5.3.1.1. Собирать и получать послепродажные отклики потребителей на продукты и услуги. Получать послепродажные отклики потребителей на эффективность рекламы. Анализировать информацию по удовлетворенности продуктами и услугами и выявлять возможности улучшений. Предоставлять отклики потребителей на продукты/
услуги руководству по производству продукта. Измерять удовлетворенность потребителей путем обработки и разрешения их жалоб. Получать отклики потребителей на обработку и разрешение их жалоб. Анализировать информацию по жалобам потребителей и выявлять возможности улучшений. Измерять удовлетворенность потребителей продуктами/
услугами
5.3.3.1. Собирать и получать послепродажные отклики потребителей на продукты/услуги
5.3.3.2. Получать послепродажные отклики потребителей на эффективность рекламы. Анализировать информацию по удовлетворенности продуктами/услугами и выявлять возможности улучшений. Предоставлять отклики потребителей на продукты/
услуги руководству по производству продукта. Развивать человеческий капитал (персонал) и управлять им. Развивать планирование, политики и стратегии и управлять ими
437 4.4.2. Выявлять и планировать ресурсы, необходимые для обеспечения выполнения требований по сервису. Создавать план потребности и график по использованию ресурсов. Создавать график исполнения заказов на услугу. Разрабатывать заказ на выполнение услуги. Оказывать услуги особым заказчикам. Организовывать график выполнения ежедневных заказов на услугу. Доставлять ресурсы. Управлять результатом оказания услуги. Комплексно валидировать услугу на стадии завершения. Гарантировать качество услуг. Выявлять завершенные заказы для получения обратной связи
4.4.5.2. Выявлять незавершенные заказы и некачественно оказанные услуги. Получать обратную связь от заказчиков по предоставленным услугам. Обрабатывать отклики заказчика на предоставленные услуги. Управлять логистикой и складским хранением. Определять стратегию в области логистики. Переводить требования по оказанию услуг потребителю в требования по логистике. Проектировать логистическую сеть. Уведомлять о потребностях в привлечении сторонних ресурсов. Развивать и поддерживать политику оказания услуг. Оптимизировать графики и затраты на транспортировку. Определять ключевые показатели эффективности
4.5.2. Планировать поток поступающих материалов. Планировать приемку поступающих материалов
438
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Управлять потоком поступающих материалов. Проводить мониторинг эффективности поставок материалов. Управлять потоком возвращенных продуктов. Осуществлять складские операции. Отслеживать операции по хранению. Получать, проверять и хранить данные о поставках материалов. Отслеживать наличие продукта. Отбирать, упаковывать и отгружать продукт для доставки. Отслеживать соблюдение стандартов при хранении. Отслеживать эффективность хранения и отгрузки, выполняемых другими компаниями. Управлять запасами готовой продукции. Производить транспортировку отгружаемых материалов. Планировать, транспортировать и доставлять отгружаемый продукт. Отслеживать эффективность перевозчиков. Управлять транспортным парком. Обрабатывать и аудировать счета и документацию перевозчиков. Управлять возвратами управлять логистикой по возвратам. Разрешать возвраты и обрабатывать возвращенный товар. Осуществлять логистику по возвратам. Осуществлять деятельность по утилизации
4.5.5.4. Осуществлять и управлять претензионной работой. Управлять ремонтом/восстановлением и возвратом потребителям/на склад. Управлять обслуживанием потребителей. Развивать стратегию заботы о потребителях/обслуживания потребителей Приложение 1. Система процессов APQC
439 5.1.1. Развивать сегментацию/приоритезацию обслуживания потребителей (например, ценовые сегменты. Проводить анализ существующих потребителей. Анализировать обратную связь с целью выяснения нужд потребителей. Определять принципы и процедуры обслуживания потребителей. Устанавливать уровни обслуживания для потребителей. Планировать деятельность по обслуживанию потребителей и управлять ею. Планировать деятельность обслуживающего персонала и управлять им. Прогнозировать количество контактов при обслуживании потребителей. Составлять график работы обслуживающего персонала. Отслеживать привлечение обслуживающего персонала. Проводить мониторинг и оценивать качество взаимодействия с потребителями вместе с представителями по обслуживанию. Управлять требованиями/запросами в области обслуживания потребителей. Получать требования/запросы потребителей. Распределять требования/запросы потребителей. Отвечать на требования/запросы потребителей. Управлять жалобами потребителей. Получать жалобы потребителей. Распределять жалобы потребителей. Реагировать на жалобы (принимать решения по жалобам) потребителей. Отвечать на жалобы потребителей
440
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Измерять и оценивать деятельность по обслуживанию потребителей. Измерять удовлетворенность потребителей путем обработки их требований/запросов
5.3.1.1. Собирать и получать послепродажные отклики потребителей на продукты и услуги. Получать послепродажные отклики потребителей на эффективность рекламы. Анализировать информацию по удовлетворенности продуктами и услугами и выявлять возможности улучшений. Предоставлять отклики потребителей на продукты/
услуги руководству по производству продукта. Измерять удовлетворенность потребителей путем обработки и разрешения их жалоб. Получать отклики потребителей на обработку и разрешение их жалоб. Анализировать информацию по жалобам потребителей и выявлять возможности улучшений. Измерять удовлетворенность потребителей продуктами/
услугами
5.3.3.1. Собирать и получать послепродажные отклики потребителей на продукты/услуги
5.3.3.2. Получать послепродажные отклики потребителей на эффективность рекламы. Анализировать информацию по удовлетворенности продуктами/услугами и выявлять возможности улучшений. Предоставлять отклики потребителей на продукты/
услуги руководству по производству продукта. Развивать человеческий капитал (персонал) и управлять им. Развивать планирование, политики и стратегии и управлять ими
Приложение 1. Система процессов APQC
441 6.1.1. Развивать стратегию. Выявлять стратегические потребности в области HR
6.1.1.2. Определять бизнес-роли и ответственность персонала. Устанавливать затраты на персонал. Устанавливать показатели оценки персонала. Информировать персонал об стратегии. Разрабатывать и реализовывать планы в области HR
6.1.2.1. Собирать квалификационные требования в соответствии с корпоративной стратегией и рыночной средой. Планировать требования по обеспечению персоналом подразделений/компании в целом. Развивать систему оплаты труда. Развивать план по наставничеству. Развивать план диверсификации персонала. Развивать другие программы в области HR
6.1.2.7. Развивать политики. Управлять политиками. Планировать льготы для персонала. Развивать стратегию для HR-систем/технологий/
про граммного обеспечения. Развивать модели стратегии
6.1.3. Осуществлять мониторинг и корректировать планы. Измерять достижение целей. Измерять вклад в стратегию бизнеса. Уведомлять собственников о корректировках планов. Определять добавленную ценность от управления HR
6.1.3.5. Анализировать и пересматривать планы. Искать, принимать и отбирать сотрудников. Создавать и развивать требования к сотрудникам. Согласовывать штатное расписание с планом по численности сотрудников и стратегиями бизнес-еди ни- цы/потребностями в ресурсах. Развивать и открывать новые вакансии. Совершенствовать должностные инструкции
442
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Размещать вакансии. Управлять размещением вакансий на внутреннем/
внешнем сайте
6.2.1.6. Менять/обновлять вакансии. Уведомлять об изменениях по вакансиям руководителя по HR
6.2.1.8. Управлять сроком размещения вакансии. Искать/принимать кандидатов. Определять методы поиска. Осуществлять деятельность/проводить мероприятия по поиску. Управлять контрагентами, осуществляющими поиск. Проводить встречи и отбирать кандидатов. Выявлять и применять инструменты отбора кандидатов. Интервьюировать кандидатов
6.2.3.3. Тестировать кандидатов
6.2.3.4. Выбирать и отклонять кандидатов
6.2.4. Управлять проверкой соответствия кандидатов перед назначением на должность. Подбирать информацию о кандидате. Осуществлять предварительную проверку перед наймом. Рекомендовать/не рекомендовать кандидата
6.2.5. Управлять новым/повторным наймом. Разрабатывать и делать предложение о сотрудничестве. Вести переговоры на основе предложения. Принимать кандидата. Отслеживать кандидатов. Создавать учетную карточку претендента. Управлять/отслеживать информацию о претенденте. Архивировать и хранить учетные карточки претендентов, не принятых на работу
441 6.1.1. Развивать стратегию. Выявлять стратегические потребности в области HR
6.1.1.2. Определять бизнес-роли и ответственность персонала. Устанавливать затраты на персонал. Устанавливать показатели оценки персонала. Информировать персонал об стратегии. Разрабатывать и реализовывать планы в области HR
6.1.2.1. Собирать квалификационные требования в соответствии с корпоративной стратегией и рыночной средой. Планировать требования по обеспечению персоналом подразделений/компании в целом. Развивать систему оплаты труда. Развивать план по наставничеству. Развивать план диверсификации персонала. Развивать другие программы в области HR
6.1.2.7. Развивать политики. Управлять политиками. Планировать льготы для персонала. Развивать стратегию для HR-систем/технологий/
про граммного обеспечения. Развивать модели стратегии
6.1.3. Осуществлять мониторинг и корректировать планы. Измерять достижение целей. Измерять вклад в стратегию бизнеса. Уведомлять собственников о корректировках планов. Определять добавленную ценность от управления HR
6.1.3.5. Анализировать и пересматривать планы. Искать, принимать и отбирать сотрудников. Создавать и развивать требования к сотрудникам. Согласовывать штатное расписание с планом по численности сотрудников и стратегиями бизнес-еди ни- цы/потребностями в ресурсах. Развивать и открывать новые вакансии. Совершенствовать должностные инструкции
442
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Размещать вакансии. Управлять размещением вакансий на внутреннем/
внешнем сайте
6.2.1.6. Менять/обновлять вакансии. Уведомлять об изменениях по вакансиям руководителя по HR
6.2.1.8. Управлять сроком размещения вакансии. Искать/принимать кандидатов. Определять методы поиска. Осуществлять деятельность/проводить мероприятия по поиску. Управлять контрагентами, осуществляющими поиск. Проводить встречи и отбирать кандидатов. Выявлять и применять инструменты отбора кандидатов. Интервьюировать кандидатов
6.2.3.3. Тестировать кандидатов
6.2.3.4. Выбирать и отклонять кандидатов
