ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 04.02.2024
Просмотров: 79
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Управление системой организационного развития ориентированной на процессы)
Управление системой организационного развития включает:
анализ эффективности системы организационного развития деятельности подразделения по организационному развитию);
выделение ресурсов, необходимых для развития системы (зарпла-
—
та/премии, обучение специалистов, инфраструктура, программное обеспечение, покупка информации книги, методики и т. д.)
5
Управление реализацией цикла PDCA в организации
Управление реализацией цикла PDCA в организации включает:
создание и поддержание в актуальном состоянии НМД
—
***
, регламентирующих цикл PDCA в организации;
анализ предложений руководителей и сотрудников по совершенствованию процессов выделение ресурсов на выполнение мероприятий (проектов) по совершенствованию процессов;
анализ эффективности мероприятий по совершенствованию
—
процессов;
создание условий для командной работы на уровне организации в целом (необходимые НМД, инфраструктура, коммуникации и т. д.);
создание условий для вовлечения персонала в совершенствование процессов (система стимулирования персонала, внутренний
PR процессного подхода как идеологии управления и т. д. Обеспечение организационного развития при внедрении процессного подхода
Второй уровень, показанный на рис. 1.4.1, представляет собой требования к деятельности системы организационного развития при внедрении процессного подхода. Они представлены в табл. 1.4.2.
*
В отличие от существующей практики, акцент при оперативном управлении делается на процессы **
Может рассматриваться как часть системы стратегического управления ***
НМД — нормативно-методическая документация
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
с третьего) могут устанавливаться владельцами процессов вышестоящего уровня. Важно, чтобы для каждого процесса были определены адекватные показатели и их целевые значения и ограничения (сверху и снизу. При выполнении оперативного управления организацией руководители также используют показатели по процессам. В рамках стратегического управления руководители определяют пути развития системы организационного развития, формируют план развития этой системы и выделяют необходимые ресурсы. Основная задача системы организационного развития — описание и регламентация процессов, поддержание их электронного репози- тория и системы нормативно-методической документации компании в актуальном состоянии, проведение внутренних аудитов по процессам. Подразделение организационного развития разрабатывает и использует методики, необходимые для описания, регламентации и аудита процессов. При внедрении по концепции Формализация процессов описанием и регламентацией процессов обычно занимается подразделение организационного развития. Владельцы процессов только предоставляют необходимую информацию и согласуют полученные описания процессов и проекты регламентирующих документов. Владельцы реализуют оперативное управление процессами при помощи системы показателей (метрик. Улучшение процессов осуществляется в рамках ограниченного количества проектов развития, управляемых подразделением организационного развития. Задача анализировать стабильность и воспроизводимость процессов владельцам не ставится. Выявление вариаций процесса и их причин не производится. Цикл PDCA на уровне владельцев процессов не действует.
Цель внедрения процессного подхода по концепции Формализация процессов — создание и поддержание в порядке системы нормативно-методических документов по процессам, организация управления процессами на основе формализованной системы показателей, ориентированной на достижение стратегических целей компании. Цикл PDCA в организации не работает. Персонал в деятельность по улучшению процессов не вовлекается. Сотрудники просто
86
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
ими как системой. Отсутствие системного видения процессов приводит к принятию неэффективных управленческих решений, разрушающих организацию как систему, снижающих ее эффективность.
Выделение и управление сквозными процессами
Для обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия выделяются и совершенствуются сквозные процессы. Проблемы взаимодействия подразделений устраняют, выделяя, анализируя, оптимизируя и управляя сквозными процессами организации и стыкуя процессы подразделений по входам/выходам. Четкие границы
Для каждого процесса необходимо определить границы (по входам/
выходам и инициирующим/завершающим событиям. Входы/выхо- ды и события должны быть согласованы для всех взаимодействующих процессов организации. Измеримость процессов
Любой процесс в организации и его результаты должны быть измеримы. Для этого используется система показателей. Для каждого показателя разрабатывается методика расчета, определяются источники получения необходимых данных. Любой руководитель должен оценивать результативность и эффективность своих процессов, а также удовлетворенность потребителей. Принятие эффективных управленческих решений основывается на анализе достоверной фактической информации и прогнозировании хода и результатов процесса.
Поддержание стабильности и воспроизводимости процессов
Руководителям нужно поддерживать процессы в стабильном и воспроизводимом состоянии. Для этого идентифицируются вариации процесса, выявляются и устраняются их причины путем выполнения мероприятий (проектов) по совершенствованию процессов.
88
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Принятие решений
На этапе принятия решений основная задача руководства — изучение и понимание концепции внедрения процессного подхода. Им необходимо формализовать свое видение того, что означает внедрение процессного подхода применительно к их компании. Это видение должно быть по возможности согласовано с ее собственниками. В итоге полезно разработать документ, который содержал бы:
основные определения процессного похода;
—
цели внедрения процессного подхода;
—
принципы процессного управления;
—
концепцию внедрения процессного подхода в организации;
—
стратегический план внедрения процессного подхода в орга-
—
низации.
Называть этот документ можно по разному, например Концепция внедрения процессного подхода в организации Х. Руководство компании должно также понимать, что изменение системы управления на принципах процессного подхода (как и любые другие серьезные организационные изменения) не бывает бесплатным. Нужно быть готовым вложить немалые средства в этот Рис. 1.6.1. График Ганта проекта внедрения процессного подхода 3–6 3–6 2–3 2–3 1. Принятие решений. Подготовка. Организация управления процессами. Описание и регламентация процессов. Запуск цикла PDCA
3. Разработка процессной архитектуры организации. Разработка системы показателей, далее постоянно, далее постоянно
90
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
и регламентировать ключевые процессы, определять показатели метрики) для процессов, разрабатывать важнейшие нормативно- методические документы, вести документооборот и т. д. Важно понимать, что экономия при подборе сотрудников в отдел организационного развития недопустима. К сожалению, зачастую руководители неготовы платить высокие зарплаты людям, которые занимаются развитием, и подыскивают на рынке труда молодые, неопытные кадры. Прием сотрудников в отдел лучше осуществлять поэтапно начать с руководителя, а потом, по мере подготовки инфраструктуры и четкого обозначения ближайших задач по проекту, набирать специалистов. Подразделение организационного развития (или методическая группа) разрабатывает комплект методических документов по проекту, к числу которых относятся:
положение об отделе организационного развития (методической группе);
положение о рабочей группе;
—
методика управления процессами организации;
—
стандарт описания процессов (соглашение о моделировании);
—
формы планов и отчетов для оперативного управления процессами (то есть формы для использования показателей/ме- трик по процессам);
формы нормативно-методических документов, которые будут использоваться для регламентации процессов;
процедура управления внутренними нормативно-методи чес-
—
кими документами;
план (устав) проекта;
—
программы обучения руководителей и специалистов на различных уровнях.
*
Такие сотрудники могут участвовать в проекте, но только в качестве стажеров.
92
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Методика построения и использования системы показателей. Определение видения будущего бизнеса. Построение стратегической карты и ССП
*
, подразделений
6.3. Построение системы отчетов по показателям. Интеграция системы показателей в систему управления
7. Методика регламентации деятельности. Подход к регламентации деятельности компании. Регламентация процессов верхнего уровня. Регламентация процессов операционного уровня. Регламентация деятельности структурных подразделений. Регламентация деятельности сотрудников. Согласование регламентирующих документов. Утверждение регламентирующих документов. Размещение в базе НМД
7.9. Актуализация. Методика управления процессами. Оперативное управление процессами. Планирование процессов. Мониторинг процесса. Разработка и выполнение корректирующих действий. Совершенствование процесса на основе цикла PDCA
8.1.5. Стандартизация процессов. Формирование отчетности по процессу. Выполнение цикла PDCA на уровне компании. Организация и проведение внутреннего аудита процессов. Развитие компетенций сотрудников и делегирование полномочий. Приложения. Приложение 1. Шаблон матрицы процессов подразделения/
компании
9.2. Приложение 2. Нотация для описания цепочек создания ценности компании «Финэксперт.ру»
9.3. Приложение 3. Шаблон видения будущего бизнеса компании. Приложение 4. Шаблон сбалансированной системы показателей компании ССП — система сбалансированных показателей
94
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Разработка процессной архитектуры организации
Процессная архитектура, или, иными словами, система процессов организации, — основа системного внедрения процессного подхода. Походу формализации система процессов может быть представлена в виде таблицы, которая включает следующие столбцы:
Порядковый номер в таблице. Наименование процесса. Руководитель, ответственный за выполнение процесса (владелец процесса).
Участники процесса (перечень подразделений или должностей. Входы процесса. Выходы процесса.
6. Обычно процессы в такой таблице показывают на трех-четырех уровнях. На первом и втором описание входов и выходов делается укрупненным (либо вообще не делается. Подробное описание входов выходов и событий целесообразно приводить начиная с процессов третьего уровня. Построить систему процессов означает взглянуть на деятельность организации по-новому — увидеть процессы, которые в ней выполняются. Для успешного решения этой задачи необходимо использовать определенную методику, которая подробно представлена в главе Разработка процессной архитектуры (системы процессов) по- зволяет:
определить границы процессов устранить зоны безответственности и зоны пересечения ответственности (дублирования);
увидеть реальную картину документированности деятельности организации (какой процесс какими документами регламентирован спланировать работу по регламентации процессов (определить недостающие документы или документы, которые требуют пересмотра, расставить приоритеты, спланировать разработку и т. п
96
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
ориентация системы показателей на повышение операционной эффективности процессов и удовлетворенности внутренних и внешних клиентов;
необходимость агрегирования (декомпозиции, каскадирования) показателей при переходе от процесса одного уровня к другому.
Показатели, разработанные на этом этапе, неокончательные. По мере их практического использования они могут пересматриваться, дополняться или, наоборот, устраняться.
Этап разработки показателей заканчивается утверждением:
системы показателей для управления процессами организации;
—
форм планов и отчетов, которые руководители (владельцы процессов) будут использовать для оперативного управления процессами;
определением допустимых границ и целевых значений показателей.
1.6.6. Организация управления процессами
Этап организации управления процессами — ключевой сточки зрения внедрения процессного подхода по концепции Совершенствование процессов».
Организация управления процессами означает, что владельцы процессов:
планируют выполнение своих процессов с использованием установленных показателей (метрик);
оперативно проводят мониторинг хода и результатов выполнения процессов;
выявляют отклонения от нормального (стабильного) хода процесса (другими словами, идентифицируют вариации процесса анализируют причины отклонений (вариаций, разрабатывают и осуществляют мероприятия (проекты) по устранению причин отклонений (вариаций Независимо оттого, формализована стратегия организации или нет
*
—
Анализ и принятие решений по несоответствующим партиям сырья
Начальник ЦЛ
Главный технолог, начальник отдела закупки, коммерческий
директор
Ведение архива сырьевых материалов
Начальник ЦЛ
—
Проверка и хранение паспортов качества на сырьевые материалы
Начальник ЦЛ
—
Из таблицы видно, что основная часть процессов выполняется сотрудниками лаборатории. При этом только один процесс сквозной Анализ и принятие решений по несоответствующим партиям сырья. В нем участвуют сотрудники различных функциональных подразделений. Процесс очень важный, так как его результат — управленческое решение о возможности применения партий сырья в производстве. Другой процесс — Формирование заключений по партиям сырья также важен, но формально называть его сквозным некорректно ЦЛ — центральная лаборатория
136
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Сквозные процессы и проекты
Многие сквозные процессы, связанные с развитием (например, открытие нового подразделения или разработка нового продукта, могут рассматриваться в качестве внутренних проектов организации, и наоборот. Если проекты развития повторяются регулярно, причем по одной и той же технологии, то их вполне можно рассматривать в качестве сквозных процессов. Кроме того, в каждом хорошо организованном проекте существует набор формализованных процессов.
Если есть сомнения в правильности идентификации объекта управления (процесс или проект, используйте следующие критерии. Деятельность можно рассматривать в качестве сквозного процесса (а не проекта, когда:
основная цель деятельности не меняется;
—
деятельность регулярно повторяется;
—
деятельность выполняется по неизменной технологии;
—
состав участников остается практически неизменным.
—
Примеры сквозных процессов, удовлетворяющих перечисленным критериям, — это процесс разработки нового изделия или процесс открытия нового магазина (филиала. Для управления такими сквозными процессами руководители могут использовать наработанные в мировой практике методы управления проектами.
Деятельность лучше называть проектом, когда:
ее цель может существенно меняться от случая к случаю;
—
она выполняется время от времени, нерегулярно;
—
имеет четкое ограничение во времени;
—
технология выполнения деятельности частично или полностью меняется (неизменной остается только технология управления этой деятельностью);
состав участников меняется.
—
Система процессов (архитектура процессов) — совокупность всех взаимосвязанных и взаимодействующих процессов организации.
В этой главе я использую термины система процессов и архитектура процессов в качестве синонимов. Описание системы процессов организации означает создание модели, в которой в структурированном виде представлена информация обо всех процессах организации. Построение системы процессов не означает комплексного описания процедур (алгоритмов) выполнения всех процессов на всех уровнях управления, то есть создания так называемой комплексной модели процессов. Речь здесь идет только о дереве процессов. Для компании среднего размера можно разработать систему процессов за два-три месяца, в то время как описание всех процессов на операционном уровне займет несколько лет (в зависимости от количества выделенных ресурсов, что нецелесообразно. Описывать нужно только те процессы, которые предполагается оптимизировать и регламентировать. Система процессов может быть описана в файле MS Excel или в виде специального справочника в инструментальном средстве моделирования процессов Например, в системе Business Studio.
2.1. Управление процессами продаж. Реклама продукции компании. Привлечение новых потребителей. Управление отгрузкой продукции. Обслуживание существующих потребителей. Продажи. Управление режимом. Управление техникой безопасности. Управление безопасностью и ЧС
11.4. Управление экологией. Управление режимом, охраной труда и экологией. Оперативное управление производством. Временное хранение, внутренние перемещения и передача готовой продукции на склад. Получение со склада, хранение и перемещение сырья на производство. Уборка и чистка оборудования. Производство. Производство. Входящая логистика. Управление процессами логистики. Исходящая логистика. Логистика. Стратегическое управление. Оперативное управление. Управление
8.1. Управление процессами инженерно-тех ни- ческого обеспечения. Обслужование энергетического оборудования. Обслуживание механического оборудования. Обеспечение энергоносителями. Поддержание информа- ци онно-коммуникационной инфраструктуры предприятия
8.4. Обеспечение легковыми грузовым автотранспортом. Поддержание инфраструктуры предприятия. Инженерно-техническое обеспечение. Бюджетиро- вание
9.4. Ведение бухгалтерского и налогового учета. Оперативное управление финансовыми потоками. Формирование отчетности. Управление финансами. Управление развитием продукции и услуг. Модернизация оборудование. Разработка и сопровождение запуска производства новых видов продукции. Маркетинг на рынке материалов и технологий. Развитие продукции
Рис. 3.1.1. Пример представления системы процессов организации в виде графической схемы
6.1. Контроль соблюдения технологии производства. Текущий контроль готовой продукции. Обеспечение технологической документацией. Обеспечение деятельности лаборатории. Выполнение исследований для сторонних организаций. Входной контроль сырья. Управление лабораторным контролем. Управление технологией производства и контроль качества. Управление процессами закупки. Оплата сырья. Контроль
ДЗ/КЗ по поставщикам. Планирование и квотирование поставок. Претензионная работа с поставщиками сырья. Оперативное управление поставками сырья. Закупка ТМЦ для обечпечения производства. Закупка. Административное обеспечение. Ведение архивного дела. Хозяйственное обеспечение. Организация питания персонала компании. Административно-хозяйственное обеспечение. Складская логистика. Управление внутренним развитием и СМК
*
1.3. Управление проектами развития компанией. Поиски подбор персонала. Аутстаффинг персонала. Прием, перемещение, адаптация и увольнение персонала. Управление корпоративной культурой и внутренними коммуникациями. Организационный менеджмент. Развитие и оценка сотрудников. Управление системой стимулирования персонала. Управление персоналом. Управление оборотным капиталом. Учет расчетов с персоналом. Маркетинг на рынке потребителей. Обеспечение разработки новых видов продукции. Исследование, разработка и внедрение новой продукции, упаковки, тары и услуг
164
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Система процессов может строиться сразу в виде иерархического справочника процессов. Другой возможный вариант — описание модели деятельности компании на верхнем уровне в некоторой нотации с последующим представлением в виде иерархического справочника. Если речь идет о построении системы процессов для действующей организации, то, с моей точки зрения, полезно разрабатывать систему процессов сразу в виде справочника, не формируя графическую модель верхнего уровня. Форма справочника более понятна большинству руководителей. Далеко не все топ-менеджеры могут воспринимать сложные графические модели структурного типа (например, в нотации После того как система процессов в виде иерархического справочника построена, при необходимости могут быть созданы модели деятельности в виде графических схем. На уровнях 1–3 целесообразно использовать структурные типы моделей (например, IDEF
0
). Суров- ня 4 (для небольших компаний — с уровня 3), как правило, описание выполняют при помощи схем в формате Work Flow. Удобный способ их визуального представления — кросс-функциональные схемы, содержащие дорожки. На каждой дорожке указываются операции, выполняемые подразделениями/сотрудниками/бизнес-ролями. Пример начальник отдела продаж — сотрудник, инициатор договора бизнес-роль. Подробно методики описания графических схем в формате Work Flow рассмотрены в главе 4. Пример. Аналогия с техническим устройством
Рассмотрим внутреннее устройство электронного прибора. В нем есть печатные платы с элементами, микросхемы, блок питания, жгуты проводов и т. п. Жгуты (шлейфы) состоят из нескольких проводков. Каждый проводок проводник определенного, вполне конкретного электрического сигнала. Для работы устройства необходимо, чтобы конкретные провода были присоединены к конкретным элементам. В результате создается корректно работающая электрическая схема.
* IDEF0 (Function Modeling) — методология функционального моделирования игра- фическая нотация, предназначенная для формализации и описания бизнес- процессов. Прим. ред
166
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
построить модель верхнего уровня, действительно имеющую ценность для управления.
Для уже действующих организаций можно ограничиться иерархическим перечнем процессов, а описание процессов в виде графических схем выполнять только на операционном уровне — уровне реального документооборота и потоков информации. Важно, чтобы практика определяла требования к модели, а не формализованная нотация ограничивала реальную практику бизнеса. Пример. Согласно требованиям стандарта IDEF0 на схеме не может быть более 8 объектов деятельности (подпроцессов). Нов реальности часто требуется показывать большее число подпроцессов. Что делать в случае, если на схеме IDEF0 показано 12 подпроцессов? Создавать 3 отдельные модели по 5 + 4 + 3 подпроцесса в каждой Агрегировать 12 подпро- цессов на 3 подпроцесса (основные, вспомогательные, управленческие) с последующей декомпозицией Однозначного ответа нет.
Как правило, на уровне операционных процессов в системе процессов компании определяются и согласуются между собой входы/
выходы процессов. Вопрос определения и согласования входов/вы- ходов не такой простой, как кажется. Дело в том, что определение входов/выходов — весьма неоднозначная и ресурсоемкая задача. Если есть уверенность в том, что система процессов построена адекватно (а это зависит от методики и опыта бизнес-аналитиков), то входы/выходы могут быть корректно определены уже наследующем этапе — описания бизнес-процессов. Конечно, при этом в систему придется вносить некоторые изменения. Но система процессов — не застывшая, а живая, развивающаяся модель деятельности организации. Поэтому не стоит бояться вносить в нее изменения. Важно определить и регламентировать правила их внесения. Для описания системы процессов организации можно использовать (мне известны примеры крупных компаний, которые поддерживают репозиторий процессов в этой программе. Форма представления системы процессов в MS Excel показана на рис. 3.1.2. Каждая процессная категория находится на отдельном листе файла.
168
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Не показывать входы/выходы на тех уровнях процессов, где
2. нужно делать агрегирование (то есть там, где невозможно или слишком сложно показывать потоки реальных документов описание входов/выходов в виде списка, повторяя все входы/выходы, определенные для процессов нижних уровней. Первый вариант предполагает, что бизнес-аналитики, проектирующие систему процессов организации, достаточно квалифицированны, чтобы выполнять декомпозицию/агрегирование как процессов, таки потоков ресурсов (информационных и материальных. Если в этом есть сомнения, то лучше оставлять ячейки с описанием входов/
выходов для процессов верхнего уровня пустыми (вариант 2), заполняя их только для детальных процессов конкретными наименованиями документов/материалов. Третий вариант — наименее удобный, так как ведет к дублированию большого количества информации в таблице и усложнению ее восприятия. Заполнение таблицы процессов видав сопряжено с существенными затратами рабочего времени. Ее лучше всего использовать на начальной стадии проекта внедрения процессного подхода, пока нет возможности применить более эффективные инструменты (например, среду моделирования процессов. Перенос системы процессов из таблицы в среду моделирования требует незначительных трудозатрат.
Пример.Справочник процессов в среде бизнес-моделирования
При выполнении проекта была разработана система процессов в файле
MS Excel. Для последующего моделирования процессов использовалась среда Business Studio. При помощи разработки и использования так называемого пакета импорта процессное дерево было импортировано в базу
Business Studio, что исключило необходимость повторного ручного ввода информации о структуре процессов. На первых стадиях внедрения процессного управления использование таблицы в MS Excel — самый простой и удобный вариант.
170
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
и реестром нормативных документов компании обеспечивала возможность:
осуществлять расширение бизнеса (как в России, таки в странах СНГ) за счет передачи знаний о процессах, используемых средствах автоматизации и соответствующих регламентирующих документах;
системно осуществлять описание и регламентацию бизнес процессов компании с использованием системы Business
Studio создавать систему управления знаниями о деятельности
• компании.
Одна из неформальных целей разработки системы процессов заключалась в снижении зависимости от конкретных личностей — их субъективного видения состава и границ процессов, которые нужно выполнять для поддержания стабильного состояния и развития бизнеса. Пример. В средней по величинеинебольшой по численности торгово- производственной компании разработка системы процессов потребовалась руководству для обеспечения прозрачности деятельности при условии активного роста бизнеса. Комплексная процессная модель (система процессов) позволила руководителям по-новому взглянуть на модель бизнеса организации, усилить и реорганизовать ключевые направления ее деятельности. Пример. Небольшая компания, но при этом лидер рынка в своем сегменте. Построение архитектуры процессов дало в руки ее руководителей и специалистов инструмент, который позволил системно выполнять описание и анализ бизнес-процессов для создания модели как должно быть и определения требований к автоматизации процессов при переходе на С. Построение системы процессов организации означает упорядочение ее деятельности в виде процессов. Древовидная структура процессов и согласованные границы позволяют четко определить зоны ответственности руководителей на всех уровнях управления, исключить зоны безответственности и зоны размытой ответственности (пересечения ответственности. Четкое определение зон
Управление системой организационного развития включает:
анализ эффективности системы организационного развития деятельности подразделения по организационному развитию);
выделение ресурсов, необходимых для развития системы (зарпла-
—
та/премии, обучение специалистов, инфраструктура, программное обеспечение, покупка информации книги, методики и т. д.)
5
Управление реализацией цикла PDCA в организации
Управление реализацией цикла PDCA в организации включает:
создание и поддержание в актуальном состоянии НМД
—
***
, регламентирующих цикл PDCA в организации;
анализ предложений руководителей и сотрудников по совершенствованию процессов выделение ресурсов на выполнение мероприятий (проектов) по совершенствованию процессов;
анализ эффективности мероприятий по совершенствованию
—
процессов;
создание условий для командной работы на уровне организации в целом (необходимые НМД, инфраструктура, коммуникации и т. д.);
создание условий для вовлечения персонала в совершенствование процессов (система стимулирования персонала, внутренний
PR процессного подхода как идеологии управления и т. д. Обеспечение организационного развития при внедрении процессного подхода
Второй уровень, показанный на рис. 1.4.1, представляет собой требования к деятельности системы организационного развития при внедрении процессного подхода. Они представлены в табл. 1.4.2.
*
В отличие от существующей практики, акцент при оперативном управлении делается на процессы **
Может рассматриваться как часть системы стратегического управления ***
НМД — нормативно-методическая документация
Рис. Требования в рамках концепции Совершенствование процессов Управление организацией Обеспечение организационного развития Управление отдельным процессом Стратегическое управление (в том числе бизнес -моделью, Ц
С
Ц
)
Операт ивное управление процессом Совершенс тв ование процесса на основе цикла P
D
C
А
Разви тие персонала Вов лечение персонала в цикл Описание и регламентация процесса Поддержание стабильности и воспроизводимости процесса Операт ивное управление процесс амина основе системы показателей )Уп рав ление архитектурой организации
(с ис тема процессов, организационная структура и т. д
.)
Уп рав ление системой организационного развития (ориентированной на процессы Обучение персонала методам проце ссного управления Внутренний аудит процессов Уп рав ление системой Н
М
Д
М
етоди ческ ое обеспечение цикла и т. д
.)
Уп ра вл ен ие проектами совершенствования процессов, внедрения и т. д
.)
По д
держк а электронного репо зи тория процессов организации Управление реализацией цикла вор га низа ци и
74
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Таблица 1.4.2. Элементы системы процессного управления на уровне системы организационного развития
№
Наименование элемента
Описание элемента
1
Управление проектами совершенствования процессов, внедрения и т. д.)
Деятельность системы организационного развития в части управления проектами может включать:
создание и поддержание проектного офиса;
—
управление проектом внедрения процессного подхода;
—
управление проектами (например, совершенствования процессов, автоматизации процессов при помощи BPMS и т. д.);
координацию и методическую поддержку проектов, выполняемых владельцами процессов;
поддержку базы знаний организации в части информации о проектах совершенствования процессов
2
Методическое обеспечение цикла PDCA и т. д.)
Методическое обеспечение организационного развития включает:
разработку и поддержание в актуальном состоянии следующих методических документов:
методика управления бизнес-процессами;
—
стандарт описания процессов (соглашение о моделировании);
—
типовые процедуры управления процессами;
—
методики анализа процессов и т. д.;
—
разработку/корректировку форм документов (планы, отчеты и т. д, используемых владельцами процессов при выполнении цикла оказание методической помощи владельцам процессов при внедрении методик процессного управления (описание процессов, разработки
НМД, анализ процессов, организация командной работы и т. п.)
3
Управление системой НМД
*
Управление системой нормативно-методической документации включает:
разработку, поддержание в актуальном состоянии и контроль исполнения процедуры управления НМД внутреннего происхождения совершенствование структуры и форм НМД организации;
—
поддержание базы НМД в актуальном состоянии (в бумажной и электронной форме обеспечение хранения и защиты НМД;
—
обеспечение введения в действие, распространения, использования и актуализации НМД (поддержание документооборота в части НМД);
участие в разработке наиболее сложных НМД организации;
—
анализ эффективности системы НМД и выполнения мероприятий по ее совершенствованию
4
Поддержка электронного репозитория
**
процессов организации
Поддержка электронного репозитория процессов включает:
проверку описаний процессов (моделей процессов, предоставленных владельцами процессов интеграцию этих описаний в репозито- рий процессов;
актуализацию информации о процессах в репозитории;
—
администрирование базы данных, содержащих информацию о процессах;
—
обеспечение использования информации процессного репозитория сотрудниками при помощи корпоративной сети;
обеспечение использования информации процессного репозитория для регламентации процессов (выгрузка информации в нужном формате);
прочее
—
*
На рис. 1.4.1 Управление НМД» и Поддержка репозитория» обведены пунктирной линией, что указывает на тесную связь данных элементов в системе **
Репозиторий создается при помощи специализированной среды моделирования процессов. Информация о процессах, как правило, хранится в промышленной базе данных
С
Ц
)
Операт ивное управление процессом Совершенс тв ование процесса на основе цикла P
D
C
А
Разви тие персонала Вов лечение персонала в цикл Описание и регламентация процесса Поддержание стабильности и воспроизводимости процесса Операт ивное управление процесс амина основе системы показателей )Уп рав ление архитектурой организации
(с ис тема процессов, организационная структура и т. д
.)
Уп рав ление системой организационного развития (ориентированной на процессы Обучение персонала методам проце ссного управления Внутренний аудит процессов Уп рав ление системой Н
М
Д
М
етоди ческ ое обеспечение цикла и т. д
.)
Уп ра вл ен ие проектами совершенствования процессов, внедрения и т. д
.)
По д
держк а электронного репо зи тория процессов организации Управление реализацией цикла вор га низа ци и
74
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Таблица 1.4.2. Элементы системы процессного управления на уровне системы организационного развития
№
Наименование элемента
Описание элемента
1
Управление проектами совершенствования процессов, внедрения и т. д.)
Деятельность системы организационного развития в части управления проектами может включать:
создание и поддержание проектного офиса;
—
управление проектом внедрения процессного подхода;
—
управление проектами (например, совершенствования процессов, автоматизации процессов при помощи BPMS и т. д.);
координацию и методическую поддержку проектов, выполняемых владельцами процессов;
поддержку базы знаний организации в части информации о проектах совершенствования процессов
2
Методическое обеспечение цикла PDCA и т. д.)