6.2.4. Управлять проверкой соответствия кандидатов перед назначением на должность. Подбирать информацию о кандидате. Осуществлять предварительную проверку перед наймом. Рекомендовать/не рекомендовать кандидата
6.2.5. Управлять новым/повторным наймом. Разрабатывать и делать предложение о сотрудничестве. Вести переговоры на основе предложения. Принимать кандидата. Отслеживать кандидатов. Создавать учетную карточку претендента. Управлять/отслеживать информацию о претенденте. Архивировать и хранить учетные карточки претендентов, не принятых на работу
Приложение 1. Система процессов APQC
443 6.3. Развивать и консультировать сотрудников. Управлять ориентированием сотрудников. Создавать/поддерживать программы адаптации для новых сотрудников. Представлять новых сотрудников руководителям. Вводить в курс дела. Оценивать эффективность системы адаптации сотрудников. Управлять эффективностью персонала. Определять цели по эффективности. Анализировать, оценивать и управлять эффективностью персонала. Оценивать и корректировать программу поповы- шению эффективности. Управлять коммуникациями с персоналом. Управлять охраной здоровья и охраной труда. Управлять трудовыми отношениями. Управлять заключением коллективного трудового договора. Управлять деятельность в области трудовых союзов. Управлять развитием сотрудников. Развивать планы по управлению компетенциями
6.3.4.2. Определять нормативы по развитию персонала. Развивать карьерные планы сотрудников
6.3.4.4. Управлять развитием навыков сотрудников. Развивать и обучать сотрудников. Согласовывать требования по развитию сотрудников и организации. Развивать компетенции. Определять потребности в обучении путем анализа необходимых и имеющихся навыков
6.3.5.4. Разрабатывать, организовывать и управлять программами обучения для сотрудников и руководства
444
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Премировать и удерживать сотрудников. Развивать программы премирования, признания и мотивации сотрудников и управлять ими. Развивать план и структуру заработной платы/ком- пенсаций
6.4.1.2. Развивать план денежного вознаграждения, льгот и компенсаций (соцпакет)
6.4.1.3. Выполнять сравнительный анализ льгот, компенсаций и денежного вознаграждения. Выявлять требования по компенсациям, основываясь на политике выплат, финансовой и кадровой политике. Управлять выплатой компенсаций и премий сотрудникам. Премировать и мотивировать сотрудников. Обеспечивать льготы и компенсации и управлять ими. Разрабатывать программу льгот и компенсаций для сотрудников. Управлять регистрацией льгот и компенсаций. Обрабатывать претензии
6.4.2.4. Согласовывать льготы и компенсации между собой. Управлять поддержкой и удержанием сотрудников. Разрабатывать программы для обеспечения баланса между работой и частной жизнью сотрудников. Разрабатывать системы поддержки семьи. Пересматривать показатели удержания и мотивации сотрудников. Пересматривать план выплаты компенсаций. Управлять фондом заработной платы. Производить перемещения и увольнять сотрудников. Управлять процессом повышения и понижения в должности. Управлять аттестацией сотрудников. Управлять процессом увольнения. Управлять отпусками
446
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Определять стратегических поставщиков IT
7.1.1.6. Утверждать структуру и процессы управления информационными технологиями. Создавать стратегический план для поддержки бизнес-целей
7.1.2. Определять корпоративную архитектуру. Утверждать определение корпоративной архитектуры. Верифицировать методику поддержки корпоративной архитектуры. Поддерживать соответствие корпоративной архитектуры. Выполнять функции центра обмена информацией в сфере инноваций и изучения информационных технологий. Управлять корпоративной архитектурой. Управлять портфелем. Утверждать портфель
7.1.3.2. Анализировать и оценивать ценность портфеля для компании. Обеспечивать ресурсами в соответствии со стратегическими приоритетами. Выполнять исследования в области IT и инноваций. Исследовать технологии для инноваций IT-сервисов/
решений
7.1.4.2. Переходить на реально работающие технологии в области IT-сервисов/решений
7.1.5. Осуществлять управление финансами с помощью информационных технологий. Развивать и поддерживать IT-сервисы/решения для обеспечения прозрачности затрат. Устанавливать и поддерживать процессы учета. Управлять бюджетами проектов на основе контрольных точек
448
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Развивать и управлять уровнем IT-сервисов
7.2.2.1. Создавать и поддерживать каталог IT-сервисов/ре- шений
7.2.2.2. Устанавливать и поддерживать соглашения об уровнях сервиса
7.2.2.3. Оценивать и отчитываться по результатам выполнения уровней сервиса. Обсуждать возможности повышения уровней сервиса. Осуществлять управление спросом на IT-сервисы
7.2.3.1. Анализировать потребление и использование
IT-сервисов/решений
7.2.3.2. Развивать и осуществлять мотивационные программы, повышающие эффективность потребления. Развивать прогноз для IT-сервисов/решений вколи- чественном и стоимостном выражении
7.2.4. Управлять удовлетворенностью потребителей информационных технологий. Собирать данные по удовлетворенности потребителей и анализировать их. Оценивать и обсуждать модели удовлетворенности потребителей. Инициировать улучшения на основе анализа моделей удовлетворенности потребителей. Выполнять маркетинг IT-сервисов/решений
7.2.5.1. Развивать маркетинговую стратегию в сфере сер ви- сов/решений
7.2.5.2. Развивать стратегию работы с потребителями информационных технологий и управлять ею. Управлять рекламными кампаниями в сфере сер ви- сов/решений
7.2.5.4. Обрабатывать и отслеживать заказы в сфере сер ви- сов/решений
450
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Определять архитектуру корпоративной информации. Определять структуру информации, групповую структуру, логические взаимосвязи и ограничения, таксономию и возможные отклонения
7.4.2.2. Определять требования доступа к информации
7.4.2.3. Устанавливать депозитарное хранение данных
7.4.2.4. Управлять изменениями архитектуры хранения данных
7.4.3. Управлять источниками информации
7.4.3.1. Определять стандарты и политики в области корпоративной информации/данных
7.4.3.2. Развивать и осуществлять управление данными и контентом
7.4.4. Осуществлять управление корпоративными данными и контентом
7.4.4.1. Определять источники и места хранения контента
7.4.4.2. Управлять техническими интерфейсами для пользователей контента
7.4.4.3. Управлять сохранением, проверкой и удалением корпоративной информации. Развивать и поддерживать решения. Развивать стратегию развития информационных технологий. Утверждать стратегию поставок для развития информационных технологий. Определять стандарты в области процессов, методологии и инструментов развития
7.5.1.3. Выбирать методологии и инструменты развития. Осуществлять планирование жизненного цикла сер ви- сов/решений
7.5.2.1. Планировать развитие новых требований. Планировать расширения выполняемых функций. Развивать план жизненного цикла для IT-сервисов/ решений
452
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Обучать пользователей, которых коснулись изменения. Распространять и инсталлировать изменение. Верифицировать (подтверждать) изменение. Планировать версии и управлять ими. Анализировать и координировать разработку и приемку версии
7.6.3.2. Планировать вывод версии. Распространять и инсталлировать версию. Верифицировать (проверять) версию. Поставлять и поддерживать IT-сервисы
7.7.1. Развивать стратегию поставки IT-сервисов/решений
7.7.1.1. Утверждать стратегию закупки в области информационных технологий. Определять стандарты в области процессов, методики и инструменты поставки. Выбирать методологии и инструменты поставки.
7.7.2. Развивать стратегию поддержки. Утверждать стратегию поставки для поддержки. Определять услуги поддержки
7.7.3. Управлять ресурсами информационной инфраструктуры. Управлять обеспечением и ресурсами. Управлять возможностями ресурсов
7.7.4. Управлять операциями информационной инфраструктуры
7.7.4.1. Поставлять
IT-сервисы/решения
7.7.4.2. Оказывать услуги по поддержке операций
7.7.5. Поддерживать услуги и решения. Управлять доступностью системы. Управлять возможностями. Управлять резервными средствами/средствами восстановления. Управлять эффективностью и возможностями. Управлять инцидентами (ошибками. Управлять проблемами. Управлять запросами
443 6.3. Развивать и консультировать сотрудников. Управлять ориентированием сотрудников. Создавать/поддерживать программы адаптации для новых сотрудников. Представлять новых сотрудников руководителям. Вводить в курс дела. Оценивать эффективность системы адаптации сотрудников. Управлять эффективностью персонала. Определять цели по эффективности. Анализировать, оценивать и управлять эффективностью персонала. Оценивать и корректировать программу поповы- шению эффективности. Управлять коммуникациями с персоналом. Управлять охраной здоровья и охраной труда. Управлять трудовыми отношениями. Управлять заключением коллективного трудового договора. Управлять деятельность в области трудовых союзов. Управлять развитием сотрудников. Развивать планы по управлению компетенциями
6.3.4.2. Определять нормативы по развитию персонала. Развивать карьерные планы сотрудников
6.3.4.4. Управлять развитием навыков сотрудников. Развивать и обучать сотрудников. Согласовывать требования по развитию сотрудников и организации. Развивать компетенции. Определять потребности в обучении путем анализа необходимых и имеющихся навыков
6.3.5.4. Разрабатывать, организовывать и управлять программами обучения для сотрудников и руководства
444
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Премировать и удерживать сотрудников. Развивать программы премирования, признания и мотивации сотрудников и управлять ими. Развивать план и структуру заработной платы/ком- пенсаций
6.4.1.2. Развивать план денежного вознаграждения, льгот и компенсаций (соцпакет)
6.4.1.3. Выполнять сравнительный анализ льгот, компенсаций и денежного вознаграждения. Выявлять требования по компенсациям, основываясь на политике выплат, финансовой и кадровой политике. Управлять выплатой компенсаций и премий сотрудникам. Премировать и мотивировать сотрудников. Обеспечивать льготы и компенсации и управлять ими. Разрабатывать программу льгот и компенсаций для сотрудников. Управлять регистрацией льгот и компенсаций. Обрабатывать претензии
6.4.2.4. Согласовывать льготы и компенсации между собой. Управлять поддержкой и удержанием сотрудников. Разрабатывать программы для обеспечения баланса между работой и частной жизнью сотрудников. Разрабатывать системы поддержки семьи. Пересматривать показатели удержания и мотивации сотрудников. Пересматривать план выплаты компенсаций. Управлять фондом заработной платы. Производить перемещения и увольнять сотрудников. Управлять процессом повышения и понижения в должности. Управлять аттестацией сотрудников. Управлять процессом увольнения. Управлять отпусками
Приложение 1. Система процессов APQC
445 6.5.5. Осуществлять трудоустройство уволенных сотрудников. Управлять перемещением персонала. Перемещать сотрудников и управлять назначениями на должность. Управлять сокращением и увольнением персонала. Управлять иностранными специалистами. Управлять процессом перемещения сотрудников. Управлять информацией о сотрудниках. Управлять процессами отчетности (подачи сведений. Управлять процессом запроса информации о сотрудниках. Поддерживать данные о сотрудниках и управлять ими. Управлять программным обеспечением в области управления персоналом (HRIS)
6.6.5. Совершенствовать показатели оценки сотрудников и управлять ими. Управлять посещаемостью. Управлять коммуникацией сотрудников. Развивать план коммуникации с сотрудниками. Управлять/собирать предложения сотрудников и проводить исследования среди персонала. Управлять жалобами сотрудников
6.6.7.4. Делать коммуникации публичными. Управлять информационными технологиями (IT)
7.1. Управлять бизнесом в сфере информационных технологий. Развивать стратегию компании. Формировать стратегическую информацию. Выявлять потребности компании на долгосрочную перспективу вместе с собственниками (учредителями. Определять стратегические стандарты, направления и принципы развития. Определять и утверждать стандарты архитектуры и развития информационных технологий
445 6.5.5. Осуществлять трудоустройство уволенных сотрудников. Управлять перемещением персонала. Перемещать сотрудников и управлять назначениями на должность. Управлять сокращением и увольнением персонала. Управлять иностранными специалистами. Управлять процессом перемещения сотрудников. Управлять информацией о сотрудниках. Управлять процессами отчетности (подачи сведений. Управлять процессом запроса информации о сотрудниках. Поддерживать данные о сотрудниках и управлять ими. Управлять программным обеспечением в области управления персоналом (HRIS)
6.6.5. Совершенствовать показатели оценки сотрудников и управлять ими. Управлять посещаемостью. Управлять коммуникацией сотрудников. Развивать план коммуникации с сотрудниками. Управлять/собирать предложения сотрудников и проводить исследования среди персонала. Управлять жалобами сотрудников
6.6.7.4. Делать коммуникации публичными. Управлять информационными технологиями (IT)
7.1. Управлять бизнесом в сфере информационных технологий. Развивать стратегию компании. Формировать стратегическую информацию. Выявлять потребности компании на долгосрочную перспективу вместе с собственниками (учредителями. Определять стратегические стандарты, направления и принципы развития. Определять и утверждать стандарты архитектуры и развития информационных технологий
446
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Определять стратегических поставщиков IT
7.1.1.6. Утверждать структуру и процессы управления информационными технологиями. Создавать стратегический план для поддержки бизнес-целей
7.1.2. Определять корпоративную архитектуру. Утверждать определение корпоративной архитектуры. Верифицировать методику поддержки корпоративной архитектуры. Поддерживать соответствие корпоративной архитектуры. Выполнять функции центра обмена информацией в сфере инноваций и изучения информационных технологий. Управлять корпоративной архитектурой. Управлять портфелем. Утверждать портфель
7.1.3.2. Анализировать и оценивать ценность портфеля для компании. Обеспечивать ресурсами в соответствии со стратегическими приоритетами. Выполнять исследования в области IT и инноваций. Исследовать технологии для инноваций IT-сервисов/
решений
7.1.4.2. Переходить на реально работающие технологии в области IT-сервисов/решений
7.1.5. Осуществлять управление финансами с помощью информационных технологий. Развивать и поддерживать IT-сервисы/решения для обеспечения прозрачности затрат. Устанавливать и поддерживать процессы учета. Управлять бюджетами проектов на основе контрольных точек
Приложение 1. Система процессов APQC
447 7.1.6. Оценивать ценность и эффективность IT для бизнеса и доводить эту информацию до сотрудников. Утверждать ключевые показатели эффективности и проводить их мониторинг. Оценивать эффективность плана. Информировать о ценности информационных технологий. Осуществлять управление персоналом в области IT
7.1.7.1. Развивать руководство и персонал. Управлять эффективностью работы персонала. Управлять поставщиками услуги договорами. Развивать стратегии осуществления доставок в области. Вести переговоры с поставщиками
7.1.8.3. Утверждать и поддерживать взаимосвязи с поставщиками. Оценивать эффективность поставщиков. Оценивать эффективность договоров
7.2. Развивать взаимосвязи с потребителями информационных технологий и управлять ими. Развивать стратегию IT-сервисов/решений
7.2.1.1. Изучать IT-сервисы/решения для приведения их в соответствие с требованиями бизнеса и пользователей. Переводить требования бизнеса и пользователей в требования к IT-сервисам/решениям
7.2.1.3. Определять стратегические инициативы в сфере
IT-сервисов/решений
7.2.1.4. Согласовывать стратегии с внутренними собственниками (учредителями) для обеспечения соответствия. Оценивать и выбирать стратегические инициативы в сфере IT-сервисов/решений
447 7.1.6. Оценивать ценность и эффективность IT для бизнеса и доводить эту информацию до сотрудников. Утверждать ключевые показатели эффективности и проводить их мониторинг. Оценивать эффективность плана. Информировать о ценности информационных технологий. Осуществлять управление персоналом в области IT
7.1.7.1. Развивать руководство и персонал. Управлять эффективностью работы персонала. Управлять поставщиками услуги договорами. Развивать стратегии осуществления доставок в области. Вести переговоры с поставщиками
7.1.8.3. Утверждать и поддерживать взаимосвязи с поставщиками. Оценивать эффективность поставщиков. Оценивать эффективность договоров
7.2. Развивать взаимосвязи с потребителями информационных технологий и управлять ими. Развивать стратегию IT-сервисов/решений
7.2.1.1. Изучать IT-сервисы/решения для приведения их в соответствие с требованиями бизнеса и пользователей. Переводить требования бизнеса и пользователей в требования к IT-сервисам/решениям
7.2.1.3. Определять стратегические инициативы в сфере
IT-сервисов/решений
7.2.1.4. Согласовывать стратегии с внутренними собственниками (учредителями) для обеспечения соответствия. Оценивать и выбирать стратегические инициативы в сфере IT-сервисов/решений
448
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Развивать и управлять уровнем IT-сервисов
7.2.2.1. Создавать и поддерживать каталог IT-сервисов/ре- шений
7.2.2.2. Устанавливать и поддерживать соглашения об уровнях сервиса
7.2.2.3. Оценивать и отчитываться по результатам выполнения уровней сервиса. Обсуждать возможности повышения уровней сервиса. Осуществлять управление спросом на IT-сервисы
7.2.3.1. Анализировать потребление и использование
IT-сервисов/решений
7.2.3.2. Развивать и осуществлять мотивационные программы, повышающие эффективность потребления. Развивать прогноз для IT-сервисов/решений вколи- чественном и стоимостном выражении
7.2.4. Управлять удовлетворенностью потребителей информационных технологий. Собирать данные по удовлетворенности потребителей и анализировать их. Оценивать и обсуждать модели удовлетворенности потребителей. Инициировать улучшения на основе анализа моделей удовлетворенности потребителей. Выполнять маркетинг IT-сервисов/решений
7.2.5.1. Развивать маркетинговую стратегию в сфере сер ви- сов/решений
7.2.5.2. Развивать стратегию работы с потребителями информационных технологий и управлять ею. Управлять рекламными кампаниями в сфере сер ви- сов/решений
7.2.5.4. Обрабатывать и отслеживать заказы в сфере сер ви- сов/решений
Приложение 1. Система процессов APQC
449 7.3. Управлять устойчивостью бизнеса ирисками. Развивать устойчивость бизнеса и управлять ею. Развивать стратегию устойчивости бизнеса
7.3.1.2. Осуществлять непрерывное операционное планирование. Непрерывно тестировать бизнес-операции
7.3.1.4. Непрерывно поддерживать бизнес-операции
7.3.2. Развивать соблюдение нормативов и управлять им. Развивать стратегию соблюдения нормативов. Устанавливать систему контроля соблюдения нормативов. Управлять соблюдением нормативов при выполнении корректирующих действий. Осуществлять управление совокупным риском. Развивать стратегию и подход к управлению совокупным риском. Управлять совокупным риском. Развивать и осуществлять систему контроля безопасности, конфиденциальности и защиты информации. Утверждать стратегии и уровни информационной безопасности, конфиденциальности и защиты информации. Тестировать, оценивать и осуществлять систему контроля информационной безопасности, конфиденциальности и защиты информации. Управлять корпоративной информацией. Развивать стратегии управления информацией и контентом
7.4.1.1. Анализировать потребности управления информацией и контентом и роль IT-сервисов в осуществлении бизнес-стратегии
7.4.1.2. Оценивать последствия применения новых технологий в управлении информацией и контентом
7.4.1.3. Выявлять и приоритезировать действия по управлению информацией и контентом
449 7.3. Управлять устойчивостью бизнеса ирисками. Развивать устойчивость бизнеса и управлять ею. Развивать стратегию устойчивости бизнеса
7.3.1.2. Осуществлять непрерывное операционное планирование. Непрерывно тестировать бизнес-операции
7.3.1.4. Непрерывно поддерживать бизнес-операции
7.3.2. Развивать соблюдение нормативов и управлять им. Развивать стратегию соблюдения нормативов. Устанавливать систему контроля соблюдения нормативов. Управлять соблюдением нормативов при выполнении корректирующих действий. Осуществлять управление совокупным риском. Развивать стратегию и подход к управлению совокупным риском. Управлять совокупным риском. Развивать и осуществлять систему контроля безопасности, конфиденциальности и защиты информации. Утверждать стратегии и уровни информационной безопасности, конфиденциальности и защиты информации. Тестировать, оценивать и осуществлять систему контроля информационной безопасности, конфиденциальности и защиты информации. Управлять корпоративной информацией. Развивать стратегии управления информацией и контентом
7.4.1.1. Анализировать потребности управления информацией и контентом и роль IT-сервисов в осуществлении бизнес-стратегии
7.4.1.2. Оценивать последствия применения новых технологий в управлении информацией и контентом
7.4.1.3. Выявлять и приоритезировать действия по управлению информацией и контентом
450
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Определять архитектуру корпоративной информации. Определять структуру информации, групповую структуру, логические взаимосвязи и ограничения, таксономию и возможные отклонения