Методическое обеспечение организационного развития включает:
разработку и поддержание в актуальном состоянии следующих методических документов:
методика управления бизнес-процессами;
—
стандарт описания процессов (соглашение о моделировании);
—
типовые процедуры управления процессами;
—
методики анализа процессов и т. д.;
—
разработку/корректировку форм документов (планы, отчеты и т. д, используемых владельцами процессов при выполнении цикла оказание методической помощи владельцам процессов при внедрении методик процессного управления (описание процессов, разработки
НМД, анализ процессов, организация командной работы и т. п.)
3
Управление системой НМД
*
Управление системой нормативно-методической документации включает:
разработку, поддержание в актуальном состоянии и контроль исполнения процедуры управления НМД внутреннего происхождения совершенствование структуры и форм НМД организации;
—
поддержание базы НМД в актуальном состоянии (в бумажной и электронной форме обеспечение хранения и защиты НМД;
—
обеспечение введения в действие, распространения, использования и актуализации НМД (поддержание документооборота в части НМД);
участие в разработке наиболее сложных НМД организации;
—
анализ эффективности системы НМД и выполнения мероприятий по ее совершенствованию
4
Поддержка электронного репозитория
**
процессов организации
Поддержка электронного репозитория процессов включает:
проверку описаний процессов (моделей процессов, предоставленных владельцами процессов интеграцию этих описаний в репозито- рий процессов;
актуализацию информации о процессах в репозитории;
—
администрирование базы данных, содержащих информацию о процессах;
—
обеспечение использования информации процессного репозитория сотрудниками при помощи корпоративной сети;
обеспечение использования информации процессного репозитория для регламентации процессов (выгрузка информации в нужном формате);
прочее
—
*
На рис. 1.4.1 Управление НМД» и Поддержка репозитория» обведены пунктирной линией, что указывает на тесную связь данных элементов в системе **
Репозиторий создается при помощи специализированной среды моделирования процессов. Информация о процессах, как правило, хранится в промышленной базе данных
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
75
№
Наименование элемента
Описание элемента
5
Обучение персонала методам процессно- го управления
Обучение персонала методам процессного управления включает:
разработку программ обучения персонала методам процессного
—
управления;
организацию и проведение внутреннего и внешнего обучения сотрудников методам процессного управления;
организацию внутренних семинаров, конференций, круглых столов по обмену опытом внедрения процессного подхода, освещение лучших достижений по совершенствованию процессов Внутренний аудит процессов
Внутренний аудит процессов включает:
подготовку и проведение внутренних аудитов;
—
разработку предложений по совершенствованию процессов
—
Отметим, что в рамках данной концепции за описание и регламентацию процессов отвечают руководители (владельцы процессов. Методическую поддержку этой деятельности осуществляет подразделение организационного развития (проверка моделей процессов, интеграция моделей в единый репозиторий процессов организации и т. д. Управление процессами на уровне владельцев процессов
При внедрении процессного подхода изменяется деятельность практически всех руководителей организации. Они становятся владельцами процессов, причем, как правило, нескольких. Элементы системы процессного управления на уровне владельцев процессов представлены в табл. Таблица 1.4.3. Элементы системы процессного управления на уровне владельцев процессов
№
Наименование элемента
Описание элемента
1
Оперативное управление процессом
Оперативное управление процессом включает:
планирование процесса;
—
организацию деятельности по процессу (в том числе выделение
—
ресурсов);
мониторинг (контроль) хода процесса и его результатов на основе системы показателей (метрик);
анализ результативности и эффективности процесса;
—
контроль исполнения НМД по процессу
76
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Таблица 1.4.3 (окончание)
№
Наименование элемента
Описание элемента
2
Поддержание стабильности и воспроизводимости процесса
*
Поддержание стабильности и воспроизводимости процесса включает:
выявление вариаций (при помощи статистических методов анализа, в том числе контрольных карт Шухарта);
анализ причин вариаций (различные аналитические методы);
—
выполнение корректирующих действий (выполнение мероприя-
—
тий/проектов по устранению причин вариаций)
3
Совершенствование процесса на основе цикла Совершенствование процесса со стороны владельца процесса включает:
анализ процесса и его результатов;
—
бенчмаркинг;
—
разработку и выполнение мероприятий/проектов по совершенствованию процесса
4
Описание и регламентация процесса
Описание и регламентация процесса включает:
описание процесса;
—
разработку НМД по процессу;
—
обучение персонала работе в соответствии с требованиями НМД
—
5
Развитие персонала
Развитие персонала на уровне владельца процесса означает:
передачу лучшего опыта (семинары, круглые столы и т. п.);
—
организацию наставничества;
—
обучение персонала (внутреннее и внешнее);
—
участие персонала в проектах совершенствования процессов
—
6
Вовлечение персонала в цикл Вовлечение персонала может включать:
организацию командной работы по совершенствованию процессов;
—
информирование персонала о лучшем опыте (интранет, стенды, брошюры и т. п.);
прочее
—
Из таблицы видно, что владелец процесса должен обладать (помимо базовых управленческих) рядом специфических знаний и навыков, таких как:
анализ процесса (в том числе при помощи статистических ме-
—
тодов);
описание процесса в определенной нотации (утвержденной в виде стандарта организации);
разработка регламентирующих документов;
—
обучение персонала;
—
управление проектами;
—
прочее.
—
*
Может рассматриваться как часть оперативного управления процессом. Выделено в отдельный пункт, чтобы подчеркнуть важность этой деятельности
78
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Кроме решения стратегических задач руководители занимаются оперативным управлением организацией и при этом обязательно планируют и контролируют показатели процессов (на первом- втором, в отдельных случаях — на третьем уровне, анализируют причины выхода показателей процессов за установленные плановые нормативные) границы, рассматривают предложения нижестоящих руководителей по корректирующим действиями улучшениям процессов, выделяют необходимые ресурсы и т. п. Иными словами, руководители верхнего уровня должны быть реально вовлечены в цикл оперативного управления процессами на основе системы показателей. Если они этого не сделают, то система работать не будет.
В компании создано и активно функционирует подразделение по организационному развитию. Сотрудники этого подразделения осуществляют методическую поддержку проекта внедрения процесс- ного подхода, в том числе организуют обучение сотрудников методам управления процессами. Кроме того, они координируют проекты организационного развития. Часть из них может управляться непосредственно сотрудниками подразделения организационного развития. К числу проектов развития относятся проекты по описанию, оптимизации и регламентации процессов, внедрению системы и т. д. Основная задача подразделения организационного развития — поддержание в актуальном состоянии электронного репозитория процессов организации и системы нормативно-методической документации. Для этого в штат подразделения включены соответствующие специалисты.
Еще одна задача этого подразделения — проведение внутренних аудитов, входе которых проверяется исполнение требований нормативно-методических документов, выявляются проблемы, связанные с реализацией процессов. Результаты аудитов активно используют для совершенствования процессов. Важнейшая часть работы системы — оперативное управление процессами на уровне их владельцев. Владелец планирует процесс по определенной системе показателей. Для каждого показателя
80
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Важность выделения ресурсов на организационное развитие
Практическая реализация приведенных выше требований означает, что походу внедрения должны быть созданы и регламентированы соответствующие (или изменены уже существующие) процессы организации. Для этого руководству нужно выделить требуемые ресурсы. Особенно следует отметить необходимость создания системы организационного развития, которая может включать:
подразделение по организационному развитию (отдел развития, центр активного развития, управление стандартизацией процессов и качеством и т. п.);
регламентированные процессы по обеспечению организационного развития.
Как правило, у руководителей верхнего уровня не хватает времени на решение задач внутреннего организационного развития. Они занимаются проблемами выживания и расширения бизнеса. Кроме того, они недостаточно владеют инструментами внутреннего организационного развития, например методиками описания и регламентации процессов. Поэтому наличие в компании профессионалов, поддерживающих организационное развитие, является обязательным условием успешного внедрения процессного подхода. Разработка собственной концепции внедрения процессного подхода
Подчеркну, что руководителям следует осмыслить изложенные выше рекомендации по структуре элементов системы и создать свою, уникальную концепцию внедрения процессного подхода в организации. Возможно, какие-то из приведенных элементов стоит объединить, выделить другие элементы и т. п. Важно, чтобы руководство понимало смысл каждого элемента и их взаимосвязь в рамках системы.
75
№
Наименование элемента
Описание элемента
5
Обучение персонала методам процессно- го управления
Обучение персонала методам процессного управления включает:
разработку программ обучения персонала методам процессного
—
управления;
организацию и проведение внутреннего и внешнего обучения сотрудников методам процессного управления;
организацию внутренних семинаров, конференций, круглых столов по обмену опытом внедрения процессного подхода, освещение лучших достижений по совершенствованию процессов Внутренний аудит процессов
Внутренний аудит процессов включает:
подготовку и проведение внутренних аудитов;
—
разработку предложений по совершенствованию процессов
—
Отметим, что в рамках данной концепции за описание и регламентацию процессов отвечают руководители (владельцы процессов. Методическую поддержку этой деятельности осуществляет подразделение организационного развития (проверка моделей процессов, интеграция моделей в единый репозиторий процессов организации и т. д. Управление процессами на уровне владельцев процессов
При внедрении процессного подхода изменяется деятельность практически всех руководителей организации. Они становятся владельцами процессов, причем, как правило, нескольких. Элементы системы процессного управления на уровне владельцев процессов представлены в табл. Таблица 1.4.3. Элементы системы процессного управления на уровне владельцев процессов
№
Наименование элемента
Описание элемента
1
Оперативное управление процессом
Оперативное управление процессом включает:
планирование процесса;
—
организацию деятельности по процессу (в том числе выделение
—
ресурсов);
мониторинг (контроль) хода процесса и его результатов на основе системы показателей (метрик);
анализ результативности и эффективности процесса;
—
контроль исполнения НМД по процессу
76
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Таблица 1.4.3 (окончание)
№
Наименование элемента
Описание элемента
2
Поддержание стабильности и воспроизводимости процесса
*
Поддержание стабильности и воспроизводимости процесса включает:
выявление вариаций (при помощи статистических методов анализа, в том числе контрольных карт Шухарта);
анализ причин вариаций (различные аналитические методы);
—
выполнение корректирующих действий (выполнение мероприя-
—
тий/проектов по устранению причин вариаций)
3
Совершенствование процесса на основе цикла Совершенствование процесса со стороны владельца процесса включает:
анализ процесса и его результатов;
—
бенчмаркинг;
—
разработку и выполнение мероприятий/проектов по совершенствованию процесса
4
Описание и регламентация процесса
Описание и регламентация процесса включает:
описание процесса;
—
разработку НМД по процессу;
—
обучение персонала работе в соответствии с требованиями НМД
—
5
Развитие персонала
Развитие персонала на уровне владельца процесса означает:
передачу лучшего опыта (семинары, круглые столы и т. п.);
—
организацию наставничества;
—
обучение персонала (внутреннее и внешнее);
—
участие персонала в проектах совершенствования процессов
—
6
Вовлечение персонала в цикл Вовлечение персонала может включать:
организацию командной работы по совершенствованию процессов;
—
информирование персонала о лучшем опыте (интранет, стенды, брошюры и т. п.);
прочее
—
Из таблицы видно, что владелец процесса должен обладать (помимо базовых управленческих) рядом специфических знаний и навыков, таких как:
анализ процесса (в том числе при помощи статистических ме-
—
тодов);
описание процесса в определенной нотации (утвержденной в виде стандарта организации);
разработка регламентирующих документов;
—
обучение персонала;
—
управление проектами;
—
прочее.
—
*
Может рассматриваться как часть оперативного управления процессом. Выделено в отдельный пункт, чтобы подчеркнуть важность этой деятельности
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
77
Руководителей организации нужно постоянно обучать, передавая им нужные знания и навыки. Иначе они не смогут эффективно управлять своими процессами и выполнять требования, налагаемые системой процессного управления организации.
1.4.5. Краткое описание работы системы, построенной по концепции Совершенствование процессов»
В пункте параграфа приводится краткое описание работы системы управления, построенной в организации при внедрении процессно- го подхода по принципу Совершенствование процессов».
В рамках системы стратегического управления определяется как стратегия, таки архитектура процессов, необходимые для реализации этой стратегии. Утвержденные стратегические цели разворачиваются до уровня процессов путем декомпозиции целей и показателей. На верхних уровнях (первый — второй уровни процессов) целевые значения показателей устанавливаются в рамках системы стратегического планирования. Показатели процессов нижних уровней (начиная с третьего) могут устанавливаться владельцами процессов вышестоящего уровня. Не имеет значения, какую именно систему декомпозиции целей использует организация. Главное, чтобы для каждого процесса были определены адекватные показатели, их целевые значения и ограничения (сверху и снизу. Кроме того, руководители компании определяют пути развития системы организационного развития, формируют план развития этой системы и выделяют необходимые ресурсы. Они могут расходоваться на зарплату сотрудникам отдела развития, приобретение необходимой методической информации, программных продуктов, обучение и т. п.
Еще одна важная задача руководства — организация выполнения цикла PDCA на всех уровнях управления. Для этого необходимо определить ключевые процессы (которые должны быть улучшены при помощи цикла PDCA в первую очередь, обучить владельцев процессов, создать возможности для вовлечения персонала в улучшения (система обучения, система стимулирования, развитие внутренних коммуникаций и обмена опытом, прочее.
77
Руководителей организации нужно постоянно обучать, передавая им нужные знания и навыки. Иначе они не смогут эффективно управлять своими процессами и выполнять требования, налагаемые системой процессного управления организации.
1.4.5. Краткое описание работы системы, построенной по концепции Совершенствование процессов»
В пункте параграфа приводится краткое описание работы системы управления, построенной в организации при внедрении процессно- го подхода по принципу Совершенствование процессов».
В рамках системы стратегического управления определяется как стратегия, таки архитектура процессов, необходимые для реализации этой стратегии. Утвержденные стратегические цели разворачиваются до уровня процессов путем декомпозиции целей и показателей. На верхних уровнях (первый — второй уровни процессов) целевые значения показателей устанавливаются в рамках системы стратегического планирования. Показатели процессов нижних уровней (начиная с третьего) могут устанавливаться владельцами процессов вышестоящего уровня. Не имеет значения, какую именно систему декомпозиции целей использует организация. Главное, чтобы для каждого процесса были определены адекватные показатели, их целевые значения и ограничения (сверху и снизу. Кроме того, руководители компании определяют пути развития системы организационного развития, формируют план развития этой системы и выделяют необходимые ресурсы. Они могут расходоваться на зарплату сотрудникам отдела развития, приобретение необходимой методической информации, программных продуктов, обучение и т. п.
Еще одна важная задача руководства — организация выполнения цикла PDCA на всех уровнях управления. Для этого необходимо определить ключевые процессы (которые должны быть улучшены при помощи цикла PDCA в первую очередь, обучить владельцев процессов, создать возможности для вовлечения персонала в улучшения (система обучения, система стимулирования, развитие внутренних коммуникаций и обмена опытом, прочее.
78
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Кроме решения стратегических задач руководители занимаются оперативным управлением организацией и при этом обязательно планируют и контролируют показатели процессов (на первом- втором, в отдельных случаях — на третьем уровне, анализируют причины выхода показателей процессов за установленные плановые нормативные) границы, рассматривают предложения нижестоящих руководителей по корректирующим действиями улучшениям процессов, выделяют необходимые ресурсы и т. п. Иными словами, руководители верхнего уровня должны быть реально вовлечены в цикл оперативного управления процессами на основе системы показателей. Если они этого не сделают, то система работать не будет.
В компании создано и активно функционирует подразделение по организационному развитию. Сотрудники этого подразделения осуществляют методическую поддержку проекта внедрения процесс- ного подхода, в том числе организуют обучение сотрудников методам управления процессами. Кроме того, они координируют проекты организационного развития. Часть из них может управляться непосредственно сотрудниками подразделения организационного развития. К числу проектов развития относятся проекты по описанию, оптимизации и регламентации процессов, внедрению системы и т. д. Основная задача подразделения организационного развития — поддержание в актуальном состоянии электронного репозитория процессов организации и системы нормативно-методической документации. Для этого в штат подразделения включены соответствующие специалисты.
Еще одна задача этого подразделения — проведение внутренних аудитов, входе которых проверяется исполнение требований нормативно-методических документов, выявляются проблемы, связанные с реализацией процессов. Результаты аудитов активно используют для совершенствования процессов. Важнейшая часть работы системы — оперативное управление процессами на уровне их владельцев. Владелец планирует процесс по определенной системе показателей. Для каждого показателя
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
79
процесса установлено целевое (или номинальное) значение и допустимые границы его изменения. Походу процесса владелец контролирует его, используя различные инструменты — строит графики изменения показателей, проводит расчеты и строит контрольные карты Шухарта и т. д. Мониторинг выявляет отклонения. Владелец процесса анализирует их причины, разрабатывает и выполняет мероприятия по их устранению. Владельцы процессов периодически контролируют исполнение требований НМД по своему процессу, корректируют регламенты процессов, обучают сотрудников работе по новым регламентам. В организации активно развивается культура работы по регламентам. Владельцы процессов вовлечены в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов на основе цикла PDCA. Они анализируют процессы, выявляют потери, разрабатывают и реализуют проекты (мероприятия) по совершенствованию процессов. Лучшая практика выполнения работы закрепляется в нормативно- методических документах, которые становятся основной базой для совершенствования деятельности по процессу. Активно ведется работа по обучению сотрудников лучшим методам работы, вовлечению в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов. Система в целом работает слаженно, комплексно. Руководители ставят стратегические цели и выделяют ресурсы. Система организационного развития обеспечивает совершенствование архитектуры компании и системы управления. Владельцы поддерживают процессы в стабильном и воспроизводимом состоянии, активно выполняют проекты по их совершенствованию. Руководство компании постоянно проводит мониторинг работы всех элементов системы (рис. 1.4.1) на всех уровнях управления. Деятельность владельцев процессов по управлению процессами находится под контролем. Руководство поддерживает владельцев процессов, помогает им осваивать методы процессного подхода, вовлекает их в деятельность по совершенствованию процессов.
79
процесса установлено целевое (или номинальное) значение и допустимые границы его изменения. Походу процесса владелец контролирует его, используя различные инструменты — строит графики изменения показателей, проводит расчеты и строит контрольные карты Шухарта и т. д. Мониторинг выявляет отклонения. Владелец процесса анализирует их причины, разрабатывает и выполняет мероприятия по их устранению. Владельцы процессов периодически контролируют исполнение требований НМД по своему процессу, корректируют регламенты процессов, обучают сотрудников работе по новым регламентам. В организации активно развивается культура работы по регламентам. Владельцы процессов вовлечены в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов на основе цикла PDCA. Они анализируют процессы, выявляют потери, разрабатывают и реализуют проекты (мероприятия) по совершенствованию процессов. Лучшая практика выполнения работы закрепляется в нормативно- методических документах, которые становятся основной базой для совершенствования деятельности по процессу. Активно ведется работа по обучению сотрудников лучшим методам работы, вовлечению в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов. Система в целом работает слаженно, комплексно. Руководители ставят стратегические цели и выделяют ресурсы. Система организационного развития обеспечивает совершенствование архитектуры компании и системы управления. Владельцы поддерживают процессы в стабильном и воспроизводимом состоянии, активно выполняют проекты по их совершенствованию. Руководство компании постоянно проводит мониторинг работы всех элементов системы (рис. 1.4.1) на всех уровнях управления. Деятельность владельцев процессов по управлению процессами находится под контролем. Руководство поддерживает владельцев процессов, помогает им осваивать методы процессного подхода, вовлекает их в деятельность по совершенствованию процессов.
80
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Важность выделения ресурсов на организационное развитие
Практическая реализация приведенных выше требований означает, что походу внедрения должны быть созданы и регламентированы соответствующие (или изменены уже существующие) процессы организации. Для этого руководству нужно выделить требуемые ресурсы. Особенно следует отметить необходимость создания системы организационного развития, которая может включать:
подразделение по организационному развитию (отдел развития, центр активного развития, управление стандартизацией процессов и качеством и т. п.);
регламентированные процессы по обеспечению организационного развития.
Как правило, у руководителей верхнего уровня не хватает времени на решение задач внутреннего организационного развития. Они занимаются проблемами выживания и расширения бизнеса. Кроме того, они недостаточно владеют инструментами внутреннего организационного развития, например методиками описания и регламентации процессов. Поэтому наличие в компании профессионалов, поддерживающих организационное развитие, является обязательным условием успешного внедрения процессного подхода. Разработка собственной концепции внедрения процессного подхода
Подчеркну, что руководителям следует осмыслить изложенные выше рекомендации по структуре элементов системы и создать свою, уникальную концепцию внедрения процессного подхода в организации. Возможно, какие-то из приведенных элементов стоит объединить, выделить другие элементы и т. п. Важно, чтобы руководство понимало смысл каждого элемента и их взаимосвязь в рамках системы.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 1.4.8. Концепция Формализация процессов»
Внедрение процессного подхода, основанное на принципе непрерывного совершенствования, — сложная задача. Ее решение требует от руководителей лидерства и самоотдачи на протяжении нескольких лет. Опыт показывает, что собственники и руководители некоторых российских компаний не видят целесообразности в построении системы процессного подхода, основанной на непрерывном совершенствовании. Они считают достаточным разработку и использование системы нормативно-методических документов, регламентирующих процессы. Требования к системе процессного управления при такой постановке задачи (концепция Формализация процессов) представлены на рис. При внедрении по концепции Формализация процессов вор- ганизации создается система процессов и показателей, выполняется описание и регламентация процессов, формируется система нормативно-методических документов. Стоит упомянуть, что в рамках рассматриваемой концепции работу по описанию и регламентации процессов выполняет специализированное подразделение (отдел развития, отдел моделирования бизнес-процессов» и т. п. Руководители же структурных подразделений (владельцы процессов) только передают нужную информацию, участвуют в согласовании описаний процессов, проектов регламентирующих документов. В результате внедрения процессного подхода по концепции Формализация процессов в компании:
многие процессы становятся формализованными;
—
исполнение требований НМД по процессам контролируется;
—
репозиторий процессов и база НМД поддерживаются в актуальном состоянии;
можно тиражировать процессы (в другие подразделения, сеть, филиалы и т. п По моему опыту, их доля составляет 70–80% от числа организаций, использующих какие-либо методы процессного подхода.
Внедрение процессного подхода, основанное на принципе непрерывного совершенствования, — сложная задача. Ее решение требует от руководителей лидерства и самоотдачи на протяжении нескольких лет. Опыт показывает, что собственники и руководители некоторых российских компаний не видят целесообразности в построении системы процессного подхода, основанной на непрерывном совершенствовании. Они считают достаточным разработку и использование системы нормативно-методических документов, регламентирующих процессы. Требования к системе процессного управления при такой постановке задачи (концепция Формализация процессов) представлены на рис. При внедрении по концепции Формализация процессов вор- ганизации создается система процессов и показателей, выполняется описание и регламентация процессов, формируется система нормативно-методических документов. Стоит упомянуть, что в рамках рассматриваемой концепции работу по описанию и регламентации процессов выполняет специализированное подразделение (отдел развития, отдел моделирования бизнес-процессов» и т. п. Руководители же структурных подразделений (владельцы процессов) только передают нужную информацию, участвуют в согласовании описаний процессов, проектов регламентирующих документов. В результате внедрения процессного подхода по концепции Формализация процессов в компании:
многие процессы становятся формализованными;
—
исполнение требований НМД по процессам контролируется;
—
репозиторий процессов и база НМД поддерживаются в актуальном состоянии;
можно тиражировать процессы (в другие подразделения, сеть, филиалы и т. п По моему опыту, их доля составляет 70–80% от числа организаций, использующих какие-либо методы процессного подхода.
Рис. Требования в рамках концепции Формализация процессов Управление организацией Обеспечение организационного развития Управление отдельным процессом Стратегическое управление (в том числе бизнес -моделью, Ц
С
Ц
)
Операт ивное управление процессом Совершенс тв ование процесса на основе цикла P
D
C
А
Разви тие персонала Вов лечение персонала в цикл Участие вопи сани и
и регламентации процесса Описание и регламентация процесса По д
держ ание стабильности и воспроизводимости процесса Операт ивное управление процесс амина основе системы показателей )Уп рав ление архитектурой организации
(с ис тема процессов, организационная структура и т. д
.)
Уп рав ление системой организационного развития (ориентированной на процессы Обучение персонала методам проце ссного управления Внутренний аудит процессов Уп рав ление системой Н
М
Д
М
етоди ческ ое обеспечение цикла и т. д
.)
Уп ра вл ен ие проектами совершенствования процессов, внедрения и т. д
.)
По д
держк а электронного репо зи тория процессов организации Управление реализацией цикла вор га низа ци и
С
Ц
)
Операт ивное управление процессом Совершенс тв ование процесса на основе цикла P
D
C
А
Разви тие персонала Вов лечение персонала в цикл Участие вопи сани и
и регламентации процесса Описание и регламентация процесса По д
держ ание стабильности и воспроизводимости процесса Операт ивное управление процесс амина основе системы показателей )Уп рав ление архитектурой организации
(с ис тема процессов, организационная структура и т. д
.)
Уп рав ление системой организационного развития (ориентированной на процессы Обучение персонала методам проце ссного управления Внутренний аудит процессов Уп рав ление системой Н
М
Д
М
етоди ческ ое обеспечение цикла и т. д
.)
Уп ра вл ен ие проектами совершенствования процессов, внедрения и т. д
.)
По д
держк а электронного репо зи тория процессов организации Управление реализацией цикла вор га низа ци и
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
83
можно обучать новых сотрудников, используя регламентирующие документы;
можно автоматизировать процессы;
—
прочее. Все это положительные результаты. Однако при использовании такой концепции внедрения сложно или невозможно:
выполнять оптимизацию процессов (устранять потери, сокращать время и т. п.);
обоснованно и последовательно совершенствовать базу регламентирующих документов;
обеспечивать поддержание процессов в стабильном и воспроизводимом состоянии создавать корпоративную культуру, ориентированную на управление процессами и развитие. Поэтому руководителям, заинтересованным в получении положительных результатов, в поддержании и развитии их в долгосрочной перспективе, следует ориентироваться на концепцию Совершенствование процессов.
1.4.9. Краткое описание работы системы, построенной по концепции Формализация процессов»
В рамках системы стратегического управления (как ив случае с концепцией Совершенствование процессов) определяется как стратегия, таки архитектура процессов, необходимая для реализации этой стратегии. Утвержденные стратегические цели разворачиваются до уровня процессов при помощи системы показателей (мер. На верхних (первом-втором) уровнях процессов целевые значения показателей устанавливаются в рамках системы стратегического планирования. Показатели процессов нижних уровней (начиная
*
Что обеспечивает снижение потерь
84
83
можно обучать новых сотрудников, используя регламентирующие документы;
можно автоматизировать процессы;
—
прочее. Все это положительные результаты. Однако при использовании такой концепции внедрения сложно или невозможно:
выполнять оптимизацию процессов (устранять потери, сокращать время и т. п.);
обоснованно и последовательно совершенствовать базу регламентирующих документов;
обеспечивать поддержание процессов в стабильном и воспроизводимом состоянии создавать корпоративную культуру, ориентированную на управление процессами и развитие. Поэтому руководителям, заинтересованным в получении положительных результатов, в поддержании и развитии их в долгосрочной перспективе, следует ориентироваться на концепцию Совершенствование процессов.
1.4.9. Краткое описание работы системы, построенной по концепции Формализация процессов»
В рамках системы стратегического управления (как ив случае с концепцией Совершенствование процессов) определяется как стратегия, таки архитектура процессов, необходимая для реализации этой стратегии. Утвержденные стратегические цели разворачиваются до уровня процессов при помощи системы показателей (мер. На верхних (первом-втором) уровнях процессов целевые значения показателей устанавливаются в рамках системы стратегического планирования. Показатели процессов нижних уровней (начиная
*
Что обеспечивает снижение потерь
84
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 21
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
с третьего) могут устанавливаться владельцами процессов вышестоящего уровня. Важно, чтобы для каждого процесса были определены адекватные показатели и их целевые значения и ограничения (сверху и снизу. При выполнении оперативного управления организацией руководители также используют показатели по процессам. В рамках стратегического управления руководители определяют пути развития системы организационного развития, формируют план развития этой системы и выделяют необходимые ресурсы. Основная задача системы организационного развития — описание и регламентация процессов, поддержание их электронного репози- тория и системы нормативно-методической документации компании в актуальном состоянии, проведение внутренних аудитов по процессам. Подразделение организационного развития разрабатывает и использует методики, необходимые для описания, регламентации и аудита процессов. При внедрении по концепции Формализация процессов описанием и регламентацией процессов обычно занимается подразделение организационного развития. Владельцы процессов только предоставляют необходимую информацию и согласуют полученные описания процессов и проекты регламентирующих документов. Владельцы реализуют оперативное управление процессами при помощи системы показателей (метрик. Улучшение процессов осуществляется в рамках ограниченного количества проектов развития, управляемых подразделением организационного развития. Задача анализировать стабильность и воспроизводимость процессов владельцам не ставится. Выявление вариаций процесса и их причин не производится. Цикл PDCA на уровне владельцев процессов не действует.