7.4.2.2. Определять требования доступа к информации
7.4.2.3. Устанавливать депозитарное хранение данных
7.4.2.4. Управлять изменениями архитектуры хранения данных
7.4.3. Управлять источниками информации
7.4.3.1. Определять стандарты и политики в области корпоративной информации/данных
7.4.3.2. Развивать и осуществлять управление данными и контентом
7.4.4. Осуществлять управление корпоративными данными и контентом
7.4.4.1. Определять источники и места хранения контента
7.4.4.2. Управлять техническими интерфейсами для пользователей контента
7.4.4.3. Управлять сохранением, проверкой и удалением корпоративной информации. Развивать и поддерживать решения. Развивать стратегию развития информационных технологий. Утверждать стратегию поставок для развития информационных технологий. Определять стандарты в области процессов, методологии и инструментов развития
7.5.1.3. Выбирать методологии и инструменты развития. Осуществлять планирование жизненного цикла сер ви- сов/решений
7.5.2.1. Планировать развитие новых требований. Планировать расширения выполняемых функций. Развивать план жизненного цикла для IT-сервисов/ решений
Приложение 1. Система процессов APQC
451 7.5.3. Развивать и поддерживать архитектуру IT-сервисов/решений
7.5.3.1. Создавать архитектуру IT-сервисов/решений
7.5.3.2. Пересматривать архитектуру IT-сервисов/решений
7.5.3.3. Прекращать действие устаревшей архитектуры IT-серви- сов/решений
7.5.4. Создавать IT-сервисы/решения
7.5.4.1. Анализировать подтвержденные требования. Разрабатывать IT-сервисы/решения
7.5.4.3. Получать/развивать компоненты IT-сервисов/решений
7.5.4.4. Готовить ресурсы для создания IT-сервисов/решений
7.5.4.5. Тестировать IT-сервисы/решения
7.5.4.6. Подтверждать одобрение потребителей. Поддерживать IT-сервисы/решения
7.5.5.1. Анализировать требования к обслуживанию/улуч- шениям и выполнять оценку несоответствий. Разрабатывать изменения для существующих сер ви- сов/решений
7.5.5.3. Получать/развивать измененные компоненты сер ви- сов/решений
7.5.5.4. Тестировать изменения IT-сервисов/решений
7.5.5.5. Прекращать использование IT-сервисов/решений
7.6. Развертывать (использовать) решения. Развивать стратегию развертывания информационных технологий. Утверждать политики изменения IT-сервисов/ре- шений
7.6.1.2. Определять стандарты в области процессов, методики инструментов развертывания
7.6.1.3. Выбирать методологии и инструменты развертывания. Планировать и осуществлять изменения. Планировать развертывание изменений. Доводить изменения до собственников (учредителей. Управлять графиком изменений
451 7.5.3. Развивать и поддерживать архитектуру IT-сервисов/решений
7.5.3.1. Создавать архитектуру IT-сервисов/решений
7.5.3.2. Пересматривать архитектуру IT-сервисов/решений
7.5.3.3. Прекращать действие устаревшей архитектуры IT-серви- сов/решений
7.5.4. Создавать IT-сервисы/решения
7.5.4.1. Анализировать подтвержденные требования. Разрабатывать IT-сервисы/решения
7.5.4.3. Получать/развивать компоненты IT-сервисов/решений
7.5.4.4. Готовить ресурсы для создания IT-сервисов/решений
7.5.4.5. Тестировать IT-сервисы/решения
7.5.4.6. Подтверждать одобрение потребителей. Поддерживать IT-сервисы/решения
7.5.5.1. Анализировать требования к обслуживанию/улуч- шениям и выполнять оценку несоответствий. Разрабатывать изменения для существующих сер ви- сов/решений
7.5.5.3. Получать/развивать измененные компоненты сер ви- сов/решений
7.5.5.4. Тестировать изменения IT-сервисов/решений
7.5.5.5. Прекращать использование IT-сервисов/решений
7.6. Развертывать (использовать) решения. Развивать стратегию развертывания информационных технологий. Утверждать политики изменения IT-сервисов/ре- шений
7.6.1.2. Определять стандарты в области процессов, методики инструментов развертывания
7.6.1.3. Выбирать методологии и инструменты развертывания. Планировать и осуществлять изменения. Планировать развертывание изменений. Доводить изменения до собственников (учредителей. Управлять графиком изменений
452
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Обучать пользователей, которых коснулись изменения. Распространять и инсталлировать изменение. Верифицировать (подтверждать) изменение. Планировать версии и управлять ими. Анализировать и координировать разработку и приемку версии
7.6.3.2. Планировать вывод версии. Распространять и инсталлировать версию. Верифицировать (проверять) версию. Поставлять и поддерживать IT-сервисы
7.7.1. Развивать стратегию поставки IT-сервисов/решений
7.7.1.1. Утверждать стратегию закупки в области информационных технологий. Определять стандарты в области процессов, методики и инструменты поставки. Выбирать методологии и инструменты поставки.
7.7.2. Развивать стратегию поддержки. Утверждать стратегию поставки для поддержки. Определять услуги поддержки
7.7.3. Управлять ресурсами информационной инфраструктуры. Управлять обеспечением и ресурсами. Управлять возможностями ресурсов
7.7.4. Управлять операциями информационной инфраструктуры
7.7.4.1. Поставлять
IT-сервисы/решения
7.7.4.2. Оказывать услуги по поддержке операций
7.7.5. Поддерживать услуги и решения. Управлять доступностью системы. Управлять возможностями. Управлять резервными средствами/средствами восстановления. Управлять эффективностью и возможностями. Управлять инцидентами (ошибками. Управлять проблемами. Управлять запросами
Приложение 1. Система процессов APQC
453 7.8. Управлять знаниями в области информационных технологий. Развивать стратегию управления знаниями в сфере информационных технологий. Анализировать потребности в знаниях в сфере информационных технологий. Анализировать существующий поток знаний в области информационных технологий. Координировать стратегию и роли с корпоративной функцией управления знаниями. Планировать действия и приоритеты в управлении знаниями в области информационных технологий. Управлять картой знаний в области информационных технологий. Определять элементы знаний, логические взаимосвязи и ограничения и действующие правила
7.8.2.2. Выявлять источники и хранилища (архивы) знаний в области информационных технологий
7.8.2.3. Выявлять возможности обмена знаниями в области информационных технологий
7.8.2.4. Определять процессы и подходы в сфере знаний
7.8.3. Управлять жизненным циклом знаний в области информационных технологий. Собирать элементы знаний из источников знаний в сфере информационных технологий
7.8.3.2. Оценивать, создавать и кодифицировать элементы знаний. Использовать (развертывать) кодифицированные знания в области информационных технологий
7.8.3.4. Обновлять и удалять знания в области информационных технологий. Оценивать и улучшать стратегии и процессы управления знаниями в области информационных технологий
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Управлять финансовыми ресурсами. Осуществлять управленческий учет и планирование. Осуществлять планирование/бюджетирование/прогнозиро- вание
8.1.1.1. Развивать и поддерживать политики/процедуры бюджетирования
8.1.1.2. Подготавливать периодические бюджеты и планы. Подготавливать периодические финансовые прогнозы
8.1.2. Учитывать и контролировать затраты. Учитывать запасы
8.1.2.2. Анализировать себестоимость продукции
8.1.2.3. Калькулировать себестоимость
8.1.2.4. Проводить анализ отклонений. Предоставлять отчет о рентабельности. Осуществлять управление затратами. Определять ключевые носители затрат
8.1.3.2. Оценивать (измерять) носителей затрат
8.1.3.3. Определять критические операции. Управлять развертыванием и использованием полезных свойств
8.1.4. Оценивать финансовые показатели и управлять ими. Оценивать доходность клиента и рентабельность продукта
8.1.4.2. Оценивать новые продукты. Определять затраты пожизненному циклу
8.1.4.4. Оптимизировать соответствие клиентов и ассортимента продукции
8.1.4.5. Отслеживать эффективность по новым клиентам/
продуктам
8.1.4.6. Определять показатели эффективности на основе метода ABC
*
* Метод ABC (анализ) позволяет классифицировать ресурсы компании посте- пени их важности один из методов рационализации, может применяться в сфере деятельности любой организации. Прим. ред
453 7.8. Управлять знаниями в области информационных технологий. Развивать стратегию управления знаниями в сфере информационных технологий. Анализировать потребности в знаниях в сфере информационных технологий. Анализировать существующий поток знаний в области информационных технологий. Координировать стратегию и роли с корпоративной функцией управления знаниями. Планировать действия и приоритеты в управлении знаниями в области информационных технологий. Управлять картой знаний в области информационных технологий. Определять элементы знаний, логические взаимосвязи и ограничения и действующие правила
7.8.2.2. Выявлять источники и хранилища (архивы) знаний в области информационных технологий
7.8.2.3. Выявлять возможности обмена знаниями в области информационных технологий
7.8.2.4. Определять процессы и подходы в сфере знаний
7.8.3. Управлять жизненным циклом знаний в области информационных технологий. Собирать элементы знаний из источников знаний в сфере информационных технологий
7.8.3.2. Оценивать, создавать и кодифицировать элементы знаний. Использовать (развертывать) кодифицированные знания в области информационных технологий
7.8.3.4. Обновлять и удалять знания в области информационных технологий. Оценивать и улучшать стратегии и процессы управления знаниями в области информационных технологий
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Управлять финансовыми ресурсами. Осуществлять управленческий учет и планирование. Осуществлять планирование/бюджетирование/прогнозиро- вание
8.1.1.1. Развивать и поддерживать политики/процедуры бюджетирования
8.1.1.2. Подготавливать периодические бюджеты и планы. Подготавливать периодические финансовые прогнозы
8.1.2. Учитывать и контролировать затраты. Учитывать запасы
8.1.2.2. Анализировать себестоимость продукции
8.1.2.3. Калькулировать себестоимость
8.1.2.4. Проводить анализ отклонений. Предоставлять отчет о рентабельности. Осуществлять управление затратами. Определять ключевые носители затрат
8.1.3.2. Оценивать (измерять) носителей затрат
8.1.3.3. Определять критические операции. Управлять развертыванием и использованием полезных свойств
8.1.4. Оценивать финансовые показатели и управлять ими. Оценивать доходность клиента и рентабельность продукта
8.1.4.2. Оценивать новые продукты. Определять затраты пожизненному циклу
8.1.4.4. Оптимизировать соответствие клиентов и ассортимента продукции
8.1.4.5. Отслеживать эффективность по новым клиентам/
продуктам
8.1.4.6. Определять показатели эффективности на основе метода ABC
*
* Метод ABC (анализ) позволяет классифицировать ресурсы компании посте- пени их важности один из методов рационализации, может применяться в сфере деятельности любой организации. Прим. ред