Цель внедрения процессного подхода по концепции Формализация процессов — создание и поддержание в порядке системы нормативно-методических документов по процессам, организация управления процессами на основе формализованной системы показателей, ориентированной на достижение стратегических целей компании. Цикл PDCA в организации не работает. Персонал в деятельность по улучшению процессов не вовлекается. Сотрудники просто
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
85
работают по регламентам. Процессы контролируются при помощи системы показателей. Развитие осуществляет подразделение организационного развития точечно. Для крупных внутренних проектов (например, по автоматизации процессов) привлекаются внешние специализированные организации. Принципы процессного подхода
Прежде чем приступить к внедрению процессного подхода, следует сформулировать его принципы. При их определении можно пользоваться материалами данной книги, стандартами ИСО, рекомендациями доктора Э. Деминга и другими источниками. В результате получится перечень принципов, понятных собственниками руководителям организации, которые нужно закрепить документально. Например, включить их в такие документы, как Методика управления процессами организации, Руководство по процессам, Концепция внедрения процессного подхода и т. п. Руководители всех уровней компании должны понять и принять принципы процессного подхода, руководствоваться ими в своей каждодневной деятельности, довести до сотрудников (это наилучший способ распространения идеологии процессного подхода в организации).
Ориентация на удовлетворение потребителей
Каждый процесс в компании нужно сориентировать на удовлетворение нужд потребителей (внутренних и/или внешних. При внедрении процессного подхода для каждого процесса выявляются потребители, их требования к продуктам/услугам. Результаты выполнения процесса следует четко определить и зафиксировать документально на основе выявленных требований.
Системный подход
Деятельность компании должна рассматриваться руководителями как совокупность взаимосвязанных процессов, требующих управления
*
Само по себе это уже является большим достижение менеджмента организации.
85
работают по регламентам. Процессы контролируются при помощи системы показателей. Развитие осуществляет подразделение организационного развития точечно. Для крупных внутренних проектов (например, по автоматизации процессов) привлекаются внешние специализированные организации. Принципы процессного подхода
Прежде чем приступить к внедрению процессного подхода, следует сформулировать его принципы. При их определении можно пользоваться материалами данной книги, стандартами ИСО, рекомендациями доктора Э. Деминга и другими источниками. В результате получится перечень принципов, понятных собственниками руководителям организации, которые нужно закрепить документально. Например, включить их в такие документы, как Методика управления процессами организации, Руководство по процессам, Концепция внедрения процессного подхода и т. п. Руководители всех уровней компании должны понять и принять принципы процессного подхода, руководствоваться ими в своей каждодневной деятельности, довести до сотрудников (это наилучший способ распространения идеологии процессного подхода в организации).
Ориентация на удовлетворение потребителей
Каждый процесс в компании нужно сориентировать на удовлетворение нужд потребителей (внутренних и/или внешних. При внедрении процессного подхода для каждого процесса выявляются потребители, их требования к продуктам/услугам. Результаты выполнения процесса следует четко определить и зафиксировать документально на основе выявленных требований.
Системный подход
Деятельность компании должна рассматриваться руководителями как совокупность взаимосвязанных процессов, требующих управления
*
Само по себе это уже является большим достижение менеджмента организации.
86
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
ими как системой. Отсутствие системного видения процессов приводит к принятию неэффективных управленческих решений, разрушающих организацию как систему, снижающих ее эффективность.
Выделение и управление сквозными процессами
Для обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия выделяются и совершенствуются сквозные процессы. Проблемы взаимодействия подразделений устраняют, выделяя, анализируя, оптимизируя и управляя сквозными процессами организации и стыкуя процессы подразделений по входам/выходам. Четкие границы
Для каждого процесса необходимо определить границы (по входам/
выходам и инициирующим/завершающим событиям. Входы/выхо- ды и события должны быть согласованы для всех взаимодействующих процессов организации. Измеримость процессов
Любой процесс в организации и его результаты должны быть измеримы. Для этого используется система показателей. Для каждого показателя разрабатывается методика расчета, определяются источники получения необходимых данных. Любой руководитель должен оценивать результативность и эффективность своих процессов, а также удовлетворенность потребителей. Принятие эффективных управленческих решений основывается на анализе достоверной фактической информации и прогнозировании хода и результатов процесса.
Поддержание стабильности и воспроизводимости процессов
Руководителям нужно поддерживать процессы в стабильном и воспроизводимом состоянии. Для этого идентифицируются вариации процесса, выявляются и устраняются их причины путем выполнения мероприятий (проектов) по совершенствованию процессов.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
87
Непрерывное совершенствование
Каждый процесс в организации должен подвергаться непрерывному совершенствованию. Совершенствование процессов — неизменная цель всякого руководителя. Любой процесс может и должен быть улучшен. При улучшении процессов необходимо внедрять новые технологии и современные средства автоматизации процессов. Проект внедрения процессного подхода
1.6.1. Общее описание этапов проекта
Рассмотрим этапы внедрения процессного подхода по концепции Совершенствование процессов. Подчеркну, что перечень этапов носит рекомендательный характер. Для каждой конкретной организации и сам перечень, и содержание этапов обязательно корректируются в зависимости от поставленных целей и специфики внешних и внутренних условий. Руководство компании может принять решение выполнять какие-то этапы одновременно, а какие-то — объединить. Главное, чтобы состав этапов проекта был логичными понятным собственниками руководителям организации. Проект внедрения процессного подхода состоит из следующих этапов:
Принятие решений. Подготовка. Разработка процессной архитектуры организации. Разработка системы показателей для управления процессами. Организация управления процессами. Описание и регламентация процессов. Запуск цикла PDCA.
7. График Ганта проекта внедрения процессного подхода показан на рис. 1.6.1.
87
Непрерывное совершенствование
Каждый процесс в организации должен подвергаться непрерывному совершенствованию. Совершенствование процессов — неизменная цель всякого руководителя. Любой процесс может и должен быть улучшен. При улучшении процессов необходимо внедрять новые технологии и современные средства автоматизации процессов. Проект внедрения процессного подхода
1.6.1. Общее описание этапов проекта
Рассмотрим этапы внедрения процессного подхода по концепции Совершенствование процессов. Подчеркну, что перечень этапов носит рекомендательный характер. Для каждой конкретной организации и сам перечень, и содержание этапов обязательно корректируются в зависимости от поставленных целей и специфики внешних и внутренних условий. Руководство компании может принять решение выполнять какие-то этапы одновременно, а какие-то — объединить. Главное, чтобы состав этапов проекта был логичными понятным собственниками руководителям организации. Проект внедрения процессного подхода состоит из следующих этапов:
Принятие решений. Подготовка. Разработка процессной архитектуры организации. Разработка системы показателей для управления процессами. Организация управления процессами. Описание и регламентация процессов. Запуск цикла PDCA.
7. График Ганта проекта внедрения процессного подхода показан на рис. 1.6.1.
88
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Принятие решений
На этапе принятия решений основная задача руководства — изучение и понимание концепции внедрения процессного подхода. Им необходимо формализовать свое видение того, что означает внедрение процессного подхода применительно к их компании. Это видение должно быть по возможности согласовано с ее собственниками. В итоге полезно разработать документ, который содержал бы:
основные определения процессного похода;
—
цели внедрения процессного подхода;
—
принципы процессного управления;
—
концепцию внедрения процессного подхода в организации;
—
стратегический план внедрения процессного подхода в орга-
—
низации.
Называть этот документ можно по разному, например Концепция внедрения процессного подхода в организации Х. Руководство компании должно также понимать, что изменение системы управления на принципах процессного подхода (как и любые другие серьезные организационные изменения) не бывает бесплатным. Нужно быть готовым вложить немалые средства в этот Рис. 1.6.1. График Ганта проекта внедрения процессного подхода 3–6 3–6 2–3 2–3 1. Принятие решений. Подготовка. Организация управления процессами. Описание и регламентация процессов. Запуск цикла PDCA
3. Разработка процессной архитектуры организации. Разработка системы показателей, далее постоянно, далее постоянно
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
89
проект. Кроме людей и денег руководителям придется уделить достаточно времени на выполнение проекта, организацию управления процессами. Если они к этому неготовы, то внедрение процессного подхода лучше не затевать.
1.6.3. Подготовка
На основе утвержденной Концепции внедрения процессного подхода на этапе подготовки выполняются следующие работы:
создание подразделения организационного развития и обеспечение его необходимой инфраструктурой и оборудованием;
подбор людей, в первую очередь руководителя проекта;
—
разработка основных методических документов по проекту;
—
разработка плана выполнения проекта (или устава проекта);
—
обучение персонала на различных уровнях;
—
издание приказа о начале проекта.
—
Подразделение организационного развития может состоять из нескольких человек, например начальника отдела и одного-двух аналитиков по процессам (специалистов. Начальник такого подразделения, как правило, и является руководителем проекта внедрения процессного похода. В крупной компании курировать проект может кто-то из заместителей генерального директора, например директор по развитию. Отдел организационного развития включает начальника и четверых-пятерых сотрудников. В средней и небольшой организации он может состоять из двух-трех человек. Для работы подразделения организационного развития подготавливают соответствующую инфраструктуру (помещение и оборудование, закупают необходимое программное обеспечение. Важный аспект подготовки к внедрению — привлечение квалифицированного, опытного руководителя проекта (начальника отдела организационного развития) и специалистов по процессам. Эти люди будут разрабатывать основные методические документы, учить сотрудников, координировать работу по проекту, описывать
89
проект. Кроме людей и денег руководителям придется уделить достаточно времени на выполнение проекта, организацию управления процессами. Если они к этому неготовы, то внедрение процессного подхода лучше не затевать.
1.6.3. Подготовка
На основе утвержденной Концепции внедрения процессного подхода на этапе подготовки выполняются следующие работы:
создание подразделения организационного развития и обеспечение его необходимой инфраструктурой и оборудованием;
подбор людей, в первую очередь руководителя проекта;
—
разработка основных методических документов по проекту;
—
разработка плана выполнения проекта (или устава проекта);
—
обучение персонала на различных уровнях;
—
издание приказа о начале проекта.
—
Подразделение организационного развития может состоять из нескольких человек, например начальника отдела и одного-двух аналитиков по процессам (специалистов. Начальник такого подразделения, как правило, и является руководителем проекта внедрения процессного похода. В крупной компании курировать проект может кто-то из заместителей генерального директора, например директор по развитию. Отдел организационного развития включает начальника и четверых-пятерых сотрудников. В средней и небольшой организации он может состоять из двух-трех человек. Для работы подразделения организационного развития подготавливают соответствующую инфраструктуру (помещение и оборудование, закупают необходимое программное обеспечение. Важный аспект подготовки к внедрению — привлечение квалифицированного, опытного руководителя проекта (начальника отдела организационного развития) и специалистов по процессам. Эти люди будут разрабатывать основные методические документы, учить сотрудников, координировать работу по проекту, описывать
90
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
и регламентировать ключевые процессы, определять показатели метрики) для процессов, разрабатывать важнейшие нормативно- методические документы, вести документооборот и т. д. Важно понимать, что экономия при подборе сотрудников в отдел организационного развития недопустима. К сожалению, зачастую руководители неготовы платить высокие зарплаты людям, которые занимаются развитием, и подыскивают на рынке труда молодые, неопытные кадры. Прием сотрудников в отдел лучше осуществлять поэтапно начать с руководителя, а потом, по мере подготовки инфраструктуры и четкого обозначения ближайших задач по проекту, набирать специалистов. Подразделение организационного развития (или методическая группа) разрабатывает комплект методических документов по проекту, к числу которых относятся:
положение об отделе организационного развития (методической группе);
положение о рабочей группе;
—
методика управления процессами организации;
—
стандарт описания процессов (соглашение о моделировании);
—
формы планов и отчетов для оперативного управления процессами (то есть формы для использования показателей/ме- трик по процессам);
формы нормативно-методических документов, которые будут использоваться для регламентации процессов;
процедура управления внутренними нормативно-методи чес-
—
кими документами;
план (устав) проекта;
—
программы обучения руководителей и специалистов на различных уровнях.
*
Такие сотрудники могут участвовать в проекте, но только в качестве стажеров.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
91
Работа по методическому обеспечению проекта может занять от двух до четырех месяцев в зависимости от количества документов, глубины и качества их проработки и скорости согласования руководителями компании. Подчеркну, что важна не длительность этого этапа как таковая, а комплекс тщательно продуманных, взаимоувязанных методических документов обеспечивающих возможность внедрения процессного
—
подхода;
снижающих риск неудачного выполнения проекта.
—
В качестве примера приведу структуру документа Методика управления процессами организации. Область применения документа. Термины и определения. Нормативные ссылки. Общее описание процессного управления. Цели процессного управления. Принципы процессного управления. Структурная схема процесса. Методика разработки/корректировки системы процессов. Разработка системы процессов. Формирование системы процессов. Построение модели процессов на верхнем уровне. Структурирование деятельности подразделений. Выделение сквозных (межфункциональных) процессов. Определение необходимых уровней детализации процессов. Определение границ процессов. Определение участников процессов. Определение зон ответственности и назначение владельцев процессов. Кодирование процессов. Корректировка системы процессов компании. Ведение справочника процессов компании
91
Работа по методическому обеспечению проекта может занять от двух до четырех месяцев в зависимости от количества документов, глубины и качества их проработки и скорости согласования руководителями компании. Подчеркну, что важна не длительность этого этапа как таковая, а комплекс тщательно продуманных, взаимоувязанных методических документов обеспечивающих возможность внедрения процессного
—
подхода;
снижающих риск неудачного выполнения проекта.
—
В качестве примера приведу структуру документа Методика управления процессами организации. Область применения документа. Термины и определения. Нормативные ссылки. Общее описание процессного управления. Цели процессного управления. Принципы процессного управления. Структурная схема процесса. Методика разработки/корректировки системы процессов. Разработка системы процессов. Формирование системы процессов. Построение модели процессов на верхнем уровне. Структурирование деятельности подразделений. Выделение сквозных (межфункциональных) процессов. Определение необходимых уровней детализации процессов. Определение границ процессов. Определение участников процессов. Определение зон ответственности и назначение владельцев процессов. Кодирование процессов. Корректировка системы процессов компании. Ведение справочника процессов компании
92
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Методика построения и использования системы показателей. Определение видения будущего бизнеса. Построение стратегической карты и ССП
*
, подразделений
6.3. Построение системы отчетов по показателям. Интеграция системы показателей в систему управления
7. Методика регламентации деятельности. Подход к регламентации деятельности компании. Регламентация процессов верхнего уровня. Регламентация процессов операционного уровня. Регламентация деятельности структурных подразделений. Регламентация деятельности сотрудников. Согласование регламентирующих документов. Утверждение регламентирующих документов. Размещение в базе НМД
7.9. Актуализация. Методика управления процессами. Оперативное управление процессами. Планирование процессов. Мониторинг процесса. Разработка и выполнение корректирующих действий. Совершенствование процесса на основе цикла PDCA
8.1.5. Стандартизация процессов. Формирование отчетности по процессу. Выполнение цикла PDCA на уровне компании. Организация и проведение внутреннего аудита процессов. Развитие компетенций сотрудников и делегирование полномочий. Приложения. Приложение 1. Шаблон матрицы процессов подразделения/
компании
9.2. Приложение 2. Нотация для описания цепочек создания ценности компании «Финэксперт.ру»
9.3. Приложение 3. Шаблон видения будущего бизнеса компании. Приложение 4. Шаблон сбалансированной системы показателей компании ССП — система сбалансированных показателей
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 9.5. Приложение 5. Шаблон стратегической карты компании 9.6. Приложение 6. Шаблон управленческого отчета по сбалансированной системе показателей компании 9.7. Приложение 7. Шаблон регламента процесса верхнего уровня 9.8. Приложение 8. Шаблон операционной карты (инструкции 9.9. Приложение 9. Шаблон положения о подразделении 9.10. Приложение 10. Шаблон должностной инструкции 9.11. Приложение 11. Форма плана/отчета по процессу
Документ довольно сложный, содержит множество приложений. Возможно создание нескольких методических документов. Например, водном можно описать процедуры разработки и использования целей и показателей по процессам, привести формы планов и отчетов. В другом (процедура управления внутренними нормативно- методическими документами) — деятельность по управлению документацией, а в приложения включить формы регламентирующих документов по процессам. Важно, чтобы все необходимые при последующем внедрении процессного подхода аспекты были продуманы, а ключевые — описаны в методических документах. Конечно, вполне допустимо, чтобы необходимые документы создавались походу выполнения проекта. Обучение персонала — важнейшая задача подготовительного этапа. Полезно проводить обучение на трех уровнях собственники и руководители организации подразделение организационного развития или методическая группа руководители среднего звена и специалисты. Подготовительный этап завершается утверждением всех разработанных документов, в первую очередь плана проекта внедрения процессного подхода. В рамках подготовительного этапа обычно проводится первичное обучение руководителей и специалистов.
Документ довольно сложный, содержит множество приложений. Возможно создание нескольких методических документов. Например, водном можно описать процедуры разработки и использования целей и показателей по процессам, привести формы планов и отчетов. В другом (процедура управления внутренними нормативно- методическими документами) — деятельность по управлению документацией, а в приложения включить формы регламентирующих документов по процессам. Важно, чтобы все необходимые при последующем внедрении процессного подхода аспекты были продуманы, а ключевые — описаны в методических документах. Конечно, вполне допустимо, чтобы необходимые документы создавались походу выполнения проекта. Обучение персонала — важнейшая задача подготовительного этапа. Полезно проводить обучение на трех уровнях собственники и руководители организации подразделение организационного развития или методическая группа руководители среднего звена и специалисты. Подготовительный этап завершается утверждением всех разработанных документов, в первую очередь плана проекта внедрения процессного подхода. В рамках подготовительного этапа обычно проводится первичное обучение руководителей и специалистов.
94
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Разработка процессной архитектуры организации
Процессная архитектура, или, иными словами, система процессов организации, — основа системного внедрения процессного подхода. Походу формализации система процессов может быть представлена в виде таблицы, которая включает следующие столбцы:
Порядковый номер в таблице. Наименование процесса. Руководитель, ответственный за выполнение процесса (владелец процесса).
Участники процесса (перечень подразделений или должностей. Входы процесса. Выходы процесса.
6. Обычно процессы в такой таблице показывают на трех-четырех уровнях. На первом и втором описание входов и выходов делается укрупненным (либо вообще не делается. Подробное описание входов выходов и событий целесообразно приводить начиная с процессов третьего уровня. Построить систему процессов означает взглянуть на деятельность организации по-новому — увидеть процессы, которые в ней выполняются. Для успешного решения этой задачи необходимо использовать определенную методику, которая подробно представлена в главе Разработка процессной архитектуры (системы процессов) по- зволяет:
определить границы процессов устранить зоны безответственности и зоны пересечения ответственности (дублирования);
увидеть реальную картину документированности деятельности организации (какой процесс какими документами регламентирован спланировать работу по регламентации процессов (определить недостающие документы или документы, которые требуют пересмотра, расставить приоритеты, спланировать разработку и т. п
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
95
получить основу для разработки показателей (метрик) для управления процессами
*
;
сформировать базу для создания электронного репозито-
—
рия процессов организации (с последующим описанием процессов при помощи специализированного средства мо- делирования);
получить основу для тиражирования процессов в регионах;
—
получить основу для бенчмаркинга процессов с другими организациями отрасли;
прочее. Этап завершается согласованием системы процессов всеми руководителями верхнего уровня.
1.6.5. Разработка системы показателей
Этап разработки системы показателей исключительно важен для внедрения процессного управления. С моей точки зрения, значимость разработки и практического использования показателей для управления процессами многократно превышает важность описания и регламентации процессов. Более того, если руководители не управляют своими процессами на основе системы показателей, то инструмент регламентации процессов в большинстве случаев будет использоваться формально, существующие регламенты — постоянно нарушаться и т. п.
При разработке системы показателей для управления процессами учитываются следующие аспекты:
наличие у организации формализованной стратегии, в том числе стратегических целей и показателей их достижения;
необходимость увязки стратегических целей с показателями для управления процессами Очевидно, что при отсутствии системы процессов такая работа не может быть выполнена.
95
получить основу для разработки показателей (метрик) для управления процессами
*
;
сформировать базу для создания электронного репозито-
—
рия процессов организации (с последующим описанием процессов при помощи специализированного средства мо- делирования);
получить основу для тиражирования процессов в регионах;
—
получить основу для бенчмаркинга процессов с другими организациями отрасли;
прочее. Этап завершается согласованием системы процессов всеми руководителями верхнего уровня.
1.6.5. Разработка системы показателей
Этап разработки системы показателей исключительно важен для внедрения процессного управления. С моей точки зрения, значимость разработки и практического использования показателей для управления процессами многократно превышает важность описания и регламентации процессов. Более того, если руководители не управляют своими процессами на основе системы показателей, то инструмент регламентации процессов в большинстве случаев будет использоваться формально, существующие регламенты — постоянно нарушаться и т. п.
При разработке системы показателей для управления процессами учитываются следующие аспекты:
наличие у организации формализованной стратегии, в том числе стратегических целей и показателей их достижения;
необходимость увязки стратегических целей с показателями для управления процессами Очевидно, что при отсутствии системы процессов такая работа не может быть выполнена.
96
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 21
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
ориентация системы показателей на повышение операционной эффективности процессов и удовлетворенности внутренних и внешних клиентов;
необходимость агрегирования (декомпозиции, каскадирования) показателей при переходе от процесса одного уровня к другому.
Показатели, разработанные на этом этапе, неокончательные. По мере их практического использования они могут пересматриваться, дополняться или, наоборот, устраняться.
Этап разработки показателей заканчивается утверждением:
системы показателей для управления процессами организации;
—
форм планов и отчетов, которые руководители (владельцы процессов) будут использовать для оперативного управления процессами;
определением допустимых границ и целевых значений показателей.
1.6.6. Организация управления процессами
Этап организации управления процессами — ключевой сточки зрения внедрения процессного подхода по концепции Совершенствование процессов».
Организация управления процессами означает, что владельцы процессов:
планируют выполнение своих процессов с использованием установленных показателей (метрик);
оперативно проводят мониторинг хода и результатов выполнения процессов;
выявляют отклонения от нормального (стабильного) хода процесса (другими словами, идентифицируют вариации процесса анализируют причины отклонений (вариаций, разрабатывают и осуществляют мероприятия (проекты) по устранению причин отклонений (вариаций Независимо оттого, формализована стратегия организации или нет
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
97
разрабатывают и реализуют проекты по совершенствованию процессов. На этапе организации управления процессами необходимо научить руководителей управлять процессами при помощи показателей, передать им методы мониторинга процесса, поиска и анализа причин отклонений, планирования и выполнения проектов развития. Походу этапа должны быть выполнены несколько циклов по управлению процессами (два-три месяца, в течение которых руководители осваивают соответствующие инструменты управления. По итогам этих циклов следует провести внутренний аудит, который должен показать, в какой степени руководители освоили эти методы, какие возникли проблемы, что нужно скорректировать в работе и т. д. Описание и регламентация процессов
Описание и регламентация процессов — один из мощных инструментов процессного подхода. Однако рекомендуется описывать и регламентировать процессы постепенно, по мере возможности их оптимизации и практического внедрения регламентирующих документов. В большинстве компаний, которые сразу пытались описать большое количество процессов, полученные документы практически не удалось использовать. К сожалению, иногда целые отделы работают в корзину, создавая описания и нормативно-методические документы, которые руководители просто неспособны переварить внимательно прочитать, оптимизировать, согласовать, внедрить на практике) за время, ограниченное рамками проекта. По сути, описание и регламентация процессов — это не разовый этап, не эпизод в жизни компании, а постоянно действующая система, позволяющая сотрудникам работать по стандартами поддерживающая эти стандарты в актуальном состоянии. Поэтому этап описания и регламентации может считаться выполненным, когда:
внедрена процедура управления нормативно-методической документации НМД организации поддерживается в актуальном состоянии
98
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
создан, частично наполнен информацией (описание процессов) и используется электронный репозиторий процессов организации владельцы процессов освоили инструмент описания и регламентации процессов;
владельцы процессов осуществляют периодический контроль исполнения требований НМД по своим процессам;
владельцы процессов используют НМД в качестве инструмента для совершенствования процессов и обучения персонала;
начала формироваться культура работы по стандартам, изменилось отношение сотрудников к документации по процессам. Запуск цикла На этапе запуска цикла PDCA руководство компании должно добиться, чтобы:
собственники и руководители организации были вовлечены в этот цикл:
постоянно анализировали результативность и эффективность выполняемых проектов по совершенствованию процессов;
выделяли необходимые ресурсы для выполнения проектов по совершенствованию процессов;
анализировали достижение целей по совершенствованию процессов, периодически корректировали эти цели (с учетом корректировки стратегии, требований клиентов и т. д.);
поддерживали и развивали систему организационного развития (анализ эффективности, планирование развития, выделение ресурсов);
организовывали постоянное обучение персонала;
•
создавали механизмы, необходимые для вовлечения персонала в деятельность по улучшению процессов
97
разрабатывают и реализуют проекты по совершенствованию процессов. На этапе организации управления процессами необходимо научить руководителей управлять процессами при помощи показателей, передать им методы мониторинга процесса, поиска и анализа причин отклонений, планирования и выполнения проектов развития. Походу этапа должны быть выполнены несколько циклов по управлению процессами (два-три месяца, в течение которых руководители осваивают соответствующие инструменты управления. По итогам этих циклов следует провести внутренний аудит, который должен показать, в какой степени руководители освоили эти методы, какие возникли проблемы, что нужно скорректировать в работе и т. д. Описание и регламентация процессов
Описание и регламентация процессов — один из мощных инструментов процессного подхода. Однако рекомендуется описывать и регламентировать процессы постепенно, по мере возможности их оптимизации и практического внедрения регламентирующих документов. В большинстве компаний, которые сразу пытались описать большое количество процессов, полученные документы практически не удалось использовать. К сожалению, иногда целые отделы работают в корзину, создавая описания и нормативно-методические документы, которые руководители просто неспособны переварить внимательно прочитать, оптимизировать, согласовать, внедрить на практике) за время, ограниченное рамками проекта. По сути, описание и регламентация процессов — это не разовый этап, не эпизод в жизни компании, а постоянно действующая система, позволяющая сотрудникам работать по стандартами поддерживающая эти стандарты в актуальном состоянии. Поэтому этап описания и регламентации может считаться выполненным, когда:
внедрена процедура управления нормативно-методической документации НМД организации поддерживается в актуальном состоянии
98
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
создан, частично наполнен информацией (описание процессов) и используется электронный репозиторий процессов организации владельцы процессов освоили инструмент описания и регламентации процессов;
владельцы процессов осуществляют периодический контроль исполнения требований НМД по своим процессам;
владельцы процессов используют НМД в качестве инструмента для совершенствования процессов и обучения персонала;
начала формироваться культура работы по стандартам, изменилось отношение сотрудников к документации по процессам. Запуск цикла На этапе запуска цикла PDCA руководство компании должно добиться, чтобы:
собственники и руководители организации были вовлечены в этот цикл:
постоянно анализировали результативность и эффективность выполняемых проектов по совершенствованию процессов;
выделяли необходимые ресурсы для выполнения проектов по совершенствованию процессов;
анализировали достижение целей по совершенствованию процессов, периодически корректировали эти цели (с учетом корректировки стратегии, требований клиентов и т. д.);
поддерживали и развивали систему организационного развития (анализ эффективности, планирование развития, выделение ресурсов);
организовывали постоянное обучение персонала;
•
создавали механизмы, необходимые для вовлечения персонала в деятельность по улучшению процессов
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
99
владельцы процессов:
—
анализировали свои процессы;
•
разрабатывали мероприятия (проекты) по улучшению процессов и внедряли их;
развивали свой персонал, вовлекали его в деятельность по совершенствованию процессов. Запуск цикла PDCA в организации можно считать успешным, когда выполнены как минимум все эти требования. Автоматизация процессного управления
Эффективная эксплуатация системы процессного управления в крупной или средней компании возможна только при использовании современных средств автоматизации. На рис. 1.7.1 показан комплекс программных продуктов, который можно использовать вор- ганизации для поддержки управления процессами.
Процесс
Владелец процесса
Описание процессов
Электронный документооборот
Управление эффективностью
Прикладные системы
BPMS
Проекты нормативно-методических документов в том числе схемы процессов)
Система процессов
Схемы процессов
Нормативно-методические документы
Отчетная информация
Отчетная информация
Фактическая информация по процессу
Первичная информация по процессу
Плановая информация
Фактическая информация по процессу
Первичная информация по процессу
Рис. 1.7.1. Автоматизация процессного управления комплекс программных продуктов
100
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Набор программных продуктов, необходимых для комплексного управления процессами, показан в табл. Таблица 1.7.1. Комплекс программных продуктов для управления процессами
№
Наименование программного обеспечения (ПО)
Назначение ПО в комплексе управления процессами
1
ПО для описания (моделирования) процессов
Описание (моделирование) процессов. Поддержка электронного репозитория процессов. Генерация и экспорт в другое ПО регламентирующих документов по процессам. Предоставление пользователям информации о процессах
4. через веб ПО для поддержки электронного документооборота
**
Поддержка жизненного цикла нормативно-методических
1. документов разработка, согласование, утверждение, хранение, актуализация.
Предоставление пользователям доступа к нормативно. методическим документам через веб-интерфейс в сети интранет
3
ПО для управления эффективностью планов по процессам. Импорт фактической информации о ходе и результатах выполнения процессов из другого ПО.
Формирование отчетов о ходе и результатах выполнения
3. процессов
4
ПО для автоматизации операционных процессов (Автоматизация операционных процессов. Сбор фактической информации о ходе и результатах выполнения операций процесса, процесса в целом
5
Различное прикладное ПО, в том числе учетные системы, системы планирование ресурсов корпорации) и т. д.
Выполнение различных транзакций (учет, выполнение
1. расчетов, формирование первичных документов и т. п.
Экспорт фактической информации в другое ПО. Сейчас на рынке представлено множество инструментальных средств описания (моделирования) процессов, начиная от простых и относительно дешевых средств и заканчивая дорогостоящими,
*
Платформа, интегрирующая различные виды программного обеспечения, на рис. 1.7.1 не показана.
**
В данном случае рассматривается только часть возможностей такой системы Сейчас ПО такого типа принято называть Business Performance Management.
****
Здесь — Business Process Management System.
102
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
информации. Конечно, формировать планы и отчеты по показателям процессов можно вручную в файлах MS Excel. Но гораздо эффективнее делать это при помощи специализированного программного обеспечения. Программные продукты для формирования планов, сбора и представления фактической информации в виде удобных аналитических отчетов получили название систем управления эффективностью
(Business Performance Management System). Порядок их работы можно кратко описать так при выполнении процессов возникают первичные фактические данные, которые фиксируются различными прикладными системами (учетные системы, производственные системы, системы
ERP и т. д. Система управления эффективностью получает эти данные, хранит их в специализированной базе данных и предоставляет для руководителей удобный доступ к ним при помощи информационных панелей управления, формирует необходимые отчеты. Таким образом, руководители получают плановую и фактическую информацию, необходимую для оперативного управления процессами.
Набор программных продуктов для организации управления процессами может быть различным. Его состав зависит от функциональных возможностей систем, интегрируемых в общий программный комплекс.
1.8. Список литературы
Хаммер М, Чамп
1. и Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2007.
Jeston J., Nelis J. Management by Process: A Practical Road-map to Sustainable
2.
Business Process Management. — Burlington, USA : Elsevier Ltd., Всеобщее управление качеством / ОП. Глудкин и др. — М. : Лаборатория
3. базовых знаний, 2001.
Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М. : Альпина Бизнес Букс, ГОСТ Р ИСО 9001–2008. Системы менеджмента качества. Требования.
Уилер Д, Чамберс Д. Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта. — М. :
Альпина Бизнес Букс, 2009.
99
владельцы процессов:
—
анализировали свои процессы;
•
разрабатывали мероприятия (проекты) по улучшению процессов и внедряли их;
развивали свой персонал, вовлекали его в деятельность по совершенствованию процессов. Запуск цикла PDCA в организации можно считать успешным, когда выполнены как минимум все эти требования. Автоматизация процессного управления
Эффективная эксплуатация системы процессного управления в крупной или средней компании возможна только при использовании современных средств автоматизации. На рис. 1.7.1 показан комплекс программных продуктов, который можно использовать вор- ганизации для поддержки управления процессами.
Процесс
Владелец процесса
Описание процессов
Электронный документооборот
Управление эффективностью
Прикладные системы
BPMS
Проекты нормативно-методических документов в том числе схемы процессов)
Система процессов
Схемы процессов
Нормативно-методические документы
Отчетная информация
Отчетная информация
Фактическая информация по процессу
Первичная информация по процессу
Плановая информация
Фактическая информация по процессу
Первичная информация по процессу
Рис. 1.7.1. Автоматизация процессного управления комплекс программных продуктов
100
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Набор программных продуктов, необходимых для комплексного управления процессами, показан в табл. Таблица 1.7.1. Комплекс программных продуктов для управления процессами
№
Наименование программного обеспечения (ПО)
Назначение ПО в комплексе управления процессами
1
ПО для описания (моделирования) процессов
Описание (моделирование) процессов. Поддержка электронного репозитория процессов. Генерация и экспорт в другое ПО регламентирующих документов по процессам. Предоставление пользователям информации о процессах
4. через веб ПО для поддержки электронного документооборота
**
Поддержка жизненного цикла нормативно-методических
1. документов разработка, согласование, утверждение, хранение, актуализация.
Предоставление пользователям доступа к нормативно. методическим документам через веб-интерфейс в сети интранет
3
ПО для управления эффективностью планов по процессам. Импорт фактической информации о ходе и результатах выполнения процессов из другого ПО.
Формирование отчетов о ходе и результатах выполнения
3. процессов
4
ПО для автоматизации операционных процессов (Автоматизация операционных процессов. Сбор фактической информации о ходе и результатах выполнения операций процесса, процесса в целом
5
Различное прикладное ПО, в том числе учетные системы, системы планирование ресурсов корпорации) и т. д.
Выполнение различных транзакций (учет, выполнение
1. расчетов, формирование первичных документов и т. п.
Экспорт фактической информации в другое ПО. Сейчас на рынке представлено множество инструментальных средств описания (моделирования) процессов, начиная от простых и относительно дешевых средств и заканчивая дорогостоящими,
*
Платформа, интегрирующая различные виды программного обеспечения, на рис. 1.7.1 не показана.
**
В данном случае рассматривается только часть возможностей такой системы Сейчас ПО такого типа принято называть Business Performance Management.
****
Здесь — Business Process Management System.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
101
комплексными и многофункциональными системами. В небольшой организации можно создавать схемы процессов в MS Visio и хранить их в виде отдельных файлов на диске компьютера. Связь между отдельными схемами в этом случае обеспечивается вручную при помощи установленных правили требований по работе со схемами процессов. В средних и крупных компаниях количество схем процессов может оказаться весьма значительным. Ручная обработка и поддержание в актуальном состоянии множество схем, находящихся в разных файлах, трудоемка и неэффективна. Управление комплексом взаимосвязанных схем процессов (описаний, моделей) — самостоятельная сложная задача, которую можно решить только при помощи специализированного программного обеспечения для описания (моделирования) процессов. Схемы процессов (созданные в специализированном программном обеспечении для описания процессов) включаются в нормативно- методические документы, которые регламентируют процессы. Практическое использование большого количества регламентирующих документов — сложная задача. Поэтому в крупных и средних компаниях удобнее всего решать ее при помощи специализированного программного обеспечения, например системы электронного документооборота (СЭД). В рамках данной системы поддерживается жизненный цикл каждого документа согласование, утверждение, уведомление пользователей об изменениях, хранение, актуализация, использование и т. д. Кроме того, такая система может поддерживать рабочий документооборот, то есть движение различных документов, возникающих при выполнении деятельности по процессу (письма, распоряжения, счета, справки, прочее. Регламенты, поддерживаемые системой электронного документооборота, должны постоянно использоваться руководителями для контроля исполнения требований к процессам, совершенствования процессов, тиражирования стандартов работы, обучения новых сотрудников и т. д.
Для организации управления процессами необходимо обеспечить возможность планирования процессов по ряду показателей и последующего их мониторинга с использованием оперативной фактической
101
комплексными и многофункциональными системами. В небольшой организации можно создавать схемы процессов в MS Visio и хранить их в виде отдельных файлов на диске компьютера. Связь между отдельными схемами в этом случае обеспечивается вручную при помощи установленных правили требований по работе со схемами процессов. В средних и крупных компаниях количество схем процессов может оказаться весьма значительным. Ручная обработка и поддержание в актуальном состоянии множество схем, находящихся в разных файлах, трудоемка и неэффективна. Управление комплексом взаимосвязанных схем процессов (описаний, моделей) — самостоятельная сложная задача, которую можно решить только при помощи специализированного программного обеспечения для описания (моделирования) процессов. Схемы процессов (созданные в специализированном программном обеспечении для описания процессов) включаются в нормативно- методические документы, которые регламентируют процессы. Практическое использование большого количества регламентирующих документов — сложная задача. Поэтому в крупных и средних компаниях удобнее всего решать ее при помощи специализированного программного обеспечения, например системы электронного документооборота (СЭД). В рамках данной системы поддерживается жизненный цикл каждого документа согласование, утверждение, уведомление пользователей об изменениях, хранение, актуализация, использование и т. д. Кроме того, такая система может поддерживать рабочий документооборот, то есть движение различных документов, возникающих при выполнении деятельности по процессу (письма, распоряжения, счета, справки, прочее. Регламенты, поддерживаемые системой электронного документооборота, должны постоянно использоваться руководителями для контроля исполнения требований к процессам, совершенствования процессов, тиражирования стандартов работы, обучения новых сотрудников и т. д.
Для организации управления процессами необходимо обеспечить возможность планирования процессов по ряду показателей и последующего их мониторинга с использованием оперативной фактической
102
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
информации. Конечно, формировать планы и отчеты по показателям процессов можно вручную в файлах MS Excel. Но гораздо эффективнее делать это при помощи специализированного программного обеспечения. Программные продукты для формирования планов, сбора и представления фактической информации в виде удобных аналитических отчетов получили название систем управления эффективностью
(Business Performance Management System). Порядок их работы можно кратко описать так при выполнении процессов возникают первичные фактические данные, которые фиксируются различными прикладными системами (учетные системы, производственные системы, системы
ERP и т. д. Система управления эффективностью получает эти данные, хранит их в специализированной базе данных и предоставляет для руководителей удобный доступ к ним при помощи информационных панелей управления, формирует необходимые отчеты. Таким образом, руководители получают плановую и фактическую информацию, необходимую для оперативного управления процессами.
Набор программных продуктов для организации управления процессами может быть различным. Его состав зависит от функциональных возможностей систем, интегрируемых в общий программный комплекс.
1.8. Список литературы
Хаммер М, Чамп
1. и Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2007.
Jeston J., Nelis J. Management by Process: A Practical Road-map to Sustainable
2.
Business Process Management. — Burlington, USA : Elsevier Ltd., Всеобщее управление качеством / ОП. Глудкин и др. — М. : Лаборатория
3. базовых знаний, 2001.
Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М. : Альпина Бизнес Букс, ГОСТ Р ИСО 9001–2008. Системы менеджмента качества. Требования.
Уилер Д, Чамберс Д. Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта. — М. :
Альпина Бизнес Букс, 2009.
Глава Сквозные процессы в организации
В главе 2 рассмотрим вопросы определения и управления сквозными (межфункциональными) процессами организации.
2.1. Организация как система
Любая организация — это сложная социальная система. В разные времена авторы исследований рассматривали ее под различными углами зрения. В результате сформировалось несколько моделей организации, например Организация — трудовой процесс Ф. Тейлор. Выделение и анализ блоков «человек–труд», разделение труда на элементарные части и оптимизация их выполнения, человек — запчасть.
Организация — машина А. Файоль, Л. Урвик). Выделение функциональных звеньев, планирование, координация, контроль. Организация — община Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер). Неформальная структура организации, социально- психологическая организация в организации».
Организация — система (Дж. Марч, Г. Саймон). Техническая подсистема, административная, неформальная, экономическая и т. п.
Организация — организм (Ари де Гиус). Внутренние органы, характер, болезни и т. п
104
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Организация — бюрократическая структура (М. Вебер. Бюрократическая концепция социума, рационализация поведения человека, стандартизация деятельности. Организация — политическая система (М. Крозье). Классовая концепция устройства. Групповые интересы.
Организация — дело (Г. Альтшуллер). Совокупность взаимодействующих процессов.
Ни один из этих взглядов не является абсолютной истиной. Но руководителю следует понимать, что организация — это сложная система, причем главную роль в ней играют люди. Это существенный факт, поскольку именно от людей зависит преуспевание организации.
Эдвардс Деминг дает такое определение системы Система — сеть взаимозависимых компонентов, работающих вместе для достижения единой цели [2]. Любая сложная система состоит из подсистем. Например, в организации в качестве подсистем можно рассматривать отдельные функциональные подразделения, взаимодействующие между собой. Деминг говорил также чтобы управлять системой, нужно понимать взаимоотношения между всеми компонентами в ее пределах и людьми, которые в ней работают. Если такого (то есть системного) понимания организации у менеджеров нет и они управляют без понимания системы, то компоненты системы оказываются предоставленными сами себе, они быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми и, таким образом, уничтожают систему. Приведем некоторые примеры из практики, подтверждающие представленное выше мнение. Пример. Нефтяная компания. Часть Компании наряду с прочим принадлежало крупное нефтяное месторождение. Расположено оно было на большом расстоянии от населенных пунктов и источников энергоснабжения. Для обеспечения электроэнергией добывающего и бурового оборудования было
*
В отличие от сложных технических систем
106
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
добывающего оборудования месторождения электрической энергией. Если происходили сбои в работе оборудования, приводившие к его остановке, энергоснабжение месторождения нарушалось. Показатель снижался, это отражалось на премиях. Поэтому в случае возникновения аварий (при этом энергии не хватало на все работающее оборудование) отдел главного энергетика отключал не добывающее оборудование, атак называемые нагнетательные скважины. Их задача состояла в закачке воды в нефтеносные пласты, что способствовало увеличению дебета. Отключение нагнетательных скважин приводило к существенным потерям в добыче, нона премиях сотрудников отдела не сказывалось. Таким образом, создание менеджментом системы мотивации руководителей без учета всех аспектов функционирования системы привело к значительным потерям.
Пример. Логистический комплекс. Набор персонала
Рядом с крупным городом был построен новый складской комплекс категории А. На стадии запуска комплекса генеральный директор поставил задачу перед директором по персоналу набрать в течение месяца значительное количество сотрудников — грузчиков, водителей штабелеров, кладовщиков. Предполагалось, что в ближайшее время компания начнет обслуживание двух крупных клиентов, для каждого из которых потребуется большое количество палетомест
*
на складе. Директор по персоналу предпринял отчаянные попытки набрать нужное количество персонала, использовал все свои связи, дневали ночевал в офисе. К назначенному сроку персонал был набран, но клиенты на складне заехали. Дело в том, что процессы, необходимые для их обслуживания, небыли своевременно отлажены. Эксперты со стороны клиентов провели анализ состояния дел, оценили риски возникновения проблем и не рекомендовали руководителям своих компаний пользоваться услугами данного склада до устранения выявленных несоответствий. Но персонал склада уже был набран и регулярно получал зарплату. Такая ситуация продолжалась несколько месяцев. Иными словами, решение генерального директора, принятое без согласования с другими менеджерами и без понимания реального состояния системы (степени ее готовности к работе и соответствия требованиям клиентов, привело к значительным потерям.
*
Палетоместо — единица складского хранения.
108
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
когда на предприятии ощутили нехватку складских площадей для хранения шлифленты. По итогам анализа выяснилось, что на складах был накоплен почти годовой ее запас. Никто из руководителей структурных подразделений не взял на себя ответственность за сложившуюся ситуацию. Приведенные выше примеры показывают, что отсутствие уме- неджеров понимания организации как системы приводит к проблемам, которые выражаются в потерях и снижении эффективности деятельности.
2.2. Синергия
Еще одно важнейшее понятие, которое стоит рассмотреть, прежде чем мы поговорим о сквозных процессах, — это синергия. Синергия, или синергизм (от греческого вместе действующий) — это комбинированное воздействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их объединенное действие существенно превосходит эффект каждого отдельно взятого компонента и их суммы.
Где в организации возникает синергия Ответ на этот вопрос не так прост, как кажется. Рассмотрим, например, деятельность по подготовке договора. В ней обычно участвуют менеджер по продажам, инженер, юрист, менеджер по финансами т. п. Каждый из этих сотрудников в отдельности не сможет подготовить договор, соответствующий всем необходимым требованиям (адекватная проработка всех аспектов. Но, работая вместе, они этот продукт (договор) создают. Чем не эффект синергии Еще пример — процесс создания новой продукции, когда идея маркетолога превращается в пробный образец готового изделия. Можно вспомнить и другие случаи. По крайней мере данные примеры не противоречат определению, приведенному выше.
Некоторые специалисты считают, что синергетические эффекты возникают только при выполнении деятельности внутри рабочих групп, сформированных из специалистов различных функциональных
110
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
на практике может не выполняться. Рассмотрим некоторые примеры такой ситуации.
Пример.Административные барьеры
В крупной, солидной компании возведены коммуникационные барьеры между подразделениями. Дело в том, что руководители управлений строго запрещают своим сотрудникам общаться с коллегами из других подразделений. Все коммуникации (в том числе документооборот) осуществляются только через начальников управлений. Фактически руководители воздвигли административные барьеры для коммуникаций на меж- функциональном уровне. Эффекты синергии в этой организации сведены к минимуму. Такая ситуация, как правило, возникает в крупных, забюро- кратизированных компаниях или государственных структурах. Пример. Технические барьеры
Головной офис компании расположен в Москве, а филиалы — в различных городах России. Представим ситуацию, когда менеджер пишет письмо по электронной почте и рассылает его сотрудникам в филиалы. Сотрудники получают письмо и не успевают на него ответить из-за разницы часовых поясов и т. п. Отвечают наследующий день к обеду, а менеджер в Москве в это время уже занят другим делом. В результате обсуждение даже самых простых вопросов может затягиваться на несколько дней (если не недель. Конечно, эффект синергии при таком характере взаимодействия снижается.
Третье необходимое условие синергии — наличие единой системы целей и показателей для оценки результатов выполнения процессов (в том числе так называемых операционных определений. Если у сотрудников подразделений разное понимание ценности, создаваемой процессом для клиента, целей и показателей оценки их достижения (или они вообще отсутствуют, то получить эффект синергии при совместной работе сложно. Четвертое условие — наличие ресурсов, необходимых для осуществления межфункционального взаимодействия, прежде всего рабочего времени руководителей. Если менеджеры перегружены текущей работой, то им сложно оптимизировать взаимодействие
*
Рассмотрены в главе 1.
112
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
продукции кухни и т. д. Меню ресторана представляет собой так называемую газету, красочно оформленную. В ней размещаются цветные фотографии блюд, цены, реклама крепких напитков и т. п. По принятым правилам меню изменяется каждый квартал осуществляется ротация блюд, появляются новые, а плохо продаваемые выводятся из ассортимента. В связи с этим на каждый квартал разрабатывается и печатается новая газета-меню для всех ресторанов сети, причем в значительном количестве экземпляров (меню мнутся, пачкаются, их портят клиенты и т. п. В целом разработка нового меню и печать газеты — процесс, важный как для компании в целом, таки для внешних потребителей. Однако на практике с ним связаны некоторые проблемы несоблюдение сроков согласования нового меню и производства самой газеты (то есть к первому числу квартала новых газет-меню в ресторане нет);
несоответствующий дизайн обложки и фотографий;
—
наличие ошибок (например, неточности в ценах, несоответствие фотографий реально производимым блюдам);
низкое качество полиграфии;
—
прочее.
—
Указанные проблемы могут быть вызваны следующими причинами:
сотрудники не понимают свою роль в процессе подготовки газеты-
—
меню;
требования к промежуточным результатам работ и срокам их выполнения не установлены (калькуляции на блюда, фотографии, прайс-лист, текст рекламы партнеров, дизайн обложки и т. п.);
взаимодействие между сотрудниками носит хаотический характер;
—
никто, кроме генерального директора компании, не отвечает за качество конечного результата (газеты-меню) и сроки его получения.
Рассмотрим деятельность по созданию газеты-меню в виде сквозного процесса. На рис. 2.3.1 представлена его упрощенная схема. Чтобы газета была сформирована, напечатана и доставлена в рестораны сети своевременно ив надлежащем качестве, в процессе должны участвовать сотрудники управляющей компании, ресторанов, внешние поставщики и партнеры. На рис. 2.3.1 показаны операции процесса, последовательность их выполнения, необходимые документы, нормативные требования к срокам
В главе 2 рассмотрим вопросы определения и управления сквозными (межфункциональными) процессами организации.
2.1. Организация как система
Любая организация — это сложная социальная система. В разные времена авторы исследований рассматривали ее под различными углами зрения. В результате сформировалось несколько моделей организации, например Организация — трудовой процесс Ф. Тейлор. Выделение и анализ блоков «человек–труд», разделение труда на элементарные части и оптимизация их выполнения, человек — запчасть.
Организация — машина А. Файоль, Л. Урвик). Выделение функциональных звеньев, планирование, координация, контроль. Организация — община Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер). Неформальная структура организации, социально- психологическая организация в организации».
Организация — система (Дж. Марч, Г. Саймон). Техническая подсистема, административная, неформальная, экономическая и т. п.
Организация — организм (Ари де Гиус). Внутренние органы, характер, болезни и т. п
104
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Организация — бюрократическая структура (М. Вебер. Бюрократическая концепция социума, рационализация поведения человека, стандартизация деятельности. Организация — политическая система (М. Крозье). Классовая концепция устройства. Групповые интересы.
Организация — дело (Г. Альтшуллер). Совокупность взаимодействующих процессов.
Ни один из этих взглядов не является абсолютной истиной. Но руководителю следует понимать, что организация — это сложная система, причем главную роль в ней играют люди. Это существенный факт, поскольку именно от людей зависит преуспевание организации.
Эдвардс Деминг дает такое определение системы Система — сеть взаимозависимых компонентов, работающих вместе для достижения единой цели [2]. Любая сложная система состоит из подсистем. Например, в организации в качестве подсистем можно рассматривать отдельные функциональные подразделения, взаимодействующие между собой. Деминг говорил также чтобы управлять системой, нужно понимать взаимоотношения между всеми компонентами в ее пределах и людьми, которые в ней работают. Если такого (то есть системного) понимания организации у менеджеров нет и они управляют без понимания системы, то компоненты системы оказываются предоставленными сами себе, они быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми и, таким образом, уничтожают систему. Приведем некоторые примеры из практики, подтверждающие представленное выше мнение. Пример. Нефтяная компания. Часть Компании наряду с прочим принадлежало крупное нефтяное месторождение. Расположено оно было на большом расстоянии от населенных пунктов и источников энергоснабжения. Для обеспечения электроэнергией добывающего и бурового оборудования было
*
В отличие от сложных технических систем
Глава 2. Сквозные процессы в организации
105
принято решение установить на месторождении автономные генераторы. Выбор производителей и покупка оборудования осуществлялись разв годна основе принятой в компании практики. Объявлялся и проводился тендер, по результатам которого приобреталось оборудование поставщика, предложившего самые выгодные условия. В результате через несколько лет на месторождении работали электрические машины различных типов и производителей. К чему это привело У этих машин отличались:
программное обеспечение для управления агрегатами;
—
рекомендуемые расходные материалы;
—
графики и состав работ по техническому обслуживанию;
—
режимы работы;
—
требования к компетенции персонала, занимающегося эксплуа-
—
тацией.
С каждой машиной поставлялся специализированный софт, но производители отказались открывать исходные коды. Поэтому разработать единое программное решение, обеспечивающее эффективное управление всеми машинами в сети, оказалось невозможно. Их было сложно объединять в единую электрическую сеть месторождения. Таким образом, совокупные затраты на обеспечение эксплуатации системы оказались существенно выше, чем при работе на оборудовании единственного поставщика. Отсутствие понимания системы в целому лиц, принимавших решение о закупке (по критерию цены и адекватного плана долгосрочного развития месторождения, привело к созданию разнородной, несбалансированной и недостаточно надежной системы энергоснабжения месторождения. Что в итоге повлекло за собой значительное снижение уровня добычи нефти по сравнению с запланированным. Пример. Нефтяная компания. Часть Та же нефтяная компания, что ив первом примере. Управление энергосистемой месторождения — одна из важнейших задач отдела главного энергетика, который располагался в офисе компании в ближайшем к месторождению районном центре. Работа сотрудников отдела оценивалась при помощи системы показателей, пропорционально значению которых рассчитывались премии. Одним из наиболее значимых (сточки зрения размера премии) показателей считалось бесперебойное снабжение
105
принято решение установить на месторождении автономные генераторы. Выбор производителей и покупка оборудования осуществлялись разв годна основе принятой в компании практики. Объявлялся и проводился тендер, по результатам которого приобреталось оборудование поставщика, предложившего самые выгодные условия. В результате через несколько лет на месторождении работали электрические машины различных типов и производителей. К чему это привело У этих машин отличались:
программное обеспечение для управления агрегатами;
—
рекомендуемые расходные материалы;
—
графики и состав работ по техническому обслуживанию;
—
режимы работы;
—
требования к компетенции персонала, занимающегося эксплуа-
—
тацией.
С каждой машиной поставлялся специализированный софт, но производители отказались открывать исходные коды. Поэтому разработать единое программное решение, обеспечивающее эффективное управление всеми машинами в сети, оказалось невозможно. Их было сложно объединять в единую электрическую сеть месторождения. Таким образом, совокупные затраты на обеспечение эксплуатации системы оказались существенно выше, чем при работе на оборудовании единственного поставщика. Отсутствие понимания системы в целому лиц, принимавших решение о закупке (по критерию цены и адекватного плана долгосрочного развития месторождения, привело к созданию разнородной, несбалансированной и недостаточно надежной системы энергоснабжения месторождения. Что в итоге повлекло за собой значительное снижение уровня добычи нефти по сравнению с запланированным. Пример. Нефтяная компания. Часть Та же нефтяная компания, что ив первом примере. Управление энергосистемой месторождения — одна из важнейших задач отдела главного энергетика, который располагался в офисе компании в ближайшем к месторождению районном центре. Работа сотрудников отдела оценивалась при помощи системы показателей, пропорционально значению которых рассчитывались премии. Одним из наиболее значимых (сточки зрения размера премии) показателей считалось бесперебойное снабжение
106
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
добывающего оборудования месторождения электрической энергией. Если происходили сбои в работе оборудования, приводившие к его остановке, энергоснабжение месторождения нарушалось. Показатель снижался, это отражалось на премиях. Поэтому в случае возникновения аварий (при этом энергии не хватало на все работающее оборудование) отдел главного энергетика отключал не добывающее оборудование, атак называемые нагнетательные скважины. Их задача состояла в закачке воды в нефтеносные пласты, что способствовало увеличению дебета. Отключение нагнетательных скважин приводило к существенным потерям в добыче, нона премиях сотрудников отдела не сказывалось. Таким образом, создание менеджментом системы мотивации руководителей без учета всех аспектов функционирования системы привело к значительным потерям.
Пример. Логистический комплекс. Набор персонала
Рядом с крупным городом был построен новый складской комплекс категории А. На стадии запуска комплекса генеральный директор поставил задачу перед директором по персоналу набрать в течение месяца значительное количество сотрудников — грузчиков, водителей штабелеров, кладовщиков. Предполагалось, что в ближайшее время компания начнет обслуживание двух крупных клиентов, для каждого из которых потребуется большое количество палетомест
*
на складе. Директор по персоналу предпринял отчаянные попытки набрать нужное количество персонала, использовал все свои связи, дневали ночевал в офисе. К назначенному сроку персонал был набран, но клиенты на складне заехали. Дело в том, что процессы, необходимые для их обслуживания, небыли своевременно отлажены. Эксперты со стороны клиентов провели анализ состояния дел, оценили риски возникновения проблем и не рекомендовали руководителям своих компаний пользоваться услугами данного склада до устранения выявленных несоответствий. Но персонал склада уже был набран и регулярно получал зарплату. Такая ситуация продолжалась несколько месяцев. Иными словами, решение генерального директора, принятое без согласования с другими менеджерами и без понимания реального состояния системы (степени ее готовности к работе и соответствия требованиям клиентов, привело к значительным потерям.
*
Палетоместо — единица складского хранения.