Приложение 1. Система процессов APQC
455 8.1.4.7. Управлять постоянными улучшениями в области затрат
8.2. Осуществлять учет доходов. Осуществлять кредитование потребителей. Устанавливать кредитные политики. Анализировать/подтверждать новые заявления на открытие счетов
8.2.1.3. Проверять существующие счета
8.2.1.4. Составлять отчеты по кредитам/взысканию долгов. Восстанавливать или закрывать счета в соответствии с кредитными политиками. Выставлять счета потребителям. Поддерживать данные по клиентам/продуктам
8.2.2.2. Формировать платежную информацию по потребителям. Пересылать платежную информацию потребителям. Уведомлять потребителей о задолженности. Обслуживать финансовые запросы потребителей. Управлять дебиторской задолженностью (ДЗ)
8.2.3.1. Утверждать политики по ДЗ
8.2.3.2. Получать/фиксировать платежи потребителей
8.2.3.3. Принимать оплату чеками. Подготавливать отчеты о ДЗ
8.2.3.5. Вести учет изменения ДЗ
8.2.4. Управлять возвратом ДЗ
8.2.4.1. Устанавливать политики работы с должниками
8.2.4.2. Анализировать балансы по должникам
8.2.4.3. Вести переписку/переговоры с должниками
8.2.4.4. Обсуждать возможности решения проблемы должников. Обрабатывать/списывать задолженность. Управлять корректировками/вычетами и обрабатывать их. Утверждать политики/процедуры корректировок. Анализировать корректировки
456
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Вести переписку/переговоры с клиентом. Обсуждать решение проблемы с внутренними участниками. Подготавливать корректирующие счета. Обрабатывать связанные данные. Выполнять учет и формировать отчетность. Управлять политиками/процедурами
8.3.1.1. Обсуждать соглашения об уровне сервиса. Устанавливать учетные политики
8.3.1.3. Устанавливать и вводить лимиты одобрения по кредитам. Утверждать общие финансовые системы
8.3.2. Вести учет. Поддерживать план счетов. Обрабатывать проводки в журнале
8.3.2.3. Обрабатывать отчисления
8.3.2.4. Вносить корректировки по окончании периода (например, денежные поступления, конверсия валюты)
8.3.2.5. Согласовывать трансфертные транзакции. Выверять счета в главной книге
8.3.2.7. Выполнять консолидацию. Подготавливать предварительный (проверочный) баланс
8.3.2.9. Подготавливать управленческую корректировку распределения затрат и осведомлять о ней. Осуществлять учет основных средств. Утверждать политики/процедуры учета основных средств. Поддерживать информацию в карточках основных средств
8.3.3.3. Проводить операции по учету изменения основных средств
8.3.3.4. Обрабатывать и фиксировать данные корректировки, уточнения, переоценки основных средств
458
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Вести учет по проектам капитальных вложений. Создавать аналитику счетов для проектного учета
8.4.2.2. Фиксировать транзакции, связанные с выполнением проекта
8.4.2.3. Проводить мониторинг проектов капитальных вложений и расходования бюджета
8.4.2.4. Закрывать/капитализировать проекты. Оценивать возврат инвестиций по выполненным проектам капитальных вложений
8.5. Управлять выплатой заработной платы. Управлять табелями рабочего времени. Утверждать политики/процедуры
8.5.1.2. Собирать и записывать данные повремени, отработанном сотрудниками. Анализировать и предоставлять отчеты по оплачиваемыми неоплачиваемым отпускам. Проводить мониторинг основного времени работы, переработок и сверхурочных
8.5.1.5. Анализировать и предоставлять отчеты по эффективности использования рабочего времени сотрудниками. Управлять выплатами. Вводить количество отработанных сотрудником часов в систему выплаты заработной платы. Поддерживать информацию по заработной плате сотрудников и управлять ею. Поддерживать применяемые вычеты и управлять ими
8.5.2.4. Проводить мониторинг изменения в налоговом статусе сотрудников
8.5.2.5. Проводить и распределять платежи. Обрабатывать и распределять оформленные вручную чеки
8.5.2.7. Обрабатывать корректировки по окончании периода
8.5.2.8. Отвечать на запросы сотрудников по выплатам
455 8.1.4.7. Управлять постоянными улучшениями в области затрат
8.2. Осуществлять учет доходов. Осуществлять кредитование потребителей. Устанавливать кредитные политики. Анализировать/подтверждать новые заявления на открытие счетов
8.2.1.3. Проверять существующие счета
8.2.1.4. Составлять отчеты по кредитам/взысканию долгов. Восстанавливать или закрывать счета в соответствии с кредитными политиками. Выставлять счета потребителям. Поддерживать данные по клиентам/продуктам
8.2.2.2. Формировать платежную информацию по потребителям. Пересылать платежную информацию потребителям. Уведомлять потребителей о задолженности. Обслуживать финансовые запросы потребителей. Управлять дебиторской задолженностью (ДЗ)
8.2.3.1. Утверждать политики по ДЗ
8.2.3.2. Получать/фиксировать платежи потребителей
8.2.3.3. Принимать оплату чеками. Подготавливать отчеты о ДЗ
8.2.3.5. Вести учет изменения ДЗ
8.2.4. Управлять возвратом ДЗ
8.2.4.1. Устанавливать политики работы с должниками
8.2.4.2. Анализировать балансы по должникам
8.2.4.3. Вести переписку/переговоры с должниками
8.2.4.4. Обсуждать возможности решения проблемы должников. Обрабатывать/списывать задолженность. Управлять корректировками/вычетами и обрабатывать их. Утверждать политики/процедуры корректировок. Анализировать корректировки
456
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Вести переписку/переговоры с клиентом. Обсуждать решение проблемы с внутренними участниками. Подготавливать корректирующие счета. Обрабатывать связанные данные. Выполнять учет и формировать отчетность. Управлять политиками/процедурами
8.3.1.1. Обсуждать соглашения об уровне сервиса. Устанавливать учетные политики
8.3.1.3. Устанавливать и вводить лимиты одобрения по кредитам. Утверждать общие финансовые системы
8.3.2. Вести учет. Поддерживать план счетов. Обрабатывать проводки в журнале
8.3.2.3. Обрабатывать отчисления
8.3.2.4. Вносить корректировки по окончании периода (например, денежные поступления, конверсия валюты)
8.3.2.5. Согласовывать трансфертные транзакции. Выверять счета в главной книге
8.3.2.7. Выполнять консолидацию. Подготавливать предварительный (проверочный) баланс
8.3.2.9. Подготавливать управленческую корректировку распределения затрат и осведомлять о ней. Осуществлять учет основных средств. Утверждать политики/процедуры учета основных средств. Поддерживать информацию в карточках основных средств
8.3.3.3. Проводить операции по учету изменения основных средств
8.3.3.4. Обрабатывать и фиксировать данные корректировки, уточнения, переоценки основных средств
Приложение 1. Система процессов APQC
457 8.3.3.5. Рассчитывать и фиксировать амортизационные отчисления. Учитывать затраты на поддержку и ремонт основных средств
8.3.3.7. Проверять правильность ведения учета основных средств
8.3.3.8. Контролировать наличие основных средств, включая инвентаризацию
8.3.3.9. Предоставлять данные по основным средствам для налоговой, статистической и прочей отчетности. Осуществлять финансовую отчетность. Подготавливать финансовые отчеты по бизнес-еди- нице
8.3.4.2. Подготавливать консолидированные финансовые отчеты
8.3.4.3. Создавать управленческие отчеты по бизнес-единице
8.3.4.4. Создавать консолидированные отчеты для управления затратами
8.3.4.5. Подготавливать отчеты для совета директоров. Формировать ежеквартальные/ежегодные отчеты для акционеров (учредителей. Формировать обязательную отчетность. Управлять ведением отчетности по проектам в части основных средств. Осуществлять планирование и одобрение проекта капитальных вложений. Развивать политики/процедуры в области капитальных вложений. Разрабатывать и утверждать планы и бюджеты капитальных вложений
8.4.1.3. Анализировать и утверждать проекты капитальных вложений и приобретения основных средств. Контролировать экономическую обоснованность при одобрении проекта
457 8.3.3.5. Рассчитывать и фиксировать амортизационные отчисления. Учитывать затраты на поддержку и ремонт основных средств
8.3.3.7. Проверять правильность ведения учета основных средств
8.3.3.8. Контролировать наличие основных средств, включая инвентаризацию
8.3.3.9. Предоставлять данные по основным средствам для налоговой, статистической и прочей отчетности. Осуществлять финансовую отчетность. Подготавливать финансовые отчеты по бизнес-еди- нице
8.3.4.2. Подготавливать консолидированные финансовые отчеты
8.3.4.3. Создавать управленческие отчеты по бизнес-единице
8.3.4.4. Создавать консолидированные отчеты для управления затратами
8.3.4.5. Подготавливать отчеты для совета директоров. Формировать ежеквартальные/ежегодные отчеты для акционеров (учредителей. Формировать обязательную отчетность. Управлять ведением отчетности по проектам в части основных средств. Осуществлять планирование и одобрение проекта капитальных вложений. Развивать политики/процедуры в области капитальных вложений. Разрабатывать и утверждать планы и бюджеты капитальных вложений
8.4.1.3. Анализировать и утверждать проекты капитальных вложений и приобретения основных средств. Контролировать экономическую обоснованность при одобрении проекта
458
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Вести учет по проектам капитальных вложений. Создавать аналитику счетов для проектного учета
8.4.2.2. Фиксировать транзакции, связанные с выполнением проекта
8.4.2.3. Проводить мониторинг проектов капитальных вложений и расходования бюджета
8.4.2.4. Закрывать/капитализировать проекты. Оценивать возврат инвестиций по выполненным проектам капитальных вложений
8.5. Управлять выплатой заработной платы. Управлять табелями рабочего времени. Утверждать политики/процедуры
8.5.1.2. Собирать и записывать данные повремени, отработанном сотрудниками. Анализировать и предоставлять отчеты по оплачиваемыми неоплачиваемым отпускам. Проводить мониторинг основного времени работы, переработок и сверхурочных
8.5.1.5. Анализировать и предоставлять отчеты по эффективности использования рабочего времени сотрудниками. Управлять выплатами. Вводить количество отработанных сотрудником часов в систему выплаты заработной платы. Поддерживать информацию по заработной плате сотрудников и управлять ею. Поддерживать применяемые вычеты и управлять ими
8.5.2.4. Проводить мониторинг изменения в налоговом статусе сотрудников
8.5.2.5. Проводить и распределять платежи. Обрабатывать и распределять оформленные вручную чеки
8.5.2.7. Обрабатывать корректировки по окончании периода
8.5.2.8. Отвечать на запросы сотрудников по выплатам
Приложение 1. Система процессов APQC
459 8.5.3. Начислять налоги на заработную плату. Подсчитывать и выплачивать налоги на заработную плату
8.5.3.2. Создавать и передавать сотрудникам ежегодные налоговые отчеты. Заполнять обязательные налоговые формы по заработной плате
8.6. Управлять кредиторской задолженностью (КЗ) и возмещением расходов. Управлять кредиторской задолженностью. Осуществлять сверки задолженности. Поддерживать электронную торговлю и управлять ею