Глава 2. Сквозные процессы в организации
107
Пример.Гипермаркет
В одном из небольших подсобных помещений гипермаркета сотрудница достает из тележки сетку с картошкой, разрывает ее, сортирует картофель, отбирая негодный (гнилой, мятый и т. пи фасует в другие сетки меньшего размера. На вопрос, почему приходится делать эту операцию, сотрудница утверждает, что менеджер по закупкам закупает слишком дешевый, некачественный картофель. Каждый раз приходится его перебирать, а иногда мыть. Вероятно, менеджер по закупке решал свою задачу
— сокращение затрат компании на закупку товаров. Другая ситуация возникла в торговом зале на овощном островке. Среди разнообразия свежих, блестящих фруктов и овощей стояли пластиковые короба со сладким перцем. Основная масса плодов была гнилой. Местами перец потек. Директор гипермаркета на вопрос, почему такой товар оказался в зале (хотя ему место в мусорном контейнере, ответил, что этот перец им навязал категорийный менеджера ему, в свою очередь, поставщик по очень низкой цене. Но продать его все равно было невозможно. По словам одного из товароведов гипермаркета, существующая практика закупки овощей по самым низким ценам приводит к возникновению дополнительных операций переборки и фасовки товара. В результате падает прибыль компании. Вполне возможно, что по определенным позициям ассортимента закупать более дорогой, но качественный товар гораздо выгоднее. Пример. Завод по производству ЛДСП
Предприятие производит ламинированную древесностружечную плиту
(ЛДСП). Перед тем как ламинировать плиту, ее необходимо отшлифовать на специальном станке, использующем шлифленту в рулонах. Сложилась ситуация, когда при переходе от продукции одного поставщика к продукции другого технолог завода не мог некоторое время подобрать режим работы шлифовального станка. Расход шлифленты существенно увеличился. Пришлось закупать дополнительное количество расходного материала. Через некоторое время технологический процесс наладился и расход шлиф-ленты снизился, но отдел материально-технического снабжения продолжал формировать заявки на поставку в прежнем, завышенном количестве. Сотрудники московского офиса пересылали заявку зарубежному поставщику. Он исправно отгружал товара финансовая служба его оплачивала. Перевозчик привозил материал. Склад его хранил. Так продолжалось довольно долго (несколько месяцев. Проблема была выявлена,
107
Пример.Гипермаркет
В одном из небольших подсобных помещений гипермаркета сотрудница достает из тележки сетку с картошкой, разрывает ее, сортирует картофель, отбирая негодный (гнилой, мятый и т. пи фасует в другие сетки меньшего размера. На вопрос, почему приходится делать эту операцию, сотрудница утверждает, что менеджер по закупкам закупает слишком дешевый, некачественный картофель. Каждый раз приходится его перебирать, а иногда мыть. Вероятно, менеджер по закупке решал свою задачу
— сокращение затрат компании на закупку товаров. Другая ситуация возникла в торговом зале на овощном островке. Среди разнообразия свежих, блестящих фруктов и овощей стояли пластиковые короба со сладким перцем. Основная масса плодов была гнилой. Местами перец потек. Директор гипермаркета на вопрос, почему такой товар оказался в зале (хотя ему место в мусорном контейнере, ответил, что этот перец им навязал категорийный менеджера ему, в свою очередь, поставщик по очень низкой цене. Но продать его все равно было невозможно. По словам одного из товароведов гипермаркета, существующая практика закупки овощей по самым низким ценам приводит к возникновению дополнительных операций переборки и фасовки товара. В результате падает прибыль компании. Вполне возможно, что по определенным позициям ассортимента закупать более дорогой, но качественный товар гораздо выгоднее. Пример. Завод по производству ЛДСП
Предприятие производит ламинированную древесностружечную плиту
(ЛДСП). Перед тем как ламинировать плиту, ее необходимо отшлифовать на специальном станке, использующем шлифленту в рулонах. Сложилась ситуация, когда при переходе от продукции одного поставщика к продукции другого технолог завода не мог некоторое время подобрать режим работы шлифовального станка. Расход шлифленты существенно увеличился. Пришлось закупать дополнительное количество расходного материала. Через некоторое время технологический процесс наладился и расход шлиф-ленты снизился, но отдел материально-технического снабжения продолжал формировать заявки на поставку в прежнем, завышенном количестве. Сотрудники московского офиса пересылали заявку зарубежному поставщику. Он исправно отгружал товара финансовая служба его оплачивала. Перевозчик привозил материал. Склад его хранил. Так продолжалось довольно долго (несколько месяцев. Проблема была выявлена,
108
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
когда на предприятии ощутили нехватку складских площадей для хранения шлифленты. По итогам анализа выяснилось, что на складах был накоплен почти годовой ее запас. Никто из руководителей структурных подразделений не взял на себя ответственность за сложившуюся ситуацию. Приведенные выше примеры показывают, что отсутствие уме- неджеров понимания организации как системы приводит к проблемам, которые выражаются в потерях и снижении эффективности деятельности.
2.2. Синергия
Еще одно важнейшее понятие, которое стоит рассмотреть, прежде чем мы поговорим о сквозных процессах, — это синергия. Синергия, или синергизм (от греческого вместе действующий) — это комбинированное воздействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их объединенное действие существенно превосходит эффект каждого отдельно взятого компонента и их суммы.
Где в организации возникает синергия Ответ на этот вопрос не так прост, как кажется. Рассмотрим, например, деятельность по подготовке договора. В ней обычно участвуют менеджер по продажам, инженер, юрист, менеджер по финансами т. п. Каждый из этих сотрудников в отдельности не сможет подготовить договор, соответствующий всем необходимым требованиям (адекватная проработка всех аспектов. Но, работая вместе, они этот продукт (договор) создают. Чем не эффект синергии Еще пример — процесс создания новой продукции, когда идея маркетолога превращается в пробный образец готового изделия. Можно вспомнить и другие случаи. По крайней мере данные примеры не противоречат определению, приведенному выше.
Некоторые специалисты считают, что синергетические эффекты возникают только при выполнении деятельности внутри рабочих групп, сформированных из специалистов различных функциональных
Глава 2. Сквозные процессы в организации
109
подразделений. Но, по сути, такая деятельность отличается от меж- функционального взаимодействия сотрудников, совместно решающих некоторую задачу, только по форме. Однако современные средства коммуникаций позволяют сотрудникам эффективно общаться, когда они находятся на своих рабочих местах в различных подразделениях, в том числе территориально удаленных друг от друга. Другие специалисты указывают на возникновение эффектов синергии лишь при физическом общении людей в группе и т. п.
Предположим, что эффекты синергии в организации могут быть различного рода и проявляться с неодинаковой силой. Для наших целей вполне достаточно считать, что один из важнейших эффектов синергии в организации возникает при совместной работе над общей задачей сотрудников различных структурных подразделений то есть при взаимодействии на межфункциональном уровне. Рассмотрим условия, необходимые для возникновения эффектов синергии на межфункциональном уровне наличие нескольких субъектов (организаций, подразделений,
—
специалистов);
возможность налаживания коммуникаций между субъектами;
—
единая система измерений:
—
ценности;
•
цели и показатели;
•
операционные определения;
•
наличие необходимых ресурсов для реализации эффектов си-
—
нергии;
наличие мотивации у сотрудников.
—
Во-первых, для возникновения синергии необходимо наличие нескольких субъектов (сотрудников, отделов, компаний) — это обязательное условие.
Во-вторых, между субъектами должна существовать возможность налаживания коммуникаций. Это простейшее требование
109
подразделений. Но, по сути, такая деятельность отличается от меж- функционального взаимодействия сотрудников, совместно решающих некоторую задачу, только по форме. Однако современные средства коммуникаций позволяют сотрудникам эффективно общаться, когда они находятся на своих рабочих местах в различных подразделениях, в том числе территориально удаленных друг от друга. Другие специалисты указывают на возникновение эффектов синергии лишь при физическом общении людей в группе и т. п.
Предположим, что эффекты синергии в организации могут быть различного рода и проявляться с неодинаковой силой. Для наших целей вполне достаточно считать, что один из важнейших эффектов синергии в организации возникает при совместной работе над общей задачей сотрудников различных структурных подразделений то есть при взаимодействии на межфункциональном уровне. Рассмотрим условия, необходимые для возникновения эффектов синергии на межфункциональном уровне наличие нескольких субъектов (организаций, подразделений,
—
специалистов);
возможность налаживания коммуникаций между субъектами;
—
единая система измерений:
—
ценности;
•
цели и показатели;
•
операционные определения;
•
наличие необходимых ресурсов для реализации эффектов си-
—
нергии;
наличие мотивации у сотрудников.
—
Во-первых, для возникновения синергии необходимо наличие нескольких субъектов (сотрудников, отделов, компаний) — это обязательное условие.
Во-вторых, между субъектами должна существовать возможность налаживания коммуникаций. Это простейшее требование
110
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
на практике может не выполняться. Рассмотрим некоторые примеры такой ситуации.
Пример.Административные барьеры
В крупной, солидной компании возведены коммуникационные барьеры между подразделениями. Дело в том, что руководители управлений строго запрещают своим сотрудникам общаться с коллегами из других подразделений. Все коммуникации (в том числе документооборот) осуществляются только через начальников управлений. Фактически руководители воздвигли административные барьеры для коммуникаций на меж- функциональном уровне. Эффекты синергии в этой организации сведены к минимуму. Такая ситуация, как правило, возникает в крупных, забюро- кратизированных компаниях или государственных структурах. Пример. Технические барьеры
Головной офис компании расположен в Москве, а филиалы — в различных городах России. Представим ситуацию, когда менеджер пишет письмо по электронной почте и рассылает его сотрудникам в филиалы. Сотрудники получают письмо и не успевают на него ответить из-за разницы часовых поясов и т. п. Отвечают наследующий день к обеду, а менеджер в Москве в это время уже занят другим делом. В результате обсуждение даже самых простых вопросов может затягиваться на несколько дней (если не недель. Конечно, эффект синергии при таком характере взаимодействия снижается.
Третье необходимое условие синергии — наличие единой системы целей и показателей для оценки результатов выполнения процессов (в том числе так называемых операционных определений. Если у сотрудников подразделений разное понимание ценности, создаваемой процессом для клиента, целей и показателей оценки их достижения (или они вообще отсутствуют, то получить эффект синергии при совместной работе сложно. Четвертое условие — наличие ресурсов, необходимых для осуществления межфункционального взаимодействия, прежде всего рабочего времени руководителей. Если менеджеры перегружены текущей работой, то им сложно оптимизировать взаимодействие
*
Рассмотрены в главе 1.
Глава 2. Сквозные процессы в организации
111
между подразделениями, налаживать коммуникации. В этом случае необходимо делегировать полномочия сотрудникам, высвобождать время руководителей и использовать его для налаживания меж- функциональных связей.
Пятое условие — наличие внутренней мотивации у сотрудников компании создавать эффекты синергии. Достичь необходимого уровня мотивации можно различными средствами, причем оплата труда не является самым эффективными простым путем. Это целесообразно делать за счет лидерства руководителей, заинтересованных в достижении синергетических эффектов.
Подводя итоги, можно сформулировать следующие тезисы:
организация — это сложная система, основу которой составляют люди;
при взаимодействии элементов системы (подразделений, сотрудников) возникают эффекты синергии, необходимые для достижения целей организации;
снижение эффективности межфункционального взаимодействия приводит к сокращению эффектов синергии и постепенному разрушению, деградации организации как системы. Руководителям организации нужны управленческие инструменты, которые могут помочь наладить эффективное межфункциональ- ное взаимодействие и тем самым сохранить организацию как систему. Один из таких инструментов — сквозные процессы
2.3. Сквозные процессы Прежде чем дать определение сквозного процесса, приведу практические примеры.
Пример. Выпуск газеты-меню
В городе существует сеть ресторанов. Присутствует управляющая компания, в состав функциональных подразделений которой включен отдел главного технолога. В его задачи входит разработка новых блюд, нового меню, обучение заведующих производством и поваров ресторанов, контроль качества
111
между подразделениями, налаживать коммуникации. В этом случае необходимо делегировать полномочия сотрудникам, высвобождать время руководителей и использовать его для налаживания меж- функциональных связей.
Пятое условие — наличие внутренней мотивации у сотрудников компании создавать эффекты синергии. Достичь необходимого уровня мотивации можно различными средствами, причем оплата труда не является самым эффективными простым путем. Это целесообразно делать за счет лидерства руководителей, заинтересованных в достижении синергетических эффектов.
Подводя итоги, можно сформулировать следующие тезисы:
организация — это сложная система, основу которой составляют люди;
при взаимодействии элементов системы (подразделений, сотрудников) возникают эффекты синергии, необходимые для достижения целей организации;
снижение эффективности межфункционального взаимодействия приводит к сокращению эффектов синергии и постепенному разрушению, деградации организации как системы. Руководителям организации нужны управленческие инструменты, которые могут помочь наладить эффективное межфункциональ- ное взаимодействие и тем самым сохранить организацию как систему. Один из таких инструментов — сквозные процессы
2.3. Сквозные процессы Прежде чем дать определение сквозного процесса, приведу практические примеры.
Пример. Выпуск газеты-меню
В городе существует сеть ресторанов. Присутствует управляющая компания, в состав функциональных подразделений которой включен отдел главного технолога. В его задачи входит разработка новых блюд, нового меню, обучение заведующих производством и поваров ресторанов, контроль качества
112
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
продукции кухни и т. д. Меню ресторана представляет собой так называемую газету, красочно оформленную. В ней размещаются цветные фотографии блюд, цены, реклама крепких напитков и т. п. По принятым правилам меню изменяется каждый квартал осуществляется ротация блюд, появляются новые, а плохо продаваемые выводятся из ассортимента. В связи с этим на каждый квартал разрабатывается и печатается новая газета-меню для всех ресторанов сети, причем в значительном количестве экземпляров (меню мнутся, пачкаются, их портят клиенты и т. п. В целом разработка нового меню и печать газеты — процесс, важный как для компании в целом, таки для внешних потребителей. Однако на практике с ним связаны некоторые проблемы несоблюдение сроков согласования нового меню и производства самой газеты (то есть к первому числу квартала новых газет-меню в ресторане нет);
несоответствующий дизайн обложки и фотографий;
—
наличие ошибок (например, неточности в ценах, несоответствие фотографий реально производимым блюдам);
низкое качество полиграфии;
—
прочее.
—
Указанные проблемы могут быть вызваны следующими причинами:
сотрудники не понимают свою роль в процессе подготовки газеты-
—
меню;
требования к промежуточным результатам работ и срокам их выполнения не установлены (калькуляции на блюда, фотографии, прайс-лист, текст рекламы партнеров, дизайн обложки и т. п.);
взаимодействие между сотрудниками носит хаотический характер;
—
никто, кроме генерального директора компании, не отвечает за качество конечного результата (газеты-меню) и сроки его получения.
Рассмотрим деятельность по созданию газеты-меню в виде сквозного процесса. На рис. 2.3.1 представлена его упрощенная схема. Чтобы газета была сформирована, напечатана и доставлена в рестораны сети своевременно ив надлежащем качестве, в процессе должны участвовать сотрудники управляющей компании, ресторанов, внешние поставщики и партнеры. На рис. 2.3.1 показаны операции процесса, последовательность их выполнения, необходимые документы, нормативные требования к срокам
Главный технолог У
К
С
ек ре та р
ь У
К
Ге не ра ль ны й директор УК
У
п р
а в
л я
ю щи й сетью Ди ректор поза к уп к
е
М
ен ед ж
ер пор ек ламе Подготовить перечень блюди предложения по ценам для нового меню Установить наценку Предоставить информацию по рекламе партнеров Заказать и получить макет газеты -м еню уди за й
н ера Рассмотреть проект нового меню. Провести обсуждение По ставить задачу по разработке макета газеты -меню Пр ед оставить макет нового меню на рассмотрение Внести изменения вменю Оформить протокол обсуждения Ут ве р
ди ть новое меню го числа п
осл
ед
не
го
мес
яц
а к
варт
а
ла
С гоп о е число последнего месяца каждого к
ва
р
та
ла
17
-г
о числа последнего месяца к
варт
а
ла
С гоп о е число второго месяца к
ва
р
та
ла
15
-е число- го месяца каждого квартала Пер ечень блюд, калькуляции Описания блюд пор аз делам, фото, идеи для новой газеты -м ен ю
Ут ве р
ж де но новое меню
17
-г
о числа последнего месяца к
варт
а
ла
Д
о го числа второго месяца
кв
ар
та
ла
НЕ
Т
ДА
О. К
.?
И
н формация он ац ен ке
И
н формация по рекламе партнеров Маке т газеты -м ен ю
Р
и с. 2
.3.
1
. Процесс разработки меню
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Конечно, схема процесса, представленная на рис. 2.3.1, далека от идеала. Но главное, что она позволяет:
увидеть процесс от начала до конца всем его участникам;
—
обсудить его;
—
договориться о требованиях к промежуточным результатами срокам их готовности;
утвердить схему процесса;
—
определить сотрудника, ответственного за процесс (то есть владельца процесса);
контролировать выполнение процесса в установленные сроки.
—
Кто в компании должен отвечать за получение результата рассматриваемого сквозного процесса Возможно, это главный технолог. Он мог бы координировать деятельность сотрудников из разных подразделений, контролировать сроки и проверять качество промежуточных результатов процесса, организовывать необходимые совещания и т. п. Конечно, это реально тогда, когда главный технолог не только квалифицированный специалист, но и хороший менеджер. Рассмотрение деятельности по созданию газеты-меню как сквозного процесса, его анализ, выявление и устранение проблем может дать положительный эффект. Пример. Обработка заказа клиента
На рис. 2.3.2 — схема процесса обработки заказа клиента. Этот пример — обобщение. Задача состоит в том, чтобы показать необходимость меж- функционального взаимодействия при выполнении этого процесса. Так, например, менеджер по продажам в ряде случаев не может обеспечить клиента исчерпывающей информацией по заказу. Ему приходится привлекать инженера-технолога, который глубже понимает техническую сторону заказа и способен ответить на вопросы клиента. В свою очередь, экономист планового отдела рассчитывает себестоимость заказа. От него тоже многое зависит. Отмечу, что все рассматриваемые сотрудники находятся в разных функциональных подразделениях. Если коммуникации между ними сложны и длительны, то обеспечить быстрое и качественное (например, без ошибок) обслуживание клиента на стадии приема заказа сложно. На рис. 2.3.2 выделенным курсивом обозначены некоторые типовые проблемы, которые могут возникать при выполнении рассматриваемого процесса.
К
С
ек ре та р
ь У
К
Ге не ра ль ны й директор УК
У
п р
а в
л я
ю щи й сетью Ди ректор поза к уп к
е
М
ен ед ж
ер пор ек ламе Подготовить перечень блюди предложения по ценам для нового меню Установить наценку Предоставить информацию по рекламе партнеров Заказать и получить макет газеты -м еню уди за й
н ера Рассмотреть проект нового меню. Провести обсуждение По ставить задачу по разработке макета газеты -меню Пр ед оставить макет нового меню на рассмотрение Внести изменения вменю Оформить протокол обсуждения Ут ве р
ди ть новое меню го числа п
осл
ед
не
го
мес
яц
а к
варт
а
ла
С гоп о е число последнего месяца каждого к
ва
р
та
ла
17
-г
о числа последнего месяца к
варт
а
ла
С гоп о е число второго месяца к
ва
р
та
ла
15
-е число- го месяца каждого квартала Пер ечень блюд, калькуляции Описания блюд пор аз делам, фото, идеи для новой газеты -м ен ю
Ут ве р
ж де но новое меню
17
-г
о числа последнего месяца к
варт
а
ла
Д
о го числа второго месяца
кв
ар
та
ла
НЕ
Т
ДА
О. К
.?
И
н формация он ац ен ке
И
н формация по рекламе партнеров Маке т газеты -м ен ю
Р
и с. 2
.3.
1
. Процесс разработки меню
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Конечно, схема процесса, представленная на рис. 2.3.1, далека от идеала. Но главное, что она позволяет:
увидеть процесс от начала до конца всем его участникам;
—
обсудить его;
—
договориться о требованиях к промежуточным результатами срокам их готовности;
утвердить схему процесса;
—
определить сотрудника, ответственного за процесс (то есть владельца процесса);
контролировать выполнение процесса в установленные сроки.
—
Кто в компании должен отвечать за получение результата рассматриваемого сквозного процесса Возможно, это главный технолог. Он мог бы координировать деятельность сотрудников из разных подразделений, контролировать сроки и проверять качество промежуточных результатов процесса, организовывать необходимые совещания и т. п. Конечно, это реально тогда, когда главный технолог не только квалифицированный специалист, но и хороший менеджер. Рассмотрение деятельности по созданию газеты-меню как сквозного процесса, его анализ, выявление и устранение проблем может дать положительный эффект. Пример. Обработка заказа клиента
На рис. 2.3.2 — схема процесса обработки заказа клиента. Этот пример — обобщение. Задача состоит в том, чтобы показать необходимость меж- функционального взаимодействия при выполнении этого процесса. Так, например, менеджер по продажам в ряде случаев не может обеспечить клиента исчерпывающей информацией по заказу. Ему приходится привлекать инженера-технолога, который глубже понимает техническую сторону заказа и способен ответить на вопросы клиента. В свою очередь, экономист планового отдела рассчитывает себестоимость заказа. От него тоже многое зависит. Отмечу, что все рассматриваемые сотрудники находятся в разных функциональных подразделениях. Если коммуникации между ними сложны и длительны, то обеспечить быстрое и качественное (например, без ошибок) обслуживание клиента на стадии приема заказа сложно. На рис. 2.3.2 выделенным курсивом обозначены некоторые типовые проблемы, которые могут возникать при выполнении рассматриваемого процесса.
Рис. 2.3
.2.
Фрагмент процесса обработки заказа клиента Клиент Мене д
ж ер по продажам Инж ен ер
-т ех но лог Экономист П
Э
О
М
ене д
жер по финансам Выполнить анализ заявки Уточнить технические детали Согласовать технические детали заказа Ув ед оми ть клиента о невозможности производства Опре делить возможность производства Пр ов ер и
ть договор По дг о
тови ть договор
Исправи ть договор
С
ф ормир ов ать заявку напр од ук ц
и ю ошибки в заявке неточная информация не хватает компетенции для к
а
че
ст
в
е
н
н
о
й
ко
н
су
л
ьт
а
ц
ии
;
— задержки при согласовании не хватает полномочий для в
е
д
е
н
и
я
переговоров
;
Инф ор м
ац и
я для клиента сроки корректировки ошибки при корректировке ошибки при оформлении договора сроки подготовки договора сроки проверки качество проверки задержки ошибки в расчетах расчет поп iiоiiлiiнiiоiiйii с
е
б
е
ст
о
и
м
о
ст
и
;
1
Ко н
ец процесса явка напр од ук ц
и ю
За явка напр од ук ц
и ю
Те хн и
че ск ая информация Проект договора Замечания есть Нужно уточнить технические детали Производство возможно
116
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Пример.Отправка оборудования клиенту На рис. 2.3.3 показан сквозной процесс отправки оборудования клиенту. Компания выпускает промышленное оборудование под заказ. После того как комплект оборудования изготовлен, собран и проверен, его необходимо разобрать, упаковать и отправить клиенту. Для этого отдел продаж делает две заявки в отдел логистики на отправку оборудования ив производственный отдел на подготовку его к отгрузке. В назначенный день подготовленное оборудование передают транспортной компании, которая осуществляет доставку. После доставки оборудование хранится какое-то время на складе клиента. Затем в его офис прибывает монтажная бригада производителя, которая осуществляет сборку. На рис. 2.3.3 предложена общая логика процесса и показаны типовые сложности, которые могут возникать на каждом его этапе. Например, при выполнении процесса разборка и упаковка оборудования нередки следующие проблемы:
не выдерживаются сроки подготовки оборудования к отгрузке не хватает упаковочных материалов, происходят задержки с подготовкой нужных документов и т. п есть потери комплектующих при разборке и упаковке отдельных узлов и агрегатов оборудования;
есть повреждения оборудования при упаковке;
—
имеется неправильная маркировка ящиков с частями оборудования;
—
прочее.
—
При сборке оборудования у заказчика возникают следующие проблемы:
задержки с началом сборки (неготовность заказчика или задержка приезда монтажной бригады);
неготовность помещений и необходимых коммуникаций (электроэнергия, вода, сжатый воздух и т. п.);
нехватка комплектующих (например, недоложили при отгрузке,
• потеряли при доставке);
ошибки в спецификации (неточности в документах потеря необходимых документов недостаточная компетенция сборщиков монтажной бригады отсутствие необходимых инструментов (забыли взять нехватка смазочных материалов прочее
118
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Таким образом, процесс отправки оборудования клиенту может оказаться длительными затратным. Походу его выполнения происходит множество отклонений, влияющих на качество выполненной работы и удовлетворенность заказчика. Если рассмотреть данный процесс как сквозной и оптимизировать его, то можно существенно повысить эффективность деятельности компании, поставляющей оборудование. Так чем же полезно компании выделение сквозных процессов Приведу только некоторые важные аспекты:
менеджмент рассматривает организацию как систему ире- ально управялет процессами;
сотрудники начинают видеть процессы целиком и понимают свою роль в удовлетворении потребностей клиентов;
улучшается взаимодействие вовлеченных в сквозные процессы подразделений (сотрудников) и, как следствие, возрастают эффекты синергии;
повышаются результативность, эффективность и качество процессов организация как система изменяется (становится более эффективной. Критерии выделения сквозных процессов
В разных источниках существует несколько определений сквозных процессов. Основное, универсальное определение содержит всего один критерий — процесс должен пересекать границы нескольких структурных подразделений. Однако этого недостаточно. Предлагаю обратить внимание на несколько факторов, важных для определения сквозного процесса.
Процесс можно считать сквозным (межфункциональным), если:
участниками процесса являются сотрудники различных структурных подразделений
.2.
Фрагмент процесса обработки заказа клиента Клиент Мене д
ж ер по продажам Инж ен ер
-т ех но лог Экономист П
Э
О
М
ене д
жер по финансам Выполнить анализ заявки Уточнить технические детали Согласовать технические детали заказа Ув ед оми ть клиента о невозможности производства Опре делить возможность производства Пр ов ер и
ть договор По дг о
тови ть договор
Исправи ть договор
С
ф ормир ов ать заявку напр од ук ц
и ю ошибки в заявке неточная информация не хватает компетенции для к
а
че
ст
в
е
н
н
о
й
ко
н
су
л
ьт
а
ц
ии
;
— задержки при согласовании не хватает полномочий для в
е
д
е
н
и
я
переговоров
;
Инф ор м
ац и
я для клиента сроки корректировки ошибки при корректировке ошибки при оформлении договора сроки подготовки договора сроки проверки качество проверки задержки ошибки в расчетах расчет поп iiоiiлiiнiiоiiйii с
е
б
е
ст
о
и
м
о
ст
и
;
1
Ко н
ец процесса явка напр од ук ц
и ю
За явка напр од ук ц
и ю
Те хн и
че ск ая информация Проект договора Замечания есть Нужно уточнить технические детали Производство возможно
116
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Пример.Отправка оборудования клиенту На рис. 2.3.3 показан сквозной процесс отправки оборудования клиенту. Компания выпускает промышленное оборудование под заказ. После того как комплект оборудования изготовлен, собран и проверен, его необходимо разобрать, упаковать и отправить клиенту. Для этого отдел продаж делает две заявки в отдел логистики на отправку оборудования ив производственный отдел на подготовку его к отгрузке. В назначенный день подготовленное оборудование передают транспортной компании, которая осуществляет доставку. После доставки оборудование хранится какое-то время на складе клиента. Затем в его офис прибывает монтажная бригада производителя, которая осуществляет сборку. На рис. 2.3.3 предложена общая логика процесса и показаны типовые сложности, которые могут возникать на каждом его этапе. Например, при выполнении процесса разборка и упаковка оборудования нередки следующие проблемы:
не выдерживаются сроки подготовки оборудования к отгрузке не хватает упаковочных материалов, происходят задержки с подготовкой нужных документов и т. п есть потери комплектующих при разборке и упаковке отдельных узлов и агрегатов оборудования;
есть повреждения оборудования при упаковке;
—
имеется неправильная маркировка ящиков с частями оборудования;
—
прочее.
—
При сборке оборудования у заказчика возникают следующие проблемы:
задержки с началом сборки (неготовность заказчика или задержка приезда монтажной бригады);
неготовность помещений и необходимых коммуникаций (электроэнергия, вода, сжатый воздух и т. п.);
нехватка комплектующих (например, недоложили при отгрузке,
• потеряли при доставке);
ошибки в спецификации (неточности в документах потеря необходимых документов недостаточная компетенция сборщиков монтажной бригады отсутствие необходимых инструментов (забыли взять нехватка смазочных материалов прочее
Рис. 2.3
.3
. Отправка оборудования клиенту Отдел сбыта Отдел логистики Пр о
и зв од с
тв е
н на я бригада Тр ан спор тн а
я компания Мо н
та ж
н а
я бригада Кл иен тСф ормир ов ать заявку на отправку оборудования Сформировать заявку на сборку оборудования Подписать акт сдачи приемкиЗака за ть транспорт Разобрать упаковать оборудование Погрузить оборудование Доставить оборудование Собрать оборудование Хранить оборудование Разгрузить оборудование Выполнить пробный запуск оборудования Оборудование произведено Обору дование оплачено Оборудование доставлено Ко н
ец процесса Заявка на отправку об р
удова ни я
Заявк анат р анс порт Заявка нас б орк у оборудования Спецификация Специфик ация
ТС
Д
на оборудование Акт сдачи приемкиИн формация о готовности оборудования Уведомление од ост ав ке
— повреждения при разгрузке повреждения при хранении повреждения при доставке потеря части документации нарушение сроков доставки не вовремя подали транспорт повреждения при погрузке не выдерживаются сроки потери комплектующих повреждения при упаковке неправильная маркировка задержки с началом сборки неготовность помещений и коммуникаций нехватка комплектующих ошибки в спецификации недостаточная компетенция сборщиков отсутствие необходимых инструментов нехватка смазочных материалов ...
— ошибки в заявке ошибки в заявке ошибки в заявке ошибки в акте с
д
а
чи
/п
р
и
е
м
ки
;
— ошибки в з
а
я
в
ке
;
Заявк а на подготовку ко тп р
ав ке
.3
. Отправка оборудования клиенту Отдел сбыта Отдел логистики Пр о
и зв од с
тв е
н на я бригада Тр ан спор тн а
я компания Мо н
та ж
н а
я бригада Кл иен тСф ормир ов ать заявку на отправку оборудования Сформировать заявку на сборку оборудования Подписать акт сдачи приемкиЗака за ть транспорт Разобрать упаковать оборудование Погрузить оборудование Доставить оборудование Собрать оборудование Хранить оборудование Разгрузить оборудование Выполнить пробный запуск оборудования Оборудование произведено Обору дование оплачено Оборудование доставлено Ко н
ец процесса Заявка на отправку об р
удова ни я
Заявк анат р анс порт Заявка нас б орк у оборудования Спецификация Специфик ация
ТС
Д
на оборудование Акт сдачи приемкиИн формация о готовности оборудования Уведомление од ост ав ке
— повреждения при разгрузке повреждения при хранении повреждения при доставке потеря части документации нарушение сроков доставки не вовремя подали транспорт повреждения при погрузке не выдерживаются сроки потери комплектующих повреждения при упаковке неправильная маркировка задержки с началом сборки неготовность помещений и коммуникаций нехватка комплектующих ошибки в спецификации недостаточная компетенция сборщиков отсутствие необходимых инструментов нехватка смазочных материалов ...
— ошибки в заявке ошибки в заявке ошибки в заявке ошибки в акте с
д
а
чи
/п
р
и
е
м
ки
;
— ошибки в з
а
я
в
ке
;
Заявк а на подготовку ко тп р
ав ке
118
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Таким образом, процесс отправки оборудования клиенту может оказаться длительными затратным. Походу его выполнения происходит множество отклонений, влияющих на качество выполненной работы и удовлетворенность заказчика. Если рассмотреть данный процесс как сквозной и оптимизировать его, то можно существенно повысить эффективность деятельности компании, поставляющей оборудование. Так чем же полезно компании выделение сквозных процессов Приведу только некоторые важные аспекты:
менеджмент рассматривает организацию как систему ире- ально управялет процессами;
сотрудники начинают видеть процессы целиком и понимают свою роль в удовлетворении потребностей клиентов;
улучшается взаимодействие вовлеченных в сквозные процессы подразделений (сотрудников) и, как следствие, возрастают эффекты синергии;
повышаются результативность, эффективность и качество процессов организация как система изменяется (становится более эффективной. Критерии выделения сквозных процессов
В разных источниках существует несколько определений сквозных процессов. Основное, универсальное определение содержит всего один критерий — процесс должен пересекать границы нескольких структурных подразделений. Однако этого недостаточно. Предлагаю обратить внимание на несколько факторов, важных для определения сквозного процесса.
Процесс можно считать сквозным (межфункциональным), если:
участниками процесса являются сотрудники различных структурных подразделений
Глава 2. Сквозные процессы в организации
119
деятельность в рамках процесса рассматривается на уровне отделов или сотрудников (операционный уровень);
существует возможность организации контроля оперативной деятельности по процессу и полученных результатов одним руководителем;
результат процесса важен сточки зрения достижения целей организации в целом (или существенной ее части) либо удовлетворения потребностей внешнего потребителя;
существует возможность значительного улучшения деятельности (усиления эффектов синергии) за счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса
*
Подчеркну, что сквозные процессы рационально определять на операционном уровне, то есть уровне операций, выполняемых конкретными сотрудниками. Рассмотрим вопросы определения сквозных процессов подробнее.
2.4.1. Определение границ сквозного процесса На рис. 2.4.1 схематично показаны различные варианты выделения сквозных процессов в организации. Например, взаимодействие начальника и его подчиненного в рамках одного структурного подразделения не следует рассматривать как сквозной процесс. Тоже можно сказать про взаимодействие нескольких сотрудников одного подразделения. Безусловно, при описании такого процесса можно использовать схему типа sweem line (плавательный бассейн, но этот процесс не будет сквозным. Наоборот, взаимодействие сотрудников различных отделов может рассматриваться в качестве сквозного процесса. При этом он может быть описан на уровне взаимодействия как отделов (уровень процессов отделов, таки отдельных сотрудников уровень операций сотрудников.
*
Такой сквозной процесс выделять целесообразно.
**
Схема процесса, на которой операции, выполняемые каждым его участником, показаны в отдельном столбце
120
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Отмечу, что любой процесс (в том числе сквозной) определяется его границами. Но выбор границ — это субъективное решение руководителей, участвующих в их определении и согласовании. На рис. 2.4.2 показан пример, когда в зависимости от определения границ получается либо два процесса, выполняемых внутри различных подразделений, либо один сквозной процесс. Называть какое-то одно решение, представленное на рис. 2.4.2, единственно верным некорректно. Оба имеют право на существование. При выборе второго варианта в процессе участвуют сотрудники двух различных подразделений, то есть он может рассматриваться как сквозной. Но можно ограничиться ива- риантом 1. Как принять правильное решение Практика показывает, что для достижения эффективного межфункционального взаимодействия (получения эффектов синергии) зачастую недостаточно структурировать деятельность внутри подразделений и согласовать входы/
выходы
*
. Необходимо, чтобы кто-то из руководителей видел сквозной процесс целиком и отвечал за его оптимизацию сточки зрения получения конечного результата. Стыковка процессов структурных подразделений по входам/выходам полезна, ноне в полной мере обеспечивает получение конечного результата.
*
Хотя само по себе согласование входов/выходов — важнейшая задача при внедрении процессного управления. Рис. 2.4.1. Границы сквозных процессов
Начальник отдела
Отдел
Сотрудник Сотрудник Начальник отдела
Отдел
Сотрудник Сотрудник ...
Управление
Директор управления
Начальник отдела
Отдел
Сотрудник Сотрудник Начальник отдела
Отдел
Сотрудник Сотрудник ...
Управление
Директор управления
Генеральный директор следует называть сквозным процессом не следует называть сквозным процессом
122
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. На каком уровне целесообразно выделять сквозные процессы?
В этом пункте параграфа мы обсудим уровень, на котором следует выделять сквозные процессы в организации.
На рис. 2.4.3 показана цепочка процессов, проходящая через различные организации. Можно ли называть ее сквозным процессом Дано сточки зрения последующих практических приложений это нецелесообразно. На данном этапе рассмотрения (а это крупный, межорга- низационный уровень) называть процессы сквозными не имеет большого смысла. Для процессов такого уровня лучше использовать название цепочка создания ценности, ЦСЦ (см. главу 3). Для ее описания и анализа разработаны и применяются соответствующие методы.
На рис. 2.4.3 процесс показан на уровне бизнеса (даже нескольких бизнесов), а не подразделений и отдельных сотрудников. Назовем мы такой процесс сквозным или нет — суть вопроса от этого не изменится. Объект слишком сложный, чтобы можно было описать и проанализировать все важные взаимодействия на уровне сотрудников, работающих в рассматриваемых компаниях. Вряд ли в такой сложной системе можно определить процесс, в котором участвуют сотрудники из всех этих организаций (представляете, сколько метров будет занимать графическая схема такого процесса. Однако определение сквозного процесса на уровне операций сотрудников Рис. 2.4.3. Цепочка создания ценности
Произвести продукт «А»
Произвести продукт «Б»
Доставить по морю
Организация Организация Продать клиенту
Организация Организация Доставить оптовику
Доставить в магазин
Организация Организация 5
124
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
и согласованию заявки на обеспечение сырьем, то сквозной процесс выделить легко (см. нижнюю часть рис. 2.4.5). Также можно определить и другие сквозные процессы. Намой взгляд, подходящий уровень для определения сквозных процессов уровень подразделений, а лучше — сотрудников (то есть уровень операций, выполняемых сотрудниками. Именно для процесса такого уровня можно построить так называемые кросс-функциональные схемы, выполнить анализ и оптимизацию процессов. На более высоком уровне деятельность компании можно и нужно рассматривать в виде нескольких групп взаимодействующих процессов операционного уровня В главе 3 подробно описана методика построения архитектуры бизнес-процессов компании. Рис. 2.4.5. Процесс филиала
Филиал или СБЕ
Отдел закупки
Отдел сбыта
Цех
Закупка
Сбыт
Производство
Директор
Филиал или СБЕ
Отдел закупки
Отдел сбыта
Цех
Закупка
Сбыт
Производство
Директор
126
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Отмечу, что для чрезмерно сложного сквозного процесса трудно определить и согласовать границы. Слишком многоразличных событий и документов необходимо для этого проанализировать. Задача определения границ становится почти неразрешимой. Пример. Сквозной процесс управления договорами
В крупной машиностроительной компании руководитель подразделения по развитию предложил выделить и оптимизировать сквозной процесс управления договорами. Его попросили определить границы процесса и состав участников. Через две недели стало понятно, что в процессе участвуют около десяти крупных структурных подразделений организации, а количество задействованных сотрудников приближается к тремстам. При этом договоры могли быть различного вида, важности, срочности и т. п. Фактически определение сквозного процесса таким образом не позволило бы результативно выполнить его оптимизацию. Итак, масштаб (сложность) сквозного процесса должен быть разумным. Процесс следует выделять так, чтобы имелась возможность выбрать одного сотрудника (руководителя, способного эффективно управлять процессом без создания сложной иерархической структуры. Иначе говоря, при адекватном выделении сквозного процесса должен быть назначен его владелец (или сотрудник, ответственный за контроль процесса. Если при этом возникают затруднения, то лучше отказаться от определения такого чрезмерно сложного сквозного процесса или разбить его на несколько понятных и управляемых частей.
2.4.4. Важность результата сквозного процесса
При выделении сквозного процесса всегда следует помнить о важности его результата (результатов) для компании и/или ее потребителей. Не стоит увлекаться выделением множества незначительных сточки зрения результата сквозных процессов. Работа сними потребует много времени и сил, но эффект, скорее всего, будет незначительным. Прежде всего результаты сквозного процесса должны быть важны сточки зрения
128
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
эти проблемы приводят к потерям ресурсов (материальных, финансовых и т. д.);
эффективность деятельности организации в целом снижается поставленные собственниками цели достигаются лишь ча-
—
стично;
возникают центробежные тенденции (подразделения становятся самодостаточными и всячески стремятся отделиться, вести отдельный бизнес);
удовлетворенность внешних потребителей продукцией (услугами) организации снижается;
организация обюрокрачивается, становится инертной, снижается управляемость;
прочее.
—
Менеджмент может и должен рассматривать сквозные процессы как инструмент налаживания эффективного межфункционального взаимодействия структурных подразделений при создании результатов, важных для организации и ее клиентов. Отмечу, что не стоит забывать про такой простой инструмент процессного подхода, как согласование границ процессов по входам выходами событиям (без выделения сквозных процессов, который может применяться для улучшения межфункционального взаимодействия подразделений, но, как было отмечено выше, имеет ограничения.
2.5. Типовой перечень сквозных процессов
При выделении сквозных процессов в организации полезно опираться на их типовой перечень, однако разработать его не так-то просто. Более того, этот перечень будет различаться для организаций из разных отраслей, зависеть от размера компании, доступных средств коммуникации, культуры управления и других факторов. В табл. 2.5.1 приводятся примеры сквозных процессов
119
деятельность в рамках процесса рассматривается на уровне отделов или сотрудников (операционный уровень);
существует возможность организации контроля оперативной деятельности по процессу и полученных результатов одним руководителем;
результат процесса важен сточки зрения достижения целей организации в целом (или существенной ее части) либо удовлетворения потребностей внешнего потребителя;
существует возможность значительного улучшения деятельности (усиления эффектов синергии) за счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса
*
Подчеркну, что сквозные процессы рационально определять на операционном уровне, то есть уровне операций, выполняемых конкретными сотрудниками. Рассмотрим вопросы определения сквозных процессов подробнее.
2.4.1. Определение границ сквозного процесса На рис. 2.4.1 схематично показаны различные варианты выделения сквозных процессов в организации. Например, взаимодействие начальника и его подчиненного в рамках одного структурного подразделения не следует рассматривать как сквозной процесс. Тоже можно сказать про взаимодействие нескольких сотрудников одного подразделения. Безусловно, при описании такого процесса можно использовать схему типа sweem line (плавательный бассейн, но этот процесс не будет сквозным. Наоборот, взаимодействие сотрудников различных отделов может рассматриваться в качестве сквозного процесса. При этом он может быть описан на уровне взаимодействия как отделов (уровень процессов отделов, таки отдельных сотрудников уровень операций сотрудников.
*
Такой сквозной процесс выделять целесообразно.
**
Схема процесса, на которой операции, выполняемые каждым его участником, показаны в отдельном столбце
120
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Отмечу, что любой процесс (в том числе сквозной) определяется его границами. Но выбор границ — это субъективное решение руководителей, участвующих в их определении и согласовании. На рис. 2.4.2 показан пример, когда в зависимости от определения границ получается либо два процесса, выполняемых внутри различных подразделений, либо один сквозной процесс. Называть какое-то одно решение, представленное на рис. 2.4.2, единственно верным некорректно. Оба имеют право на существование. При выборе второго варианта в процессе участвуют сотрудники двух различных подразделений, то есть он может рассматриваться как сквозной. Но можно ограничиться ива- риантом 1. Как принять правильное решение Практика показывает, что для достижения эффективного межфункционального взаимодействия (получения эффектов синергии) зачастую недостаточно структурировать деятельность внутри подразделений и согласовать входы/
выходы
*
. Необходимо, чтобы кто-то из руководителей видел сквозной процесс целиком и отвечал за его оптимизацию сточки зрения получения конечного результата. Стыковка процессов структурных подразделений по входам/выходам полезна, ноне в полной мере обеспечивает получение конечного результата.
*
Хотя само по себе согласование входов/выходов — важнейшая задача при внедрении процессного управления. Рис. 2.4.1. Границы сквозных процессов
Начальник отдела
Отдел
Сотрудник Сотрудник Начальник отдела
Отдел
Сотрудник Сотрудник ...
Управление
Директор управления
Начальник отдела
Отдел
Сотрудник Сотрудник Начальник отдела
Отдел
Сотрудник Сотрудник ...
Управление
Директор управления
Генеральный директор следует называть сквозным процессом не следует называть сквозным процессом
Рис. 2.4.2. Варианты определения границ процесса
Начало
Конец
Операция Операция Операция Операция 4
Конец
Операция 5
Конец
Операция 6
НЕТ
НЕТ
ДА
ДА
Документ «А»
Документ «Б»
Условие
Условие
Вариант 2 — сквозной процесс
Сотрудник А отдела Сотрудник Б отдела Сотрудник С отдела Сотрудник Д отдела 2
Начало
Конец
Операция Операция Операция Операция 4
Конец
Процесс Процесс Операция 5
Конец
Операция 6
НЕТ
НЕТ
ДА
ДА
Документ «А»
Документ «Б»
Условие
Условие
Вариант 1 — привязка к подразделениям
Сотрудник А отдела Сотрудник Б отдела Сотрудник С отдела Сотрудник Д отдела 2
Начало
Конец
Операция Операция Операция Операция 4
Конец
Операция 5
Конец
Операция 6
НЕТ
НЕТ
ДА
ДА
Документ «А»
Документ «Б»
Условие
Условие
Вариант 2 — сквозной процесс
Сотрудник А отдела Сотрудник Б отдела Сотрудник С отдела Сотрудник Д отдела 2
Начало
Конец
Операция Операция Операция Операция 4
Конец
Процесс Процесс Операция 5
Конец
Операция 6
НЕТ
НЕТ
ДА
ДА
Документ «А»
Документ «Б»
Условие
Условие
Вариант 1 — привязка к подразделениям
Сотрудник А отдела Сотрудник Б отдела Сотрудник С отдела Сотрудник Д отдела 2
122
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. На каком уровне целесообразно выделять сквозные процессы?
В этом пункте параграфа мы обсудим уровень, на котором следует выделять сквозные процессы в организации.
На рис. 2.4.3 показана цепочка процессов, проходящая через различные организации. Можно ли называть ее сквозным процессом Дано сточки зрения последующих практических приложений это нецелесообразно. На данном этапе рассмотрения (а это крупный, межорга- низационный уровень) называть процессы сквозными не имеет большого смысла. Для процессов такого уровня лучше использовать название цепочка создания ценности, ЦСЦ (см. главу 3). Для ее описания и анализа разработаны и применяются соответствующие методы.
На рис. 2.4.3 процесс показан на уровне бизнеса (даже нескольких бизнесов), а не подразделений и отдельных сотрудников. Назовем мы такой процесс сквозным или нет — суть вопроса от этого не изменится. Объект слишком сложный, чтобы можно было описать и проанализировать все важные взаимодействия на уровне сотрудников, работающих в рассматриваемых компаниях. Вряд ли в такой сложной системе можно определить процесс, в котором участвуют сотрудники из всех этих организаций (представляете, сколько метров будет занимать графическая схема такого процесса. Однако определение сквозного процесса на уровне операций сотрудников Рис. 2.4.3. Цепочка создания ценности
Произвести продукт «А»
Произвести продукт «Б»
Доставить по морю
Организация Организация Продать клиенту
Организация Организация Доставить оптовику
Доставить в магазин
Организация Организация 5
Глава 2. Сквозные процессы в организации
123
нескольких организаций в определенной части ЦСЦ вполне возможно (рис. 2.4.4). Выделение и оптимизация такого сквозного процесса может обеспечить усиление синергетических эффектов на уровне цепочки создания ценности.
Рассмотрим еще один примерна рис. 2.4.5. В филиале или
СБЕ
*
компании директор управляет тремя основными процессами закупкой сырья, производством и сбытом товара. Нужно ли рассматривать процесс, представленный на рис. 2.4.5, как сквозной Безусловно, нет.
Показанные на рисунке процессы фактически представляют собой почти всю деятельность данной организации. После выделения сквозного процесса «Закупка—Производство—Сбыт» что-либо проанализировать и потом изменить сложно. Придется декомпози- ровать процессы и переходить на операционный уровень. Уровень рассмотрения, представленный на рис. 2.4.5, слишком высок сточки зрения анализа и принятия конкретных решений по улучшению взаимодействия сотрудников различных подразделений. Но если мы рассмотрим, например, операционную деятельность по формированию
*
СБЕ — стратегическая бизнес-единица.
**
Для целей полного анализа бизнеса нужно построить схемы ЦСЦ.
***
Если каждый процесс выполняет только один сотрудник (малая компания, то процесс, представленный на рис. 2.4.5, можно считать сквозным. Рис. 2.4.4. Сквозной процесс на межорганизационном уровне
Произвести продукт «А»
Произвести продукт «Б»
Доставить по морю
Организация Организация Продать клиенту
Организация Организация Доставить оптовику
Доставить в магазин
Организация Организация 5
123
нескольких организаций в определенной части ЦСЦ вполне возможно (рис. 2.4.4). Выделение и оптимизация такого сквозного процесса может обеспечить усиление синергетических эффектов на уровне цепочки создания ценности.
Рассмотрим еще один примерна рис. 2.4.5. В филиале или
СБЕ
*
компании директор управляет тремя основными процессами закупкой сырья, производством и сбытом товара. Нужно ли рассматривать процесс, представленный на рис. 2.4.5, как сквозной Безусловно, нет.
Показанные на рисунке процессы фактически представляют собой почти всю деятельность данной организации. После выделения сквозного процесса «Закупка—Производство—Сбыт» что-либо проанализировать и потом изменить сложно. Придется декомпози- ровать процессы и переходить на операционный уровень. Уровень рассмотрения, представленный на рис. 2.4.5, слишком высок сточки зрения анализа и принятия конкретных решений по улучшению взаимодействия сотрудников различных подразделений. Но если мы рассмотрим, например, операционную деятельность по формированию
*
СБЕ — стратегическая бизнес-единица.
**
Для целей полного анализа бизнеса нужно построить схемы ЦСЦ.
***
Если каждый процесс выполняет только один сотрудник (малая компания, то процесс, представленный на рис. 2.4.5, можно считать сквозным. Рис. 2.4.4. Сквозной процесс на межорганизационном уровне
Произвести продукт «А»
Произвести продукт «Б»
Доставить по морю
Организация Организация Продать клиенту
Организация Организация Доставить оптовику
Доставить в магазин
Организация Организация 5
124
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
и согласованию заявки на обеспечение сырьем, то сквозной процесс выделить легко (см. нижнюю часть рис. 2.4.5). Также можно определить и другие сквозные процессы. Намой взгляд, подходящий уровень для определения сквозных процессов уровень подразделений, а лучше — сотрудников (то есть уровень операций, выполняемых сотрудниками. Именно для процесса такого уровня можно построить так называемые кросс-функциональные схемы, выполнить анализ и оптимизацию процессов. На более высоком уровне деятельность компании можно и нужно рассматривать в виде нескольких групп взаимодействующих процессов операционного уровня В главе 3 подробно описана методика построения архитектуры бизнес-процессов компании. Рис. 2.4.5. Процесс филиала
Филиал или СБЕ
Отдел закупки
Отдел сбыта
Цех
Закупка
Сбыт
Производство
Директор
Филиал или СБЕ
Отдел закупки
Отдел сбыта
Цех
Закупка
Сбыт
Производство
Директор
Глава 2. Сквозные процессы в организации 2.4.3. Возможность управления сквозным процессом
Представим себе, что мы выделили сквозной процесс, в котором участвуют шесть крупных структурных подразделений одной организации и два подразделения — другой. Всего в процессе участвуют около сотрудников, находящихся на разных должностях и уровнях управления. Сможет ли таким сложным процессом управлять один человек Иными словами, можно ли подобрать владельца процесса для такого сложного объекта управления Да, безусловно, но этому сотруднику потребуется:
разделить такой сквозной процесс на несколько частей (например, пять-шесть);
назначать отдельных сотрудников (пять-шесть) на управление этими частями (то есть создавать себе помощников, наделив их определенными полномочиями).
Что может произойти при попытке организовать управление столь сложным сквозным процессом Наряду с уже существующей в организации иерархической структурой управления появится еще одна — структура для управления сквозными процессами. Они будут конфликтовать между собой из-за ресурсов. Потребуется затратить существенные средства и время на решение этой проблемы, например переходя на матричную схему управления. Но стоит ли этим заниматься В конце главы 2 я даю развернутый ответ на этот вопрос и предлагаю двухуровневую систему управления сквозными процессами. Второй вопрос, который возникает при выделении слишком большого и сложного сквозного процесса, состоит в том, можно ли вообще разумным образом подобрать владельца процесса. Вполне вероятно, что такого человека в организации нет. Слишком высокие требования предъявляются к его компетенциям и знанию всех частей процесса.
*
Каждая из этих частей также может представлять собой сквозной процесс.
**
Многие западные консультанты рекомендуют такой подход. Однако на практике он не работает.
Представим себе, что мы выделили сквозной процесс, в котором участвуют шесть крупных структурных подразделений одной организации и два подразделения — другой. Всего в процессе участвуют около сотрудников, находящихся на разных должностях и уровнях управления. Сможет ли таким сложным процессом управлять один человек Иными словами, можно ли подобрать владельца процесса для такого сложного объекта управления Да, безусловно, но этому сотруднику потребуется:
разделить такой сквозной процесс на несколько частей (например, пять-шесть);
назначать отдельных сотрудников (пять-шесть) на управление этими частями (то есть создавать себе помощников, наделив их определенными полномочиями).
Что может произойти при попытке организовать управление столь сложным сквозным процессом Наряду с уже существующей в организации иерархической структурой управления появится еще одна — структура для управления сквозными процессами. Они будут конфликтовать между собой из-за ресурсов. Потребуется затратить существенные средства и время на решение этой проблемы, например переходя на матричную схему управления. Но стоит ли этим заниматься В конце главы 2 я даю развернутый ответ на этот вопрос и предлагаю двухуровневую систему управления сквозными процессами. Второй вопрос, который возникает при выделении слишком большого и сложного сквозного процесса, состоит в том, можно ли вообще разумным образом подобрать владельца процесса. Вполне вероятно, что такого человека в организации нет. Слишком высокие требования предъявляются к его компетенциям и знанию всех частей процесса.
*
Каждая из этих частей также может представлять собой сквозной процесс.
**
Многие западные консультанты рекомендуют такой подход. Однако на практике он не работает.
126
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Отмечу, что для чрезмерно сложного сквозного процесса трудно определить и согласовать границы. Слишком многоразличных событий и документов необходимо для этого проанализировать. Задача определения границ становится почти неразрешимой. Пример. Сквозной процесс управления договорами
В крупной машиностроительной компании руководитель подразделения по развитию предложил выделить и оптимизировать сквозной процесс управления договорами. Его попросили определить границы процесса и состав участников. Через две недели стало понятно, что в процессе участвуют около десяти крупных структурных подразделений организации, а количество задействованных сотрудников приближается к тремстам. При этом договоры могли быть различного вида, важности, срочности и т. п. Фактически определение сквозного процесса таким образом не позволило бы результативно выполнить его оптимизацию. Итак, масштаб (сложность) сквозного процесса должен быть разумным. Процесс следует выделять так, чтобы имелась возможность выбрать одного сотрудника (руководителя, способного эффективно управлять процессом без создания сложной иерархической структуры. Иначе говоря, при адекватном выделении сквозного процесса должен быть назначен его владелец (или сотрудник, ответственный за контроль процесса. Если при этом возникают затруднения, то лучше отказаться от определения такого чрезмерно сложного сквозного процесса или разбить его на несколько понятных и управляемых частей.
2.4.4. Важность результата сквозного процесса
При выделении сквозного процесса всегда следует помнить о важности его результата (результатов) для компании и/или ее потребителей. Не стоит увлекаться выделением множества незначительных сточки зрения результата сквозных процессов. Работа сними потребует много времени и сил, но эффект, скорее всего, будет незначительным. Прежде всего результаты сквозного процесса должны быть важны сточки зрения
Глава 2. Сквозные процессы в организации
127
достижения целей организации;
—
системной оптимизации ее деятельности;
—
улучшения коммуникаций между структурными подразделе-
—
ниями;
усиления синергетических эффектов, возникающих на меж-
—
функциональном уровне. Если результат сквозного процесса получает внешний потребитель организации и этот результат является для него значимым (важным, ценным, то такой процесс нужно выделить и оптимизировать. Сколько сквозных процессов должно быть в организации?
Замечания, рассмотренные в предыдущих пунктах, наверняка заставили вас задуматься а сколько вообще сквозных процессов следует выделять в организации По-моему, ответ на это вопрос прост.
Целесообразно выделять столько сквозных процессов, сколько нужно для обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия структурных подразделений организации и усиления синергетических эффектов. Водной организации достаточно выделить и оптимизировать три сквозных процесса, а в другой может потребоваться более десяти и т. д. Вообще если собственники и руководители верхнего уровня оценивают деятельность компании как эффективную, то вряд ли они будут заинтересованы в выделении и оптимизации сквозных процессов. Этот инструмент может им понадобиться, когда:
наблюдаются конкретные проблемы при межфункциональ-
—
ном взаимодействии структурных подразделений То есть выделение и управление сквозными процессами рассматривается мной в качестве инструмента налаживания межфукнционального взаимодействия для решения задач бизнеса, получения синергетических эффектов и достижения высокой операционной эффективности.
127
достижения целей организации;
—
системной оптимизации ее деятельности;
—
улучшения коммуникаций между структурными подразделе-
—
ниями;
усиления синергетических эффектов, возникающих на меж-
—
функциональном уровне. Если результат сквозного процесса получает внешний потребитель организации и этот результат является для него значимым (важным, ценным, то такой процесс нужно выделить и оптимизировать. Сколько сквозных процессов должно быть в организации?
Замечания, рассмотренные в предыдущих пунктах, наверняка заставили вас задуматься а сколько вообще сквозных процессов следует выделять в организации По-моему, ответ на это вопрос прост.
Целесообразно выделять столько сквозных процессов, сколько нужно для обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия структурных подразделений организации и усиления синергетических эффектов. Водной организации достаточно выделить и оптимизировать три сквозных процесса, а в другой может потребоваться более десяти и т. д. Вообще если собственники и руководители верхнего уровня оценивают деятельность компании как эффективную, то вряд ли они будут заинтересованы в выделении и оптимизации сквозных процессов. Этот инструмент может им понадобиться, когда:
наблюдаются конкретные проблемы при межфункциональ-
—
ном взаимодействии структурных подразделений То есть выделение и управление сквозными процессами рассматривается мной в качестве инструмента налаживания межфукнционального взаимодействия для решения задач бизнеса, получения синергетических эффектов и достижения высокой операционной эффективности.