8.6.1.3. Аудировать состояние КЗ
8.6.1.4. Акцептовать платежи
8.6.1.5. Проводить финансовые начисления и аннулирование. Начислять налоги
8.6.1.7. Анализировать/разрешать несоответствия отклонения. Осуществлять платежи
8.6.1.9. Отвечать на запросы по КЗ
8.6.1.10. Архивировать данные по КЗ
8.6.1.11. Корректировать данные по КЗ
8.6.2. Управлять возмещением расходов. Утверждать политики по возмещению расходов и лимиты КЗ и уведомлять контрагентов. Собирать данные о налогах и формировать отчеты. Акцептовать платежи по возмещению расходов и авансовые платежи. Управлять платежами по возмещению расходов и авансовыми платежами. Управлять личными счетами
460
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Управлять казначейскими операциями. Управлять казначейскими политиками/процедурами
8.7.1.1. Утверждать область действия казначейских операций и ответственность за них. Утверждать и публиковать политики в области казначейства. Развивать казначейские процедуры
8.7.1.4. Осуществлять мониторинг казначейских процедур
8.7.1.5. Аудировать казначейские процедуры. Пересматривать казначейские процедуры. Развивать и подтверждать систему внутреннего контроля казначейства. Определять системные требования к безопасности
8.7.2. Управлять денежными средствами. Управлять денежными средствами и обеспечивать соответствие
8.7.2.2. Управлять эквивалентами денежных средств. Обрабатывать платежи системой электронных платежей) и контролировать систему
8.7.2.4. Формировать прогноз движения денежных средств. Управлять движением денежных средств. Учитывать операции по движению денежных средств и формировать отчеты. Управлять взаимодействием с банками
8.7.2.8. Анализировать, обсуждать, принимать решения и подтверждать комиссионные за проведение банковских операций
8.7.3. Выполнять учет операций, осуществляемых внутренним подразделением банковского типа. Управлять учетом операций для дочерних компаний
8.7.3.2. Управлять операциями внутреннего кредитования. Управлять централизованными исходящими платежами, осуществляемыми от имени дочерних компаний
459 8.5.3. Начислять налоги на заработную плату. Подсчитывать и выплачивать налоги на заработную плату
8.5.3.2. Создавать и передавать сотрудникам ежегодные налоговые отчеты. Заполнять обязательные налоговые формы по заработной плате
8.6. Управлять кредиторской задолженностью (КЗ) и возмещением расходов. Управлять кредиторской задолженностью. Осуществлять сверки задолженности. Поддерживать электронную торговлю и управлять ею
8.6.1.3. Аудировать состояние КЗ
8.6.1.4. Акцептовать платежи
8.6.1.5. Проводить финансовые начисления и аннулирование. Начислять налоги
8.6.1.7. Анализировать/разрешать несоответствия отклонения. Осуществлять платежи
8.6.1.9. Отвечать на запросы по КЗ
8.6.1.10. Архивировать данные по КЗ
8.6.1.11. Корректировать данные по КЗ
8.6.2. Управлять возмещением расходов. Утверждать политики по возмещению расходов и лимиты КЗ и уведомлять контрагентов. Собирать данные о налогах и формировать отчеты. Акцептовать платежи по возмещению расходов и авансовые платежи. Управлять платежами по возмещению расходов и авансовыми платежами. Управлять личными счетами
460
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Управлять казначейскими операциями. Управлять казначейскими политиками/процедурами
8.7.1.1. Утверждать область действия казначейских операций и ответственность за них. Утверждать и публиковать политики в области казначейства. Развивать казначейские процедуры
8.7.1.4. Осуществлять мониторинг казначейских процедур
8.7.1.5. Аудировать казначейские процедуры. Пересматривать казначейские процедуры. Развивать и подтверждать систему внутреннего контроля казначейства. Определять системные требования к безопасности
8.7.2. Управлять денежными средствами. Управлять денежными средствами и обеспечивать соответствие
8.7.2.2. Управлять эквивалентами денежных средств. Обрабатывать платежи системой электронных платежей) и контролировать систему
8.7.2.4. Формировать прогноз движения денежных средств. Управлять движением денежных средств. Учитывать операции по движению денежных средств и формировать отчеты. Управлять взаимодействием с банками
8.7.2.8. Анализировать, обсуждать, принимать решения и подтверждать комиссионные за проведение банковских операций
8.7.3. Выполнять учет операций, осуществляемых внутренним подразделением банковского типа. Управлять учетом операций для дочерних компаний
8.7.3.2. Управлять операциями внутреннего кредитования. Управлять централизованными исходящими платежами, осуществляемыми от имени дочерних компаний
Приложение 1. Система процессов APQC
461 8.7.3.4. Управлять централизованными входящими платежами, осуществляемыми от имени дочерних компаний. Управлять внутренними платежами и внутрисете- выми транзакциями. Высчитывать процентный доходи комиссионные сборы по внутренним банковским операциям. Предоставлять выписки со счетов внутренних банковских операций. Управлять долгосрочными обязательствами и инвестициями. Управлять взаимосвязями с финансовыми агентами
8.7.4.2. Управлять ликвидностью
8.7.4.3. Управлять рисками по выпуску ценных бумаг
8.7.4.4. Осуществлять транзакции по долгосрочным обязательствами инвестициям
8.7.4.5. Обрабатывать и контролировать операции с иностранной валютой
8.7.4.6. Формировать отчетность по долгосрочным обязательствами инвестициям
8.7.5. Управлять финансовыми рисками. Управлять процентным риском
8.7.5.2. Управлять валютным риском. Управлять внешними рисками. Развивать и выполнять операции хеджирования. Оценивать и уточнять позиции по хеджированию. Создавать операции и отчеты по учету хеджирования
8.7.5.7. Осуществлять мониторинг кредита
8.8. Управлять системами внутреннего контроля. Утверждать системы, политики/процедуры внутреннего контроля
8.8.1.1. Создавать комитет по аудиту при совете директоров
8.8.1.2. Определять этический кодекс компании и распространять информацию о нем
8.8.1.3. Устанавливать роли и ответственность в рамках системы внутреннего контроля
462
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Определять цели ириски по бизнес-процессам
8.8.1.5. Определять рискоустойчивость предприятия и его подразделений. Управлять системой контроля и осуществлять мониторинг ее соответствия политикам/процедурам системы внутреннего контроля. Разрабатывать и осуществлять контролирующую деятельность
8.8.2.2. Осуществлять мониторинг эффективности контроля
8.8.2.3. Исправлять недостатки системы контроля
8.8.2.4. Создавать подразделение по обеспечению норма ти- вно-правового соответствия. Управлять подразделением по обеспечению норма- ти вно-правового соответствия
8.8.2.6. Внедрять и поддерживать технологии и инструменты контроля
8.8.3. Предоставлять отчет о соответствии системы внутреннего контроля. Подготавливать отчет для внешних аудиторов
8.8.3.2. Подготавливать отчет для регламентирующих органов, акционеров, держателей долговых обязательств, фондовой биржи и т. д.
8.8.3.3. Подготавливать отчет для третьей стороны (например, бизнес-партнеров)
8.8.3.4. Подготавливать отчет для внутреннего руководства
8.9. Управлять налогами. Развивать налоговую стратегию и план. Развивать иностранную, национальную, государственную и внутреннюю налоговую стратегию
8.9.1.2. Консолидировать и оптимизировать совокупный налоговый план. Обеспечивать хранение информации по налогам
8.9.2. Начислять налоги. Осуществлять налоговое планирование/стратегию
464
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Поддерживать непроизводственные активы. Перемещать людей и имущество. Перемещать людей. Перемещать материалы и инструменты
9.2.2. Восстанавливать площадку и активы. Обеспечивать плановое обслуживание и ремонт площадки и активов. Управлять безопасностью. Управлять операциями с инфраструктурой. Получать, устанавливать и планировать поддержку производственных активов. Развивать стратегии непрерывной поддержки производственных активов. Анализировать состояние активов и прогнозировать потребности в техническом обслуживании
9.3.1.2. Развивать подход по интеграции предупреждающих действий в производственный план. Получать и устанавливать оборудование. Разрабатывать технические решения для производственного процесса
9.3.2.2. Покупать оборудование. Устанавливать оборудование и вводить его в эксплуатацию. Ликвидировать производственные и непроизводственные фонды. Развивать стратегию выхода. Осуществлять продажи. Закрывать объект. Управлять физическим риском
461 8.7.3.4. Управлять централизованными входящими платежами, осуществляемыми от имени дочерних компаний. Управлять внутренними платежами и внутрисете- выми транзакциями. Высчитывать процентный доходи комиссионные сборы по внутренним банковским операциям. Предоставлять выписки со счетов внутренних банковских операций. Управлять долгосрочными обязательствами и инвестициями. Управлять взаимосвязями с финансовыми агентами
8.7.4.2. Управлять ликвидностью
8.7.4.3. Управлять рисками по выпуску ценных бумаг
8.7.4.4. Осуществлять транзакции по долгосрочным обязательствами инвестициям
8.7.4.5. Обрабатывать и контролировать операции с иностранной валютой
8.7.4.6. Формировать отчетность по долгосрочным обязательствами инвестициям
8.7.5. Управлять финансовыми рисками. Управлять процентным риском
8.7.5.2. Управлять валютным риском. Управлять внешними рисками. Развивать и выполнять операции хеджирования. Оценивать и уточнять позиции по хеджированию. Создавать операции и отчеты по учету хеджирования
8.7.5.7. Осуществлять мониторинг кредита
8.8. Управлять системами внутреннего контроля. Утверждать системы, политики/процедуры внутреннего контроля
8.8.1.1. Создавать комитет по аудиту при совете директоров
8.8.1.2. Определять этический кодекс компании и распространять информацию о нем
8.8.1.3. Устанавливать роли и ответственность в рамках системы внутреннего контроля
462
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Определять цели ириски по бизнес-процессам
8.8.1.5. Определять рискоустойчивость предприятия и его подразделений. Управлять системой контроля и осуществлять мониторинг ее соответствия политикам/процедурам системы внутреннего контроля. Разрабатывать и осуществлять контролирующую деятельность
8.8.2.2. Осуществлять мониторинг эффективности контроля
8.8.2.3. Исправлять недостатки системы контроля
8.8.2.4. Создавать подразделение по обеспечению норма ти- вно-правового соответствия. Управлять подразделением по обеспечению норма- ти вно-правового соответствия
8.8.2.6. Внедрять и поддерживать технологии и инструменты контроля
8.8.3. Предоставлять отчет о соответствии системы внутреннего контроля. Подготавливать отчет для внешних аудиторов
8.8.3.2. Подготавливать отчет для регламентирующих органов, акционеров, держателей долговых обязательств, фондовой биржи и т. д.