128
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
эти проблемы приводят к потерям ресурсов (материальных, финансовых и т. д.);
эффективность деятельности организации в целом снижается поставленные собственниками цели достигаются лишь ча-
—
стично;
возникают центробежные тенденции (подразделения становятся самодостаточными и всячески стремятся отделиться, вести отдельный бизнес);
удовлетворенность внешних потребителей продукцией (услугами) организации снижается;
организация обюрокрачивается, становится инертной, снижается управляемость;
прочее.
—
Менеджмент может и должен рассматривать сквозные процессы как инструмент налаживания эффективного межфункционального взаимодействия структурных подразделений при создании результатов, важных для организации и ее клиентов. Отмечу, что не стоит забывать про такой простой инструмент процессного подхода, как согласование границ процессов по входам выходами событиям (без выделения сквозных процессов, который может применяться для улучшения межфункционального взаимодействия подразделений, но, как было отмечено выше, имеет ограничения.
2.5. Типовой перечень сквозных процессов
При выделении сквозных процессов в организации полезно опираться на их типовой перечень, однако разработать его не так-то просто. Более того, этот перечень будет различаться для организаций из разных отраслей, зависеть от размера компании, доступных средств коммуникации, культуры управления и других факторов. В табл. 2.5.1 приводятся примеры сквозных процессов
Таблица 2.5.1. Примеры сквозных процессов, объединенных в группы по условным категориям Наименование процесса
Результат процесса
Состав участников
Отрасль
1. Процессы управления
1.1
Процесс стратегического планирования Стратегия компании, стратегическая карта, карта сбалансированных показателей
Собственники, руководители верхнего уровня, отдел стратегического развития
Все
1.2
Процесс разработки, согласования и утверждения бизнес-плана
Бизнес-план компаний
Собственники, руководители структурных подразделений, проектный офис, внешние подрядчики Все1.3Процесс ценообразования компании
Генеральный директор, отдел продаж, отдел маркетинга
Все
2. Процессы обслуживания потребителей
**
2.1
Процесс обслуживания потребителей при приеме заказа
Информация для потребителя о возможности выполнения заказа, расчет стоимости продукции услуг, смета, спецификация заказа и т. п.
Отдел продаж, планово- экономический отдел, сметный отдел, юридический отдел, отдел главного технолога, отдел главного конструктора, генеральный директор, бухгалтерия
В2В
2.2
Процесс продажи автомобиля в салоне
Готовый к передаче автомобиль, документы на автомобиль, предметы дополнительной комплектации в салоне
Менеджер по продажам, мастер, менеджер склада, кассир, бухгалтер, страховой агент
Розничная продажа автомобилей
2.3
Процесс продажи в магазине строительных материалов
Строительные материалы, погруженные в автомобиль документация на материалы
Продавец, кассир, кладовщик, бригадир, грузчики, водитель грузового автомобиля
В2С, торговля
2.4
Процесс отгрузки товара со склада
Товар в автомобиле клиента, документация на товар
Отдел продаж, кладовщики складов, грузчики, бухгалтер
В2В, оптовая торговля
2.5
Процесс обслуживания клиента в медицинском центре
Результаты функциональной диагностики, карта пациента, рекомендации специалиста в том числе диагноз)
Менеджер на ресепшен, кассир, врачи — специалисты по функциональной диагностике
В2С, медицинские услуги. Процессы развития
3.1
Разработка нового изделия Документация на новое изделие, экспериментальные образцы и т. д.
Отдел маркетинга, отдел продаж, отдел главного конструктора, отдел главного технолога, отдел материально-технического снабжения, планово-экономический отдел, бухгалтерия
Все
*
Может быть также показан в разделе Производственные процессы **
Часть процессов этой группы можно было бы отнести к производственным процессам. В данную группу они выделены потому, что в них участвует потребитель продукции/услуг организации.
Результат процесса
Состав участников
Отрасль
1. Процессы управления
1.1
Процесс стратегического планирования Стратегия компании, стратегическая карта, карта сбалансированных показателей
Собственники, руководители верхнего уровня, отдел стратегического развития
Все
1.2
Процесс разработки, согласования и утверждения бизнес-плана
Бизнес-план компаний
Собственники, руководители структурных подразделений, проектный офис, внешние подрядчики Все1.3Процесс ценообразования компании
Генеральный директор, отдел продаж, отдел маркетинга
Все
2. Процессы обслуживания потребителей
**
2.1
Процесс обслуживания потребителей при приеме заказа
Информация для потребителя о возможности выполнения заказа, расчет стоимости продукции услуг, смета, спецификация заказа и т. п.
Отдел продаж, планово- экономический отдел, сметный отдел, юридический отдел, отдел главного технолога, отдел главного конструктора, генеральный директор, бухгалтерия
В2В
2.2
Процесс продажи автомобиля в салоне
Готовый к передаче автомобиль, документы на автомобиль, предметы дополнительной комплектации в салоне
Менеджер по продажам, мастер, менеджер склада, кассир, бухгалтер, страховой агент
Розничная продажа автомобилей
2.3
Процесс продажи в магазине строительных материалов
Строительные материалы, погруженные в автомобиль документация на материалы
Продавец, кассир, кладовщик, бригадир, грузчики, водитель грузового автомобиля
В2С, торговля
2.4
Процесс отгрузки товара со склада
Товар в автомобиле клиента, документация на товар
Отдел продаж, кладовщики складов, грузчики, бухгалтер
В2В, оптовая торговля
2.5
Процесс обслуживания клиента в медицинском центре
Результаты функциональной диагностики, карта пациента, рекомендации специалиста в том числе диагноз)
Менеджер на ресепшен, кассир, врачи — специалисты по функциональной диагностике
В2С, медицинские услуги. Процессы развития
3.1
Разработка нового изделия Документация на новое изделие, экспериментальные образцы и т. д.
Отдел маркетинга, отдел продаж, отдел главного конструктора, отдел главного технолога, отдел материально-технического снабжения, планово-экономический отдел, бухгалтерия
Все
*
Может быть также показан в разделе Производственные процессы **
Часть процессов этой группы можно было бы отнести к производственным процессам. В данную группу они выделены потому, что в них участвует потребитель продукции/услуг организации.
Наименование процесса
Результат процесса
Состав участников
Отрасль
3.2
Процесс разработки новой упаковки
Дизайн новой упаковки, документация по новой упаковке
Бренд-менеджер, отдел маркетинга, отдел качества, отдел снабжения, внешний подрядчик по дизайну
В2С
3.3
Процесс открытия нового магазина
*
Готовый к работе магазин
Генеральный директор, коммерческий отдел, проектный офис, отдел главного инженера, отдел снабжения и т. д.
В2С, ретейл
4. Производственные процессы
4.1
Процесс управления ассортиментом (товарной матрицей)
Ассортимент продукции товарная матрица)
Категорийные менеджеры, отдел закупок, директора магазинов, коммерческий директор, экономисты аналитического отдела и т. д.
В2С, ретейл
4.2
Процесс подготовки товара к отгрузке
Подобранный, упакованный товар
Отдел продаж, кладовщики складов, грузчики, водители и т. д.
В2В, оптовая торговля, логистический бизнес
4.3
Процесс подготовки, доставки и монтажа оборудования у клиента
Оборудование, смонтированное на площадке клиента документация
Отдел продаж, производственная служба, транспортная компания, страховая компания, монтажная бригада, представители заказчика
В2В, производство оборудования. Процессы обеспечения
5.1
Обслуживание и ремонт оборудования
Исправное, готовое к работе оборудование
Главный инженер, отдел главного механика, отдел главного энергетика В2В, промышленное производство Закупка оборудования и ЗИП
**
Оборудование (в цехах
ЗИП на складе организации
Главный инженер, отдел материально-технического снабжения, склад ЗИП, внешние подрядчики и др.
В2В, промышленное производство
5.3
Поиск и прием сотрудника на работу
Сотрудник, принятый на работу в организацию
Руководитель подразделения, отдел персонала, бухгалтерия, служба безопасности, внешние подрядчики
Все
6. Прочие процессы
6.1
Процесс организации празднования Нового года (8 Марта,
23 Февраля и т. п.)
Инфраструктура, подготовленная к празднику подарки мероприятия и т. д.
Инициативная группа, руководители подразделений, генеральный директор, внешние подрядчики
Все
Таблица 2.5.1 (окончание)
*
Может также рассматриваться в качестве проекта.
**
ЗИП — запасные части и принадлежности.
Результат процесса
Состав участников
Отрасль
3.2
Процесс разработки новой упаковки
Дизайн новой упаковки, документация по новой упаковке
Бренд-менеджер, отдел маркетинга, отдел качества, отдел снабжения, внешний подрядчик по дизайну
В2С
3.3
Процесс открытия нового магазина
*
Готовый к работе магазин
Генеральный директор, коммерческий отдел, проектный офис, отдел главного инженера, отдел снабжения и т. д.
В2С, ретейл
4. Производственные процессы
4.1
Процесс управления ассортиментом (товарной матрицей)
Ассортимент продукции товарная матрица)
Категорийные менеджеры, отдел закупок, директора магазинов, коммерческий директор, экономисты аналитического отдела и т. д.
В2С, ретейл
4.2
Процесс подготовки товара к отгрузке
Подобранный, упакованный товар
Отдел продаж, кладовщики складов, грузчики, водители и т. д.
В2В, оптовая торговля, логистический бизнес
4.3
Процесс подготовки, доставки и монтажа оборудования у клиента
Оборудование, смонтированное на площадке клиента документация
Отдел продаж, производственная служба, транспортная компания, страховая компания, монтажная бригада, представители заказчика
В2В, производство оборудования. Процессы обеспечения
5.1
Обслуживание и ремонт оборудования
Исправное, готовое к работе оборудование
Главный инженер, отдел главного механика, отдел главного энергетика В2В, промышленное производство Закупка оборудования и ЗИП
**
Оборудование (в цехах
ЗИП на складе организации
Главный инженер, отдел материально-технического снабжения, склад ЗИП, внешние подрядчики и др.
В2В, промышленное производство
5.3
Поиск и прием сотрудника на работу
Сотрудник, принятый на работу в организацию
Руководитель подразделения, отдел персонала, бухгалтерия, служба безопасности, внешние подрядчики
Все
6. Прочие процессы
6.1
Процесс организации празднования Нового года (8 Марта,
23 Февраля и т. п.)
Инфраструктура, подготовленная к празднику подарки мероприятия и т. д.
Инициативная группа, руководители подразделений, генеральный директор, внешние подрядчики
Все
Таблица 2.5.1 (окончание)
*
Может также рассматриваться в качестве проекта.
**
ЗИП — запасные части и принадлежности.
Глава 2. Сквозные процессы в организации
131
Пример. Сквозные процессы в ретейле
В качестве примера приведу перечень сквозных процессов из области ре- тейла. Перечень получен на основе наработок по структурированию процессов супер- и гипермаркетов с последующим обсуждением группой экспертов из разных компаний (директора по IT, бизнес-аналитики, коммерсанты. Обратите внимание, что представленные ниже сквозные процессы отличаются как по масштабам, таки по важности. Однако только первые восемь позиций расположены по убыванию возможного эффекта от автоматизации соответствующего сквозного процесса в Формирование ассортиментной матрицы (управление жизненным циклом товара).
Ввод данных о товаре в систему. Заказ товара у поставщика. Оперативное управление платежами. Заключение договоров с поставщиками товара. Планирование прихода товара на РЦ
6. Доставка товара с РЦ в магазины (в том числе формирование от. грузочных документов по магазинам — поданным фактического подбора товара на складе).
Заказ товара магазинами. Прием товара в магазине. Продажа товара на кассе. Переоценка товара в магазинах и на складе в связи с изменением цены в приходах товара.
Инвентаризация магазинов. Управление планограммами и выкладкой товаров. Возврат товара из магазинов. Формирование списков на возврат товара поставщику, включая
15. остатки такого товара на складе.
Резервирование товара на складе (в ячейках) под внутренние
16. и внешние заказы.
Перескладировки товара (изменение зон или ячеек хранения)
17. для оптимизации наполнения склада РЦ — распределительный центр
132
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Внутрискладские перемещения товара по участкам хранения/об-
18. работки, включая процесс подбора товара по заказам.
Управление ценами.
Бюджетирование.
20.
2.6. Сквозные процессы в системе процессов компании
Как показывать сквозные процессы в системе процессов компании?
*
Для ответа на этот вопрос рассмотрим несколько примеров. Пример. Сквозные процессы в области продаж
Компания оказывает логистические услуги. В рамках иерархического справочника процессов (системы процессов) определена группа процессов под названием Процесс активных продаж. В табл. 2.6.1 показан состав процессов, которые входят в эту группу. Курсивом выделены сквозные процессы.
Таблица 2.6.1. Состав процессов активных продаж
Наименование процесса
Ответственный за процесс
Участники процесса
Подготовка контактной базы клиентов
Руководитель ОП
**
Коммерсанты ОП
Работа на выставках (посещение, участие)
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП
Выполнение звонков (холодных, целевых)
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП
Обработка входящих звонков клиентов
(«дежурство»)
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП
Проведение первой встречи (презентация)
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП
Формирование коммерческого предложения клиенту
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП, логисты, специалисты таможенного отдела
Проведение повторных встреч
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП
Подготовка и заключение договора
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП, специалисты отдела по работе с постоянными клиентами
Передача клиента и заказав отдел по работе с постоянными клиентами
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП, специалисты отдела по работе с постоянными клиентами, специалист службы CRM
***
*
Вопросы разработки архитектуры или системы бизнес-процессов компании подробно изложены в главе 3.
**
ОП — отдел продаж ***
CRM (Customer Relationship Management) — управление взаимоотношениями с клиентами
134
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Рассмотрим другой пример, представленный в таблице ниже.
Пример. Сквозные процессы в области инженерно-технического обеспечения деятельности
Торгово-производственная компания. В категории процессов Инженерно- техническое обеспечение определена группа процессов Обслуживание механического оборудования. Курсивом в табл. 2.6.2 выделен сквозной процесс.
Таблица 2.6.2. Процессы категории «Инженерно-техническое обеспечение»
Наименование процесса
Ответственный за процесс
Участники процесса
Еженедельный плановый обходи смазка оборудования
Механик
Слесарь-ремонтник (2 чел.)
Подготовка и выполнение срочного ремонта (по заявкам в сменном журнале мастеров)
Механик
Слесарь-ремонтник, электрогазосвар- щик, станочник широкого профиля, мастер производства
Выполнение планового ремонта механического оборудования
Механик
Слесарь-ремонтник, мастер производства ЗИП для механического оборудования
Механик
Слесарь-ремонтник, электрогазосвар- щик, станочник широкого профиля
Изготовление запасных частей на механическом участке
Механик
Слесарь-ремонтник, электрогазосвар- щик, станочник широкого профиля
Закупка ЗИП и инструмента для ремонта механического
оборудования
Главный механик
Механик, начальник склада, начальник отдела материально-технического
снабжения
Планирование потребности в ЗИП
Главный механик
Механик
Как видим, большая часть процессов выполняется силами сотрудников отдела главного механика. Дав этих процессах участвует несколько сотрудников. Безусловно, такие процессы удобно описывать и анализировать в виде диаграмм sweem line. Но сквозной процесс в данном примере только один — Закупка ЗИП и инструмента для ремонта механического оборудования.
131
Пример. Сквозные процессы в ретейле
В качестве примера приведу перечень сквозных процессов из области ре- тейла. Перечень получен на основе наработок по структурированию процессов супер- и гипермаркетов с последующим обсуждением группой экспертов из разных компаний (директора по IT, бизнес-аналитики, коммерсанты. Обратите внимание, что представленные ниже сквозные процессы отличаются как по масштабам, таки по важности. Однако только первые восемь позиций расположены по убыванию возможного эффекта от автоматизации соответствующего сквозного процесса в Формирование ассортиментной матрицы (управление жизненным циклом товара).
Ввод данных о товаре в систему. Заказ товара у поставщика. Оперативное управление платежами. Заключение договоров с поставщиками товара. Планирование прихода товара на РЦ
6. Доставка товара с РЦ в магазины (в том числе формирование от. грузочных документов по магазинам — поданным фактического подбора товара на складе).
Заказ товара магазинами. Прием товара в магазине. Продажа товара на кассе. Переоценка товара в магазинах и на складе в связи с изменением цены в приходах товара.
Инвентаризация магазинов. Управление планограммами и выкладкой товаров. Возврат товара из магазинов. Формирование списков на возврат товара поставщику, включая
15. остатки такого товара на складе.
Резервирование товара на складе (в ячейках) под внутренние
16. и внешние заказы.
Перескладировки товара (изменение зон или ячеек хранения)
17. для оптимизации наполнения склада РЦ — распределительный центр
132
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Внутрискладские перемещения товара по участкам хранения/об-
18. работки, включая процесс подбора товара по заказам.
Управление ценами.
Бюджетирование.
20.
2.6. Сквозные процессы в системе процессов компании
Как показывать сквозные процессы в системе процессов компании?
*
Для ответа на этот вопрос рассмотрим несколько примеров. Пример. Сквозные процессы в области продаж
Компания оказывает логистические услуги. В рамках иерархического справочника процессов (системы процессов) определена группа процессов под названием Процесс активных продаж. В табл. 2.6.1 показан состав процессов, которые входят в эту группу. Курсивом выделены сквозные процессы.
Таблица 2.6.1. Состав процессов активных продаж
Наименование процесса
Ответственный за процесс
Участники процесса
Подготовка контактной базы клиентов
Руководитель ОП
**
Коммерсанты ОП
Работа на выставках (посещение, участие)
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП
Выполнение звонков (холодных, целевых)
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП
Обработка входящих звонков клиентов
(«дежурство»)
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП
Проведение первой встречи (презентация)
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП
Формирование коммерческого предложения клиенту
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП, логисты, специалисты таможенного отдела
Проведение повторных встреч
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП
Подготовка и заключение договора
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП, специалисты отдела по работе с постоянными клиентами
Передача клиента и заказав отдел по работе с постоянными клиентами
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП, специалисты отдела по работе с постоянными клиентами, специалист службы CRM
***
*
Вопросы разработки архитектуры или системы бизнес-процессов компании подробно изложены в главе 3.
**
ОП — отдел продаж ***
CRM (Customer Relationship Management) — управление взаимоотношениями с клиентами
Глава 2. Сквозные процессы в организации
133
Рассмотрим, например, процесс Формирование коммерческого предложения клиенту — один из важнейших на стадии продажи услуг компании. От его эффективного выполнения зависит, воспользуется ли клиент услугами организации. Как показать, что процесс сквозной Только через состав его участников. Обратите внимание участниками указанного процесса являются не только коммерсанты отдела продажа этот отдел входит в коммерческую службу, но и сотрудники другого подразделения, которые не подчиняются коммерческому директору. Возникает вопрос почему данный сквозной процесс показан именно в структуре процессов продажа не вынесен в какую-либо другую таблицу и т. п Ответ прост. Важно не тов какой части системы будет показан процесса то, что он вообще корректно определен в качестве сквозного. Конечно, в данном случае рационально включить его в группу процессов, выполняемых сотрудниками коммерческой службы, так как эта группа взаимодействующих процессов в совокупности обеспечивает реализацию услуг компании. Но совершенно некорректно раздробить процесс формирования коммерческого предложения клиенту на части, каждая из которых выполняется в соответствующем отделе, а потом описать эти части в виде различных процессов в отдельных частях системы. При таком подходе мы потеряем главное — возможность увидеть сквозной процесс целиком и заняться его анализом и оптимизацией. Обратите внимание, что деятельность каждого подразделения состоит из процессов. Часть из них выполняется от начала до конца в рамках подразделения. Их можно условно назвать структурными или «сегментированными». Но всегда есть некоторые сквозные процессы, которые интегрируют работу подразделения в деятельность всей организации (сшивают деятельность функциональных подразделений между собой. В зависимости от функциональной направленности структурного подразделения доля сквозных процессов изменяется. Например, для коммерческой службы она существенно выше, чем для вспомогательных подразделений. Это понятно. Ведь деятельность по продажам — важнейшая для организации.
133
Рассмотрим, например, процесс Формирование коммерческого предложения клиенту — один из важнейших на стадии продажи услуг компании. От его эффективного выполнения зависит, воспользуется ли клиент услугами организации. Как показать, что процесс сквозной Только через состав его участников. Обратите внимание участниками указанного процесса являются не только коммерсанты отдела продажа этот отдел входит в коммерческую службу, но и сотрудники другого подразделения, которые не подчиняются коммерческому директору. Возникает вопрос почему данный сквозной процесс показан именно в структуре процессов продажа не вынесен в какую-либо другую таблицу и т. п Ответ прост. Важно не тов какой части системы будет показан процесса то, что он вообще корректно определен в качестве сквозного. Конечно, в данном случае рационально включить его в группу процессов, выполняемых сотрудниками коммерческой службы, так как эта группа взаимодействующих процессов в совокупности обеспечивает реализацию услуг компании. Но совершенно некорректно раздробить процесс формирования коммерческого предложения клиенту на части, каждая из которых выполняется в соответствующем отделе, а потом описать эти части в виде различных процессов в отдельных частях системы. При таком подходе мы потеряем главное — возможность увидеть сквозной процесс целиком и заняться его анализом и оптимизацией. Обратите внимание, что деятельность каждого подразделения состоит из процессов. Часть из них выполняется от начала до конца в рамках подразделения. Их можно условно назвать структурными или «сегментированными». Но всегда есть некоторые сквозные процессы, которые интегрируют работу подразделения в деятельность всей организации (сшивают деятельность функциональных подразделений между собой. В зависимости от функциональной направленности структурного подразделения доля сквозных процессов изменяется. Например, для коммерческой службы она существенно выше, чем для вспомогательных подразделений. Это понятно. Ведь деятельность по продажам — важнейшая для организации.
134
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Рассмотрим другой пример, представленный в таблице ниже.
Пример. Сквозные процессы в области инженерно-технического обеспечения деятельности
Торгово-производственная компания. В категории процессов Инженерно- техническое обеспечение определена группа процессов Обслуживание механического оборудования. Курсивом в табл. 2.6.2 выделен сквозной процесс.
Таблица 2.6.2. Процессы категории «Инженерно-техническое обеспечение»
Наименование процесса
Ответственный за процесс
Участники процесса
Еженедельный плановый обходи смазка оборудования
Механик
Слесарь-ремонтник (2 чел.)
Подготовка и выполнение срочного ремонта (по заявкам в сменном журнале мастеров)
Механик
Слесарь-ремонтник, электрогазосвар- щик, станочник широкого профиля, мастер производства
Выполнение планового ремонта механического оборудования
Механик
Слесарь-ремонтник, мастер производства ЗИП для механического оборудования
Механик
Слесарь-ремонтник, электрогазосвар- щик, станочник широкого профиля
Изготовление запасных частей на механическом участке
Механик
Слесарь-ремонтник, электрогазосвар- щик, станочник широкого профиля
Закупка ЗИП и инструмента для ремонта механического
оборудования
Главный механик
Механик, начальник склада, начальник отдела материально-технического
снабжения
Планирование потребности в ЗИП
Главный механик
Механик
Как видим, большая часть процессов выполняется силами сотрудников отдела главного механика. Дав этих процессах участвует несколько сотрудников. Безусловно, такие процессы удобно описывать и анализировать в виде диаграмм sweem line. Но сквозной процесс в данном примере только один — Закупка ЗИП и инструмента для ремонта механического оборудования.
Глава 2. Сквозные процессы в организации
135
Пример.Сквозные процессы в лаборатории
Торгово-производственная компания. В рамках иерархического справочника процессов определена группа процессов Входной контроль сырья. Курсивом в табл. 2.6.3 выделен сквозной процесс.
Таблица 2.6.3. Группа процессов Входной контроль сырья Наименование процесса
Ответственный за процесс
Участники процесса
Отбор и подготовка проб по сырью
Лаборант
—
Анализ зернового состава и влажности сырьевых материалов
Лаборант
—
Анализ химического состава сырьевых материалов
Инженер-химик- аналитик
—
Формирование заключений по партиям сырья
Начальник ЦЛ
135
Пример.Сквозные процессы в лаборатории
Торгово-производственная компания. В рамках иерархического справочника процессов определена группа процессов Входной контроль сырья. Курсивом в табл. 2.6.3 выделен сквозной процесс.
Таблица 2.6.3. Группа процессов Входной контроль сырья Наименование процесса
Ответственный за процесс
Участники процесса
Отбор и подготовка проб по сырью
Лаборант
—
Анализ зернового состава и влажности сырьевых материалов
Лаборант
—
Анализ химического состава сырьевых материалов
Инженер-химик- аналитик
—
Формирование заключений по партиям сырья
Начальник ЦЛ
1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 ... 21
*
—
Анализ и принятие решений по несоответствующим партиям сырья
Начальник ЦЛ
Главный технолог, начальник отдела закупки, коммерческий
директор
Ведение архива сырьевых материалов
Начальник ЦЛ
—
Проверка и хранение паспортов качества на сырьевые материалы
Начальник ЦЛ
—
Из таблицы видно, что основная часть процессов выполняется сотрудниками лаборатории. При этом только один процесс сквозной Анализ и принятие решений по несоответствующим партиям сырья. В нем участвуют сотрудники различных функциональных подразделений. Процесс очень важный, так как его результат — управленческое решение о возможности применения партий сырья в производстве. Другой процесс — Формирование заключений по партиям сырья также важен, но формально называть его сквозным некорректно ЦЛ — центральная лаборатория
136
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Сквозные процессы и проекты
Многие сквозные процессы, связанные с развитием (например, открытие нового подразделения или разработка нового продукта, могут рассматриваться в качестве внутренних проектов организации, и наоборот. Если проекты развития повторяются регулярно, причем по одной и той же технологии, то их вполне можно рассматривать в качестве сквозных процессов. Кроме того, в каждом хорошо организованном проекте существует набор формализованных процессов.
Если есть сомнения в правильности идентификации объекта управления (процесс или проект, используйте следующие критерии. Деятельность можно рассматривать в качестве сквозного процесса (а не проекта, когда:
основная цель деятельности не меняется;
—
деятельность регулярно повторяется;
—
деятельность выполняется по неизменной технологии;
—
состав участников остается практически неизменным.
—
Примеры сквозных процессов, удовлетворяющих перечисленным критериям, — это процесс разработки нового изделия или процесс открытия нового магазина (филиала. Для управления такими сквозными процессами руководители могут использовать наработанные в мировой практике методы управления проектами.
Деятельность лучше называть проектом, когда:
ее цель может существенно меняться от случая к случаю;
—
она выполняется время от времени, нерегулярно;
—
имеет четкое ограничение во времени;
—
технология выполнения деятельности частично или полностью меняется (неизменной остается только технология управления этой деятельностью);
состав участников меняется.
—
Глава 2. Сквозные процессы в организации
137
Примеры проектов, удовлетворяющих перечисленным критериям это проект замены оборудования водном из цехов организации, проведение исследования возможности перехода на новую марку сырья или анализ, оптимизация и регламентация какого- либо процесса. В любом случае можно и нужно регламентировать деятельность и определять показатели эффективности как для процессов, таки для проектов.
2.8. Подходы к управлению сквозными процессами
Важно не только уметь выделять сквозные процессы в организации, но и организовать управление ими. Рассмотрим некоторые способы организации управления сквозными (межфункциональ- ными) процессами.