8.8.3.3. Подготавливать отчет для третьей стороны (например, бизнес-партнеров)
8.8.3.4. Подготавливать отчет для внутреннего руководства
8.9. Управлять налогами. Развивать налоговую стратегию и план. Развивать иностранную, национальную, государственную и внутреннюю налоговую стратегию
8.9.1.2. Консолидировать и оптимизировать совокупный налоговый план. Обеспечивать хранение информации по налогам
8.9.2. Начислять налоги. Осуществлять налоговое планирование/стратегию
Приложение 1. Система процессов APQC
463 8.9.2.2. Оформлять возвраты. Оформлять иностранные налоги
8.9.2.4. Подсчитывать отсроченные (отложенные) налоги
8.9.2.5. Отчитываться за начисление налогов
8.9.2.6. Осуществлять мониторинг выполнения требований налогового законодательства. Рассматривать запросы по налогам
8.10. Управлять международными фондами/консолидацией
8.10.1. Осуществлять мониторинг внутренних ставок. Управлять транзакциями. Осуществлять мониторинг риска потенциальных убытков при изменении валютного курса/ставок хеджирования. Предоставлять отчет о результатах. Приобретать, возводить недвижимость и управлять ею. Проектировать и строить/приобретать непроизводственные активы. Развивать стратегию и долгосрочное видение в области недвижимости. Подтверждать соответствие требований к недвижимости бизнес-стратегии компании. Оценивать внешнюю среду. Принимать решение по покупке или возведению недвижимости. Развивать, застраивать и изменять земельные участки. Планировать инфраструктуру. Проектировать инфраструктуру. Анализировать бюджет. Выбирать недвижимость
9.1.3.4. Вести переговоры по параметрам инфраструктуры
9.1.3.5. Управлять строительством и усовершенствованием
9.1.4. Обеспечивать площадкой и активами. Приобретать площадку и активы
9.1.4.2. Изменять соответствие/форму/функцию площадки и активов
463 8.9.2.2. Оформлять возвраты. Оформлять иностранные налоги
8.9.2.4. Подсчитывать отсроченные (отложенные) налоги
8.9.2.5. Отчитываться за начисление налогов
8.9.2.6. Осуществлять мониторинг выполнения требований налогового законодательства. Рассматривать запросы по налогам
8.10. Управлять международными фондами/консолидацией
8.10.1. Осуществлять мониторинг внутренних ставок. Управлять транзакциями. Осуществлять мониторинг риска потенциальных убытков при изменении валютного курса/ставок хеджирования. Предоставлять отчет о результатах. Приобретать, возводить недвижимость и управлять ею. Проектировать и строить/приобретать непроизводственные активы. Развивать стратегию и долгосрочное видение в области недвижимости. Подтверждать соответствие требований к недвижимости бизнес-стратегии компании. Оценивать внешнюю среду. Принимать решение по покупке или возведению недвижимости. Развивать, застраивать и изменять земельные участки. Планировать инфраструктуру. Проектировать инфраструктуру. Анализировать бюджет. Выбирать недвижимость
9.1.3.4. Вести переговоры по параметрам инфраструктуры
9.1.3.5. Управлять строительством и усовершенствованием
9.1.4. Обеспечивать площадкой и активами. Приобретать площадку и активы
9.1.4.2. Изменять соответствие/форму/функцию площадки и активов
464
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Поддерживать непроизводственные активы. Перемещать людей и имущество. Перемещать людей. Перемещать материалы и инструменты
9.2.2. Восстанавливать площадку и активы. Обеспечивать плановое обслуживание и ремонт площадки и активов. Управлять безопасностью. Управлять операциями с инфраструктурой. Получать, устанавливать и планировать поддержку производственных активов. Развивать стратегии непрерывной поддержки производственных активов. Анализировать состояние активов и прогнозировать потребности в техническом обслуживании
9.3.1.2. Развивать подход по интеграции предупреждающих действий в производственный план. Получать и устанавливать оборудование. Разрабатывать технические решения для производственного процесса
9.3.2.2. Покупать оборудование. Устанавливать оборудование и вводить его в эксплуатацию. Ликвидировать производственные и непроизводственные фонды. Развивать стратегию выхода. Осуществлять продажи. Закрывать объект. Управлять физическим риском
Приложение 1. Система процессов APQC
465 10. Управлять охраной окружающей среды, здоровьем и безопасностью жизнедеятельности (EHS)
10.1. Определять результаты EHS
10.1.1. Оценивать воздействие продуктов, услуги процессов на окружающую среду. Проводить проверки по EHS
10.2. Развивать и осуществлять программу EHS
10.2.1. Выявлять нормативные требования и требования заинтересованных лиц (стейкхолдеров)
10.2.2. Оценивать будущие риски и возможности. Разрабатывать политику в области EHS
10.2.4. Фиксировать и управлять мероприятиями в области EHS
10.3. Тренировать и обучать сотрудников. Доводить проблемы EHS до сведения учредителей и решать их. Осуществлять мониторинг и управлять программой EHS
10.4.1. Управлять затратами и выгодами по программе EHS
10.4.2. Измерять эффективность программы EHS и формировать отчетность. Развертывать программу ликвидации чрезвычайных ситуаций. Развертывать программу, направленную на предотвращение загрязнения окружающей среды
10.4.3. Обеспечивать сотрудников поддержкой в части EHS
10.5. Гарантировать соответствие нормативным документам. Осуществлять мониторинг соответствия. Выполнять аудит соответствия. Обеспечивать соответствие требованиям стейкхолдеров
10.6. Управлять восстановительными мерами. Разрабатывать планы восстановительных работ. Связываться и советоваться с экспертами. Выявлять/передавать в пользование ресурсы
466
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Изучать правовые аспекты. Изучать причины возникшего ущерба. Улучшать или разрабатывать политику по восстановлению. Управлять внешними связями. Выстраивать отношения с инвесторами. Планировать, выстраивать и управлять отношениями с кредиторами. Планировать, выстраивать и управлять отношениями с консультантами, аналитиками. Коммуницировать с акционерами (учредителями. Управлять связями с правительственными структурами и вну- триотраслевыми связями. Управлять связями с правительственными структурами. Управлять связями с околоправительственными структурами. Управлять отношениями с торговыми или отраслевыми группами. Управлять лоббированием. Управлять коммуникацией с советом директоров. Предоставлять отчет о результатах
11.3.2. Предоставлять отчет о результатах аудита. Управлять правовыми и этическими вопросами. Разрабатывать политики в области этики. Управлять политиками в области корпоративной этики. Разрабатывать и осуществлять превентивные правовые программы. Гарантировать обеспечение соблюдения правовых и этических норм. Планировать и инициировать программу, обеспечивающую соблюдение законодательных, нормативных и этических норм
468
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Управлять знаниями, улучшениями и изменениями. Разрабатывать и управлять стратегией повышения организационной эффективности. Создавать модель системы показателей компании. Устанавливать показатели эффективности
12.1.1.2. Устанавливать периодичность контроля эффективности. Устанавливать целевые значения показателей эффективности. Измерять производительность процессов. Измерять экономическую эффективность. Измерять эффективность персонала. Измерять продолжительность циклов. Осуществлять бенчмаркинг эффективности. Проводить оценки эффективности. Развивать возможности бенчмаркинга
12.2.3. Осуществлять процесс бенчмаркинга
12.2.3.1. Составлять и обновлять перечень процессов и организаций для проведения бенчмаркинга
12.2.3.2. Утверждать контрольные показатели
12.2.3.3. Измерять эффективность по контрольным показателям. Проводить бенчмаркинг среди конкурирующих компаний. Составлять и обновлять перечень процессов и организаций для проведения бенчмаркинга
12.2.4.2. Утверждать контрольные показатели
12.2.4.3. Измерять эффективность по контрольным показателям. Осуществлять сравнительный анализ для понимания потребности в изменениях и масштаба изменений. Утверждать потребность в изменениях
470
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Оценивать культурный уровень и готовность к данному подходу к управлению знаниями
12.3.3.4. Выявлять подходящие методологии управления знаниями
12.3.3.5. Создавать бизнес-кейсы и получать финансирование. Развивать систему показателей и индикаторов проекта
12.3.4. Разрабатывать и запускать проекты в области управления знаниями. Разрабатывать процесс передачи, получения и использования знаний. Определять роли и ресурсы
12.3.4.3. Выявлять особые требования к информационным технологиям
12.3.4.4. Создавать планы по обучению и коммуникациям
12.3.4.5. Развивать планы по управлению изменениями
12.3.4.6. Развивать подходы к признанию и вознаграждению. Разрабатывать и планировать запуск проекта по управлению знаниями
12.3.4.8. Развертывать проект по управлению знаниями
12.3.5. Управлять жизненным циклом проекта по управлению знаниями. Оценивать соответствие бизнес-целям
12.3.5.2. Оценивать влияние управления знаниями (стратегии и проектов) на показатели и результаты выходы. Продвигать и поддерживать деятельность и вовле- ченность
12.3.5.4. Корректировать и обновлять стратегию и подходы к управлению знаниями
472
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Поддерживать улучшения. Проводить мониторинг эффективности улучшенных процессов
12.4.4.2. Извлекать уроки из осуществления процессов изменения и многократно использовать этот опыт
12.4.4.3. Проводить корректирующие действия по мере необходимости Приложение Шаблон Регламент процесса
465 10. Управлять охраной окружающей среды, здоровьем и безопасностью жизнедеятельности (EHS)
10.1. Определять результаты EHS
10.1.1. Оценивать воздействие продуктов, услуги процессов на окружающую среду. Проводить проверки по EHS
10.2. Развивать и осуществлять программу EHS
10.2.1. Выявлять нормативные требования и требования заинтересованных лиц (стейкхолдеров)
10.2.2. Оценивать будущие риски и возможности. Разрабатывать политику в области EHS
10.2.4. Фиксировать и управлять мероприятиями в области EHS
10.3. Тренировать и обучать сотрудников. Доводить проблемы EHS до сведения учредителей и решать их. Осуществлять мониторинг и управлять программой EHS
10.4.1. Управлять затратами и выгодами по программе EHS
10.4.2. Измерять эффективность программы EHS и формировать отчетность. Развертывать программу ликвидации чрезвычайных ситуаций. Развертывать программу, направленную на предотвращение загрязнения окружающей среды
10.4.3. Обеспечивать сотрудников поддержкой в части EHS
10.5. Гарантировать соответствие нормативным документам. Осуществлять мониторинг соответствия. Выполнять аудит соответствия. Обеспечивать соответствие требованиям стейкхолдеров
10.6. Управлять восстановительными мерами. Разрабатывать планы восстановительных работ. Связываться и советоваться с экспертами. Выявлять/передавать в пользование ресурсы
466
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Изучать правовые аспекты. Изучать причины возникшего ущерба. Улучшать или разрабатывать политику по восстановлению. Управлять внешними связями. Выстраивать отношения с инвесторами. Планировать, выстраивать и управлять отношениями с кредиторами. Планировать, выстраивать и управлять отношениями с консультантами, аналитиками. Коммуницировать с акционерами (учредителями. Управлять связями с правительственными структурами и вну- триотраслевыми связями. Управлять связями с правительственными структурами. Управлять связями с околоправительственными структурами. Управлять отношениями с торговыми или отраслевыми группами. Управлять лоббированием. Управлять коммуникацией с советом директоров. Предоставлять отчет о результатах
11.3.2. Предоставлять отчет о результатах аудита. Управлять правовыми и этическими вопросами. Разрабатывать политики в области этики. Управлять политиками в области корпоративной этики. Разрабатывать и осуществлять превентивные правовые программы. Гарантировать обеспечение соблюдения правовых и этических норм. Планировать и инициировать программу, обеспечивающую соблюдение законодательных, нормативных и этических норм
Приложение 1. Система процессов APQC
467 11.4.4.2. Осуществлять программу, обеспечивающую соблюдение законодательных, нормативных и этических норм
11.4.5. Управлять внешним консультированием. Оценивать проблему и определять требования
11.4.5.2. Приглашать внешних консультантов при необходимости. Принимать стратегию/бюджет
11.4.5.4. Принимать результаты работы и управлять ситуацией и выполненной работой (проводить их мониторинг)
11.4.5.5. Перечислять платежи компаниям, оказывающим юридические услуги
11.4.5.6. Отслеживать правовую деятельность/результаты правовой деятельности
11.4.6. Защищать интеллектуальную собственность. Управлять авторскими правами и патентами
11.4.6.2. Поддерживать права и ограничения интеллектуальной собственности
11.4.6.3. Управлять условиями лицензирования
11.4.6.4. Управлять возможностями выбора
11.4.7. Разрешать споры и судебные процессы. Обеспечивать юридические консультации. Обсуждать и оформлять соглашения/контракты
11.5. Управлять программой по связям с общественностью. Управлять связями с местным населением. Управлять связями со СМИ. Способствовать политической стабильности. Создавать пресс-релизы
11.5.5. Выпускать пресс-релизы
467 11.4.4.2. Осуществлять программу, обеспечивающую соблюдение законодательных, нормативных и этических норм
11.4.5. Управлять внешним консультированием. Оценивать проблему и определять требования
11.4.5.2. Приглашать внешних консультантов при необходимости. Принимать стратегию/бюджет
11.4.5.4. Принимать результаты работы и управлять ситуацией и выполненной работой (проводить их мониторинг)
11.4.5.5. Перечислять платежи компаниям, оказывающим юридические услуги
11.4.5.6. Отслеживать правовую деятельность/результаты правовой деятельности
11.4.6. Защищать интеллектуальную собственность. Управлять авторскими правами и патентами
11.4.6.2. Поддерживать права и ограничения интеллектуальной собственности
11.4.6.3. Управлять условиями лицензирования
11.4.6.4. Управлять возможностями выбора
11.4.7. Разрешать споры и судебные процессы. Обеспечивать юридические консультации. Обсуждать и оформлять соглашения/контракты
11.5. Управлять программой по связям с общественностью. Управлять связями с местным населением. Управлять связями со СМИ. Способствовать политической стабильности. Создавать пресс-релизы
11.5.5. Выпускать пресс-релизы
468
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Управлять знаниями, улучшениями и изменениями. Разрабатывать и управлять стратегией повышения организационной эффективности. Создавать модель системы показателей компании. Устанавливать показатели эффективности
12.1.1.2. Устанавливать периодичность контроля эффективности. Устанавливать целевые значения показателей эффективности. Измерять производительность процессов. Измерять экономическую эффективность. Измерять эффективность персонала. Измерять продолжительность циклов. Осуществлять бенчмаркинг эффективности. Проводить оценки эффективности. Развивать возможности бенчмаркинга
12.2.3. Осуществлять процесс бенчмаркинга
12.2.3.1. Составлять и обновлять перечень процессов и организаций для проведения бенчмаркинга
12.2.3.2. Утверждать контрольные показатели
12.2.3.3. Измерять эффективность по контрольным показателям. Проводить бенчмаркинг среди конкурирующих компаний. Составлять и обновлять перечень процессов и организаций для проведения бенчмаркинга
12.2.4.2. Утверждать контрольные показатели
12.2.4.3. Измерять эффективность по контрольным показателям. Осуществлять сравнительный анализ для понимания потребности в изменениях и масштаба изменений. Утверждать потребность в изменениях
Приложение 1. Система процессов APQC
469 12.3. Развивать возможности управления знаниями в масштабе предприятия. Развивать стратегию управления знаниями. Развивать модель управления. Утверждать основную группу по управлению знаниями
12.3.1.3. Определять роли и ответственность основной группы в противовес операционным единицам
12.3.1.4. Развивать схемы финансирования
12.3.1.5. Выявлять связи с ключевыми инициативами
12.3.1.6. Развивать основные методологии управления знаниями
12.3.1.7. Оценивать потребности в информационных технологиях и использовать функцию. Развивать планы по обучению и коммуникациям
12.3.1.9. Развивать подходы к управлению изменениями
12.3.1.10. Развивать стратегические показатели и индикаторы
12.3.2. Оценивать возможности управления знаниями. Оценивать сроки исполнения существующих инициатив в области управления знаниями
12.3.2.2. Оценивать существующие подходы к управлению знаниями
12.3.2.3. Выявлять пробелы (несоответствия) и потребности
12.3.2.4.
Улучшать/изменять существующие подходы к управлению знаниями
12.3.2.5. Развивать новые подходы к управлению знаниями
12.3.2.6. Осуществлять новые подходы к управлению знаниями. Выявлять и планировать проекты в области управления знаниями. Выявлять стратегические возможности применения подхода(ов) к управлению знаниями
12.3.3.2. Выявлять требования и цели управления знаниями
469 12.3. Развивать возможности управления знаниями в масштабе предприятия. Развивать стратегию управления знаниями. Развивать модель управления. Утверждать основную группу по управлению знаниями
12.3.1.3. Определять роли и ответственность основной группы в противовес операционным единицам
12.3.1.4. Развивать схемы финансирования
12.3.1.5. Выявлять связи с ключевыми инициативами
12.3.1.6. Развивать основные методологии управления знаниями
12.3.1.7. Оценивать потребности в информационных технологиях и использовать функцию. Развивать планы по обучению и коммуникациям
12.3.1.9. Развивать подходы к управлению изменениями
12.3.1.10. Развивать стратегические показатели и индикаторы
12.3.2. Оценивать возможности управления знаниями. Оценивать сроки исполнения существующих инициатив в области управления знаниями
12.3.2.2. Оценивать существующие подходы к управлению знаниями
12.3.2.3. Выявлять пробелы (несоответствия) и потребности
12.3.2.4.
Улучшать/изменять существующие подходы к управлению знаниями
12.3.2.5. Развивать новые подходы к управлению знаниями
12.3.2.6. Осуществлять новые подходы к управлению знаниями. Выявлять и планировать проекты в области управления знаниями. Выявлять стратегические возможности применения подхода(ов) к управлению знаниями
12.3.3.2. Выявлять требования и цели управления знаниями
470
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Оценивать культурный уровень и готовность к данному подходу к управлению знаниями
12.3.3.4. Выявлять подходящие методологии управления знаниями
12.3.3.5. Создавать бизнес-кейсы и получать финансирование. Развивать систему показателей и индикаторов проекта
12.3.4. Разрабатывать и запускать проекты в области управления знаниями. Разрабатывать процесс передачи, получения и использования знаний. Определять роли и ресурсы
12.3.4.3. Выявлять особые требования к информационным технологиям
12.3.4.4. Создавать планы по обучению и коммуникациям
12.3.4.5. Развивать планы по управлению изменениями
12.3.4.6. Развивать подходы к признанию и вознаграждению. Разрабатывать и планировать запуск проекта по управлению знаниями
12.3.4.8. Развертывать проект по управлению знаниями
12.3.5. Управлять жизненным циклом проекта по управлению знаниями. Оценивать соответствие бизнес-целям
12.3.5.2. Оценивать влияние управления знаниями (стратегии и проектов) на показатели и результаты выходы. Продвигать и поддерживать деятельность и вовле- ченность
12.3.5.4. Корректировать и обновлять стратегию и подходы к управлению знаниями
Приложение 1. Система процессов APQC
471 12.4. Управлять изменениями. Планировать изменения. Выбирать методологию улучшения процессов
12.4.1.2. Оценивать готовность к изменениям
12.4.1.3. Определять заинтересованные стороны (стейкхол- деров)
12.4.1.4. Вовлекать/выявлять ответственных
12.4.1.5. Формировать команду разработчиков. Определять область проекта
12.4.1.7. Анализировать текущее состояние
12.4.1.8. Определять будущее состояние
12.4.1.9. Проводить анализ рисков
12.4.1.10. Оценивать вопросы культурного уровня
12.4.1.11. Утверждать ответственность за управление изменениями. Выявлять препятствия на пути к изменениям
12.4.1.13. Определять факторы, способствующие изменениям
12.4.1.14. Выявлять ресурсы и развивать систему показателей
12.4.2. Проектировать изменения. Оценивать связь с другими инициативами
12.4.2.2. Развивать планы по управлению изменениями
12.4.2.3. Развивать план обучения
12.4.2.4. Развивать коммуникационный план. Развивать план по вознаграждениям/мотивациям
12.4.2.6. Устанавливать метрики (показатели)
12.4.2.7. Утверждать/разъяснять новые роли. Выявлять бюджет/роли
12.4.3. Внедрять изменения. Создавать заинтересованность в улучшениях/из- менениях
12.4.3.2. Осуществлять реинжиниринг бизнес-процессов и систем. Поддерживать переход к новым ролям или стратегию выхода для должностных лиц. Проводить мониторинг изменений
471 12.4. Управлять изменениями. Планировать изменения. Выбирать методологию улучшения процессов
12.4.1.2. Оценивать готовность к изменениям
12.4.1.3. Определять заинтересованные стороны (стейкхол- деров)
12.4.1.4. Вовлекать/выявлять ответственных
12.4.1.5. Формировать команду разработчиков. Определять область проекта
12.4.1.7. Анализировать текущее состояние
12.4.1.8. Определять будущее состояние
12.4.1.9. Проводить анализ рисков
12.4.1.10. Оценивать вопросы культурного уровня
12.4.1.11. Утверждать ответственность за управление изменениями. Выявлять препятствия на пути к изменениям
12.4.1.13. Определять факторы, способствующие изменениям
12.4.1.14. Выявлять ресурсы и развивать систему показателей
12.4.2. Проектировать изменения. Оценивать связь с другими инициативами
12.4.2.2. Развивать планы по управлению изменениями
12.4.2.3. Развивать план обучения
12.4.2.4. Развивать коммуникационный план. Развивать план по вознаграждениям/мотивациям
12.4.2.6. Устанавливать метрики (показатели)
12.4.2.7. Утверждать/разъяснять новые роли. Выявлять бюджет/роли
12.4.3. Внедрять изменения. Создавать заинтересованность в улучшениях/из- менениях
12.4.3.2. Осуществлять реинжиниринг бизнес-процессов и систем. Поддерживать переход к новым ролям или стратегию выхода для должностных лиц. Проводить мониторинг изменений
472
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Поддерживать улучшения. Проводить мониторинг эффективности улучшенных процессов
12.4.4.2. Извлекать уроки из осуществления процессов изменения и многократно использовать этот опыт
12.4.4.3. Проводить корректирующие действия по мере необходимости Приложение Шаблон Регламент процесса
РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА
1 ... 13 14 15 16 17 18 19 20 21