2.8.1. Способ 1 Ничего не менять»
Иногда бывает так, что после выделения сквозного процесса его описывают в какой-либо нотации. Потом на основе полученной схемы разрабатывают документ, описывающий процесс. Затем этот документ используется для так называемых информационных целей (то есть для ознакомления сотрудников, участвующих в процессе. Практических изменений в деятельности организации в этом случае, как правило, не происходит. Причины этого — нежелание менеджмента что-то менять, отсутствие необходимых для реорганизации ресурсов и компетенций. В данном случае ценно уже то, что заинтересованные сотрудники компании могут при необходимости увидеть схему процесса целиком, понять свою роль в нем, уточнить необходимый порядок взаимодействия с другими сотрудниками. Можно сказать, что данный подход — первый шаг к организации управления сквозными процессами в компании Формализованный язык описания процесса, метод описания процесса
138
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Способ 2 Организация группы вокруг процесса»
При организации группы вокруг процесса (рис. 2.8.1) для его выполнения формируют группу, в которую подбирают сотрудников из разных функциональных подразделений. Эти сотрудники должны обладать всеми необходимыми для выполнения процесса компетен- циями. Для работы группе выделяют отдельное помещение и другие необходимые ресурсы (оборудование, оргтехнику, программное обеспечение и т. д. Руководитель группы полностью отвечает за выполнение процесса. Этот способ описан в литературе и считается одной из вариаций классического процессного подхода. Нона практике он применяется редко ив основном локально (затрагивает незначительную часть деятельности организации. Например, не могу считать убедительным пример, когда в организации из пяти тысяч сотрудников создается группа в пятнадцать человек, выполняющих один (даже весьма важный) процесса остальные работают также, как и раньше — в рамках функциональной структуры. Рис. 2.8.1. Организация группы вокруг процесса
Процесс
Отдел Отдел Отдел 2
140
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
договора с заказчиком в компании инициировался проект. Курировал его один из менеджеров отдела продажа управление бригадами осуществлял главный инженер проекта. Таким образом, структура организации, первоначально построенная по групповому принципу, постепенно преобразовалась в матричную. Использование групп, которые могли бы выполнять все процессы (от продажи услуги до монтажа сети, оказалось экономически нецелесообразным. Как показывает практика, для компаний, осуществляющих такой вид бизнеса, матричная организация управления наиболее подходящая. Способ 3 Матричное управление»
Некоторые специалисты ставят знак равенства между управлением сквозными процессами и матричной организацией деятельности компании. Это заблуждение. Матричная организация имеет как достоинства, таки недостатки. Более того, матричная схема не является более эффективной или более продвинутой по сравнению с линейно- функциональной. Эффективным или неэффективным тот или иной подход к построению структуры делают специфика бизнеса и практические аспекты применения. На рис. 2.8.2 представлена матричная схема управления процессами. В рамках этой схемы в компании выделяется группа сотрудников (возможно, отдел) — владельцы процессов. Каждый из них закрепляется за конкретным сквозным процессом и получает в свое распоряжение необходимые ресурсы (в первую очередь человеческие) из подразделений, участвующих в выполнении процесса. Владельцы процессов оперативно управляют своими сквозными процессами, планируя и учитывая расход ресурсов по определенным, утвержденным в компании методикам. Опыт показывает, что матричная структура очень чувствительна к ресурсам. Например, если руководителей проектов (владельцев процессов, ГИПов — главных инженеров проектов) недостаточно для оперативного управления группами сотрудников, то система работает уже не как матричная, а как обычная линейно-функциональная. Руководители (ГИПы) теряют контроль над процессами.
142
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
управленческие решения. Наделе эффективность этих решений может оказаться низкой. Более того, не зная глубинных причин проблем, кураторы могут начать бороться сих последствиями, что не приведет к серьезным изменениям
*
Из-за загруженности куратора и его отдаленности от живого процесса этот вариант можно рассматривать скорее как теоретический. Попытки вводить кураторов в российских компаниях чаще всего приводили к формальным результатам. (Например, на одном из предприятий фактическое бездействие кураторов привело к появлению так называемых оперативных ответственных за процесс — начальников небольших структурных подразделений, у которых не хватало полномочий, чтобы реально влиять на процесс. Поэтому улучшения в процессах практически отсутствовали Скорее, приведет к стрессу у выполняющих процесс сотрудников.
**
Водной из зарубежных книг автор предложил при внедрении процессного подхода создавать институт владельцев процессов и «процессных стюардов. Рис. 2.8.3. Куратор со стороны высшего руководства
Процесс
Отдел Отдел Отдел 2
144
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
либо организует решение проблемы сам (коллегиально, взаимодействуя с руководителями соответствующих подразделений);
либо информирует куратора процесса. Куратор, в свою очередь, принимает решение или организует обсуждение проблемы (в случае ее высокой значимости) на уровне топ- менеджеров компании. В рамках данного подхода владелец процесса имеет следующие полномочия:
управлять ресурсами, находящимися в рамках его подразделения, а также дополнительно выделенными ему для реализации сквозного процесса
*
;
устанавливать контрольные точки и получать любую информацию о ходе и результатах сквозного процесса из каждого подразделения, участвующего в его выполнении;
разрабатывать/корректировать регламентирующие документы по сквозному процессу и деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе, с последующим согласованием с руководителями подразделений и утверждением вышестоящим руководителем;
организовывать и проводить совещания руководителей подразделений, участвующих в сквозном процессе;
требовать от руководителей и специалистов подразделений, участвующих в сквозном процессе, исполнения требований регламентирующих документов по сквозному процессу. Этот метод управления сквозным процессом наиболее прости практичен.
*
Наиболее сложная форма выделения ресурсов — матричная схема организации. Но, как я уже упоминал, она не рекомендуется для управления сквозными процессами, выделенными в обычной линейно-функциональной организации.
146
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Управление сквозными процессами в масштабах компании
В предыдущих параграфах мы рассмотрели некоторые из существующих подходов к управлению сквозными процессами. Их можно использовать в компании, если возникает необходимость оптимизации деятельности на межфункциональном уровне. При этом система управления компанией в целом может существенно не измениться. В этом параграфе мы поговорим об использовании инструмента сквозных процессов для системной оптимизации бизнеса компании в целом. Речь пойдет об изменении системы управления компанией на основе управления сквозными процессами и группами процессов.
2.9.1. Локальные сквозные процессы?!
На рис. 2.9.1 представлена схема процесса. Видно, что в нем участвуют сотрудники разных структурных подразделений, в том числе некоторые из них — в виде исполнителей ролей (например, инициатор договора. Процесс завершается определенным результатом.
Процесс пересекает границы нескольких структурных подразделений. В тоже время количество его операций ограничено. По размеру схема укладывается на лист формата А (в крайнем случае А, значит, процесс, как объект управления, прости обозрим. Такой процесс можно условно назвать локальным сквозным».
Для средней или крупной компании результат такого небольшого по масштабам сквозного процесса вряд ли существен сточки зрения бизнеса в целом и (или) внешнего потребителя. Это, скорее, промежуточный результат, полуфабрикат. Замечу, что при описании процессов нередко складывается следующая ситуация. Бизнес-аналитик описывает процесс. Походу работы появляется большое количество шагов (операций. Листа А явно не хватает. Аналитик увеличивает размер листа до А. Но через некоторое время и этого мало. В чем причины Они заключаются в:
недостаточной квалификации бизнес-аналитика, который пытается описать все действия на одном листе
137
Примеры проектов, удовлетворяющих перечисленным критериям это проект замены оборудования водном из цехов организации, проведение исследования возможности перехода на новую марку сырья или анализ, оптимизация и регламентация какого- либо процесса. В любом случае можно и нужно регламентировать деятельность и определять показатели эффективности как для процессов, таки для проектов.
2.8. Подходы к управлению сквозными процессами
Важно не только уметь выделять сквозные процессы в организации, но и организовать управление ими. Рассмотрим некоторые способы организации управления сквозными (межфункциональ- ными) процессами.
2.8.1. Способ 1 Ничего не менять»
Иногда бывает так, что после выделения сквозного процесса его описывают в какой-либо нотации. Потом на основе полученной схемы разрабатывают документ, описывающий процесс. Затем этот документ используется для так называемых информационных целей (то есть для ознакомления сотрудников, участвующих в процессе. Практических изменений в деятельности организации в этом случае, как правило, не происходит. Причины этого — нежелание менеджмента что-то менять, отсутствие необходимых для реорганизации ресурсов и компетенций. В данном случае ценно уже то, что заинтересованные сотрудники компании могут при необходимости увидеть схему процесса целиком, понять свою роль в нем, уточнить необходимый порядок взаимодействия с другими сотрудниками. Можно сказать, что данный подход — первый шаг к организации управления сквозными процессами в компании Формализованный язык описания процесса, метод описания процесса
138
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Способ 2 Организация группы вокруг процесса»
При организации группы вокруг процесса (рис. 2.8.1) для его выполнения формируют группу, в которую подбирают сотрудников из разных функциональных подразделений. Эти сотрудники должны обладать всеми необходимыми для выполнения процесса компетен- циями. Для работы группе выделяют отдельное помещение и другие необходимые ресурсы (оборудование, оргтехнику, программное обеспечение и т. д. Руководитель группы полностью отвечает за выполнение процесса. Этот способ описан в литературе и считается одной из вариаций классического процессного подхода. Нона практике он применяется редко ив основном локально (затрагивает незначительную часть деятельности организации. Например, не могу считать убедительным пример, когда в организации из пяти тысяч сотрудников создается группа в пятнадцать человек, выполняющих один (даже весьма важный) процесса остальные работают также, как и раньше — в рамках функциональной структуры. Рис. 2.8.1. Организация группы вокруг процесса
Процесс
Отдел Отдел Отдел 2
Глава 2. Сквозные процессы в организации
139
Подход имеет свои недостатки. В первую очередь они связаны с неизбежно возникающей необходимостью дублировать ресурсы. Например, мы выделяем в процесс Обслуживание клиента наста- дии заключения договора маркетолога из коммерческой службы, юриста из юридического одела, инженера-технолога из производственного подразделения и т. д. В результате нам придется держать в этих подразделениях дополнительных людей с необходимыми ком- петенциями. Сотрудники (как в сквозном процессе, таки в подразделениях) могут оказаться недогруженными либо, наоборот, возникнет дефицит ресурсов. Практика показывает, что создать плоскую организацию, представляющую собой сеть групп по процессами единый центр управления, нереально. Рассматриваемый подход применяется локально, в весьма ограниченных масштабах. Пример. Организация, прокладывающая кабельные сети
На заре своей деятельности одна крупная и известная компания состояла из группы людей, каждый из которых был мастером на все руки. Эта небольшая фирма оказывала услуги по прокладке сети Интернет в офисах. Согласовав с заказчиком условия работ (без какого-либо бумажного проекта, формальной сметы) и получив аванс, сотрудники покупали на рынке кабель, крепеж, инструменты, а затем выполняли монтажные работы. Со временем количество заказов возросло. Пришлось нанимать сотрудников, создавать вторую бригаду. Чтобы сгладить колебания спроса и получить портфель заказов, необходимо было заниматься рекламой услуг. Продажи также потребовали постоянных усилий отдельного сотрудника. Скоро в компании появились должности коммерческого директора, менеджера по рекламе, начальника отдела закупок, в то время как бригад уже было несколько. Через несколько лет компания существенно развилась и оказывала услуги крупным заказчикам. В ней функционировали отдел продаж, отдел проектирования, отдел снабжения и другие подразделения. Появились монтажные бригады, имеющие узкую специализацию прокладка Интернета, электрической сети, пожарной и охранной сигнализации, установка систем кондиционирования и т. п. Этими бригадами управляли главные инженеры проектов. После заключения
139
Подход имеет свои недостатки. В первую очередь они связаны с неизбежно возникающей необходимостью дублировать ресурсы. Например, мы выделяем в процесс Обслуживание клиента наста- дии заключения договора маркетолога из коммерческой службы, юриста из юридического одела, инженера-технолога из производственного подразделения и т. д. В результате нам придется держать в этих подразделениях дополнительных людей с необходимыми ком- петенциями. Сотрудники (как в сквозном процессе, таки в подразделениях) могут оказаться недогруженными либо, наоборот, возникнет дефицит ресурсов. Практика показывает, что создать плоскую организацию, представляющую собой сеть групп по процессами единый центр управления, нереально. Рассматриваемый подход применяется локально, в весьма ограниченных масштабах. Пример. Организация, прокладывающая кабельные сети
На заре своей деятельности одна крупная и известная компания состояла из группы людей, каждый из которых был мастером на все руки. Эта небольшая фирма оказывала услуги по прокладке сети Интернет в офисах. Согласовав с заказчиком условия работ (без какого-либо бумажного проекта, формальной сметы) и получив аванс, сотрудники покупали на рынке кабель, крепеж, инструменты, а затем выполняли монтажные работы. Со временем количество заказов возросло. Пришлось нанимать сотрудников, создавать вторую бригаду. Чтобы сгладить колебания спроса и получить портфель заказов, необходимо было заниматься рекламой услуг. Продажи также потребовали постоянных усилий отдельного сотрудника. Скоро в компании появились должности коммерческого директора, менеджера по рекламе, начальника отдела закупок, в то время как бригад уже было несколько. Через несколько лет компания существенно развилась и оказывала услуги крупным заказчикам. В ней функционировали отдел продаж, отдел проектирования, отдел снабжения и другие подразделения. Появились монтажные бригады, имеющие узкую специализацию прокладка Интернета, электрической сети, пожарной и охранной сигнализации, установка систем кондиционирования и т. п. Этими бригадами управляли главные инженеры проектов. После заключения
140
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
договора с заказчиком в компании инициировался проект. Курировал его один из менеджеров отдела продажа управление бригадами осуществлял главный инженер проекта. Таким образом, структура организации, первоначально построенная по групповому принципу, постепенно преобразовалась в матричную. Использование групп, которые могли бы выполнять все процессы (от продажи услуги до монтажа сети, оказалось экономически нецелесообразным. Как показывает практика, для компаний, осуществляющих такой вид бизнеса, матричная организация управления наиболее подходящая. Способ 3 Матричное управление»
Некоторые специалисты ставят знак равенства между управлением сквозными процессами и матричной организацией деятельности компании. Это заблуждение. Матричная организация имеет как достоинства, таки недостатки. Более того, матричная схема не является более эффективной или более продвинутой по сравнению с линейно- функциональной. Эффективным или неэффективным тот или иной подход к построению структуры делают специфика бизнеса и практические аспекты применения. На рис. 2.8.2 представлена матричная схема управления процессами. В рамках этой схемы в компании выделяется группа сотрудников (возможно, отдел) — владельцы процессов. Каждый из них закрепляется за конкретным сквозным процессом и получает в свое распоряжение необходимые ресурсы (в первую очередь человеческие) из подразделений, участвующих в выполнении процесса. Владельцы процессов оперативно управляют своими сквозными процессами, планируя и учитывая расход ресурсов по определенным, утвержденным в компании методикам. Опыт показывает, что матричная структура очень чувствительна к ресурсам. Например, если руководителей проектов (владельцев процессов, ГИПов — главных инженеров проектов) недостаточно для оперативного управления группами сотрудников, то система работает уже не как матричная, а как обычная линейно-функциональная. Руководители (ГИПы) теряют контроль над процессами.
Глава 2. Сквозные процессы в организации
141
По моему мнению, матричную структуру не следует использовать для организации управления сквозными процессами в компании за исключением бизнесов, для которых такая структура объективно необходима.
2.8.4. Способ 4 Куратор со стороны высшего руководства»
В работах некоторых классиков менеджмента качества можно найти следующие рекомендации:
выделять небольшое количество сквозных процессов;
—
назначать кураторами этих процессов топ-менеджеров компании.
—
Рассматриваемый вариант организации управления сквозными процессами показан на рис. 2.8.3. Он отличается тем, что куратор получает информацию о ходе процесса (иногда через голову начальников средних и нижних уровней) и принимает управленческие решения (на рис. 2.8.3 они для наглядности показаны молниями. Кураторы периодически ныряют в процесс, пытаясь за небольшое время разобраться в его проблемах и принять оптимальные Рис. 2.8.2. Матричное управление процессами
Процесс Процесс Владельцы процессов
Отдел Отдел Отдел 3
141
По моему мнению, матричную структуру не следует использовать для организации управления сквозными процессами в компании за исключением бизнесов, для которых такая структура объективно необходима.
2.8.4. Способ 4 Куратор со стороны высшего руководства»
В работах некоторых классиков менеджмента качества можно найти следующие рекомендации:
выделять небольшое количество сквозных процессов;
—
назначать кураторами этих процессов топ-менеджеров компании.
—
Рассматриваемый вариант организации управления сквозными процессами показан на рис. 2.8.3. Он отличается тем, что куратор получает информацию о ходе процесса (иногда через голову начальников средних и нижних уровней) и принимает управленческие решения (на рис. 2.8.3 они для наглядности показаны молниями. Кураторы периодически ныряют в процесс, пытаясь за небольшое время разобраться в его проблемах и принять оптимальные Рис. 2.8.2. Матричное управление процессами
Процесс Процесс Владельцы процессов
Отдел Отдел Отдел 3
142
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
управленческие решения. Наделе эффективность этих решений может оказаться низкой. Более того, не зная глубинных причин проблем, кураторы могут начать бороться сих последствиями, что не приведет к серьезным изменениям
*
Из-за загруженности куратора и его отдаленности от живого процесса этот вариант можно рассматривать скорее как теоретический. Попытки вводить кураторов в российских компаниях чаще всего приводили к формальным результатам. (Например, на одном из предприятий фактическое бездействие кураторов привело к появлению так называемых оперативных ответственных за процесс — начальников небольших структурных подразделений, у которых не хватало полномочий, чтобы реально влиять на процесс. Поэтому улучшения в процессах практически отсутствовали Скорее, приведет к стрессу у выполняющих процесс сотрудников.
**
Водной из зарубежных книг автор предложил при внедрении процессного подхода создавать институт владельцев процессов и «процессных стюардов. Рис. 2.8.3. Куратор со стороны высшего руководства
Процесс
Отдел Отдел Отдел 2
Глава 2. Сквозные процессы в организации 2.8.5. Способ 5 Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше»
Более практичен способ управления сквозными процессами, представленный на рис. 2.8.4. Вышестоящими руководителями назначается владелец процесса. Он может, кстати, быть начальником одного из подразделений, участвующих в процессе. Владелец процесса проводит мониторинг ход процесса, получая необходимую информацию от участвующих в процессе подразделений. Он контролирует значения показателей по процессу, отслеживает выполнение требований регламентирующих документов.
В случае возникновения отклонений при выполнении процесса его владелец В результате коллегиального решения. Рис. 2.8.4. Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше
Процесс
Отдел Отдел Отдел 2
Более практичен способ управления сквозными процессами, представленный на рис. 2.8.4. Вышестоящими руководителями назначается владелец процесса. Он может, кстати, быть начальником одного из подразделений, участвующих в процессе. Владелец процесса проводит мониторинг ход процесса, получая необходимую информацию от участвующих в процессе подразделений. Он контролирует значения показателей по процессу, отслеживает выполнение требований регламентирующих документов.
В случае возникновения отклонений при выполнении процесса его владелец В результате коллегиального решения. Рис. 2.8.4. Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше
Процесс
Отдел Отдел Отдел 2
144
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
либо организует решение проблемы сам (коллегиально, взаимодействуя с руководителями соответствующих подразделений);
либо информирует куратора процесса. Куратор, в свою очередь, принимает решение или организует обсуждение проблемы (в случае ее высокой значимости) на уровне топ- менеджеров компании. В рамках данного подхода владелец процесса имеет следующие полномочия:
управлять ресурсами, находящимися в рамках его подразделения, а также дополнительно выделенными ему для реализации сквозного процесса
*
;
устанавливать контрольные точки и получать любую информацию о ходе и результатах сквозного процесса из каждого подразделения, участвующего в его выполнении;
разрабатывать/корректировать регламентирующие документы по сквозному процессу и деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе, с последующим согласованием с руководителями подразделений и утверждением вышестоящим руководителем;
организовывать и проводить совещания руководителей подразделений, участвующих в сквозном процессе;
требовать от руководителей и специалистов подразделений, участвующих в сквозном процессе, исполнения требований регламентирующих документов по сквозному процессу. Этот метод управления сквозным процессом наиболее прости практичен.
*
Наиболее сложная форма выделения ресурсов — матричная схема организации. Но, как я уже упоминал, она не рекомендуется для управления сквозными процессами, выделенными в обычной линейно-функциональной организации.
Глава 2. Сквозные процессы в организации 2.8.6. Способ 6 Управление через регламенты»
На рис. 2.8.5 показан еще один способ организации управления сквозным процессом. Формируется рабочая группа по процессу. Она может включать сотрудников, участвующих в нем, экспертов, внешних консультантов. Рабочей группе ставится задача выполнить реорганизацию процесса с последующим закреплением измененных технологий выполнения в пакете регламентирующих документов:
регламенте выполнения сквозного процесса;
—
положениях о подразделениях, участвующих в процессе;
—
операционных или технологических картах;
—
инструкциях для персонала;
—
прочем.
—
Наиболее важные из разработанных регламентов обсуждаются на уровне топ-менеджеров, утверждаются и вводятся в действие. Последующий контроль исполнения регламентирующих документов возлагается на начальников соответствующих структурных подразделений и службу внутреннего аудита.
*
Каждый отвечает за исполнение требований регламентов по сквозному процессу в части операций, выполняемых его подразделением.
Рис. 2.8.5. Управление сквозными процессами через регламенты
Процесс Процесс 1-А
Рабочая группа по процессу
Отдел Отдел Отдел Отдел Отдел Отдел 3
На рис. 2.8.5 показан еще один способ организации управления сквозным процессом. Формируется рабочая группа по процессу. Она может включать сотрудников, участвующих в нем, экспертов, внешних консультантов. Рабочей группе ставится задача выполнить реорганизацию процесса с последующим закреплением измененных технологий выполнения в пакете регламентирующих документов:
регламенте выполнения сквозного процесса;
—
положениях о подразделениях, участвующих в процессе;
—
операционных или технологических картах;
—
инструкциях для персонала;
—
прочем.
—
Наиболее важные из разработанных регламентов обсуждаются на уровне топ-менеджеров, утверждаются и вводятся в действие. Последующий контроль исполнения регламентирующих документов возлагается на начальников соответствующих структурных подразделений и службу внутреннего аудита.
*
Каждый отвечает за исполнение требований регламентов по сквозному процессу в части операций, выполняемых его подразделением.
Рис. 2.8.5. Управление сквозными процессами через регламенты
Процесс Процесс 1-А
Рабочая группа по процессу
Отдел Отдел Отдел Отдел Отдел Отдел 3
146
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Управление сквозными процессами в масштабах компании
В предыдущих параграфах мы рассмотрели некоторые из существующих подходов к управлению сквозными процессами. Их можно использовать в компании, если возникает необходимость оптимизации деятельности на межфункциональном уровне. При этом система управления компанией в целом может существенно не измениться. В этом параграфе мы поговорим об использовании инструмента сквозных процессов для системной оптимизации бизнеса компании в целом. Речь пойдет об изменении системы управления компанией на основе управления сквозными процессами и группами процессов.
2.9.1. Локальные сквозные процессы?!
На рис. 2.9.1 представлена схема процесса. Видно, что в нем участвуют сотрудники разных структурных подразделений, в том числе некоторые из них — в виде исполнителей ролей (например, инициатор договора. Процесс завершается определенным результатом.
Процесс пересекает границы нескольких структурных подразделений. В тоже время количество его операций ограничено. По размеру схема укладывается на лист формата А (в крайнем случае А, значит, процесс, как объект управления, прости обозрим. Такой процесс можно условно назвать локальным сквозным».
Для средней или крупной компании результат такого небольшого по масштабам сквозного процесса вряд ли существен сточки зрения бизнеса в целом и (или) внешнего потребителя. Это, скорее, промежуточный результат, полуфабрикат. Замечу, что при описании процессов нередко складывается следующая ситуация. Бизнес-аналитик описывает процесс. Походу работы появляется большое количество шагов (операций. Листа А явно не хватает. Аналитик увеличивает размер листа до А. Но через некоторое время и этого мало. В чем причины Они заключаются в:
недостаточной квалификации бизнес-аналитика, который пытается описать все действия на одном листе
Глава 2. Сквозные процессы в организации
147
нечетком определении границ описываемого процесса и состава его участников;
нечетком структурировании процессов компании в виде иерархического справочника (отсутствие системы процессов).
Что можно и нужно предпринять Прежде всего разбить процесс на несколько подпроцессов, увязав их по входам/выходам и событиям (то есть определить межпроцессное взаимодействие).
Простые и наглядные схемы процессов проще анализировать, согласовывать и запускать в работу. Создавать схемы размером
2 × 2,5 метра категорически не рекомендуется.
2.9.2. Группы сквозных процессов
Результат, важный для бизнеса в целом, создается при выполнении взаимосвязанной группы сквозных процессов, как показано на рис. 2.9.2. Почему сделан такой вывод Приведу несколько примеров.
Должность
Должность
Роль
Роль
Отдел Отдел Отдел Отдел Рис. 2.9.1. Локальный сквозной процесс
148
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Пример. Торговая компания
В группу процессов под названием Реализация товара компании входят следующие:
получение заявок клиентов на отгрузку продукции;
—
обработка заявки клиента;
—
формирование графика доставки товара клиентам;
—
обработка отложенных (ждущих) заявок;
—
контроль остатков товара, рассылка информации постоянным
—
клиентам;
обработка отказов клиентов от закупки товара;
—
прочее.
—
Некоторые из этих процессов локальные сквозные. Другие выполняются целиком водном подразделении. Однако результат, важный для компании и для клиента, — состоявшаяся отгрузка товара со склада компании — можно получить только путем взаимодействия всех указанных процессов. Сточки зрения оптимизации можно рассматривать и оптимизировать каждый процесс в отдельности. Но для бизнеса в целом важно то, как выполняется рассматриваемая группа процессов в совокупности. Например, Рис. 2.9.2. Группа сквозных процессов
Должность
Должность
Роль
Роль
Должность
Должность
Должность
Роль
Должность
Роль
Роль
Должность
Должность
Должность
Должность
Должность
Клиент
Клиент
147
нечетком определении границ описываемого процесса и состава его участников;
нечетком структурировании процессов компании в виде иерархического справочника (отсутствие системы процессов).
Что можно и нужно предпринять Прежде всего разбить процесс на несколько подпроцессов, увязав их по входам/выходам и событиям (то есть определить межпроцессное взаимодействие).
Простые и наглядные схемы процессов проще анализировать, согласовывать и запускать в работу. Создавать схемы размером
2 × 2,5 метра категорически не рекомендуется.
2.9.2. Группы сквозных процессов
Результат, важный для бизнеса в целом, создается при выполнении взаимосвязанной группы сквозных процессов, как показано на рис. 2.9.2. Почему сделан такой вывод Приведу несколько примеров.
Должность
Должность
Роль
Роль
Отдел Отдел Отдел Отдел Рис. 2.9.1. Локальный сквозной процесс
148
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Пример. Торговая компания
В группу процессов под названием Реализация товара компании входят следующие:
получение заявок клиентов на отгрузку продукции;
—
обработка заявки клиента;
—
формирование графика доставки товара клиентам;
—
обработка отложенных (ждущих) заявок;
—
контроль остатков товара, рассылка информации постоянным
—
клиентам;
обработка отказов клиентов от закупки товара;
—
прочее.
—
Некоторые из этих процессов локальные сквозные. Другие выполняются целиком водном подразделении. Однако результат, важный для компании и для клиента, — состоявшаяся отгрузка товара со склада компании — можно получить только путем взаимодействия всех указанных процессов. Сточки зрения оптимизации можно рассматривать и оптимизировать каждый процесс в отдельности. Но для бизнеса в целом важно то, как выполняется рассматриваемая группа процессов в совокупности. Например, Рис. 2.9.2. Группа сквозных процессов
Должность
Должность
Роль
Роль
Должность
Должность
Должность
Роль
Должность
Роль
Роль
Должность
Должность
Должность
Должность
Должность
Клиент
Клиент
Глава 2. Сквозные процессы в организации
149
имеет значение среднее время обработки одной заявки — от момента поступления от клиента по электронной почте (факсу) до отгрузки продукции требуемого ассортимента ив нужном количестве со склада компании.
Пример.Торгово-производственная компания
В крупной торгово-производственной компании в группу процессов Разработка нового продукта/измененного текущего продукта входят следующие процессы:
разработка и утверждение вариантов рецептуры на продукт;
—
изготовление пробных образцов;
—
тестирование продукта;
—
декларирование продукта;
—
разработка и регистрация технических условий;
—
подбор нового сырья и материалов для производства, поставщиков;
—
прочее.
—
На практике зачастую оказывается, что каждый процесс по отдельности локальный сквозной, так как в его выполнении участвуют сотрудники из разных структурных подразделений. Но результат, важный для бизнеса, можно получить только при эффективном взаимодействии группы рассматриваемых процессов. Акцентирую внимание наследующих моментах:
локальные сквозные процессы легко определять (выявлять границы и состав участников, они обозримы, ими можно управлять, их можно оптимизировать, но эффект будет весьма ограниченным;
значительный эффект для бизнеса может быть получен только путем эффективного взаимодействия группы локальных сквозных и структурных (целиком выполняемых сотрудниками одного отдела) процессов.
Практическое использование указанного подхода потребует как минимум:
корректно определить границы и участников локальных сквозных процессов
150
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
определить состав группы взаимодействующих процессов, обеспечивающих получение важного для бизнеса результата;
обеспечить управление и оптимизацию локальных сквозных
—
процессов;
обеспечить управление и оптимизацию на уровне группы процессов в целом. Как организовать управление сквозными процессами и группами процессов
Практика управленческого консультирования привела меня к мысли, что управление сквозными процессами должно быть двухуровневым, как показано на рис. Для каждого локального сквозного процесса назначается сотрудник (начальник отдела, ведущий специалист, ответственный за его мониторинг. Он наделяется полномочиями получать оперативную информацию по процессу из различных подразделений, в которых находятся сотрудники — участники процесса. Кроме того, ответственный за мониторинг имеет право собирать межфункциональные совещания для обсуждения проблем и поиска путей их решения. Он разрабатывает проекты нормативно-методических документов для изменения порядка выполнения локального сквозного процесса. Основная задача мониторинг процесса с использованием системы показателей, установленных владельцем группы сквозных процессов.
Подчеркну, что ответственный за мониторинг выполняет данную работу, находясь на должности начальника отдела, сотрудники которого участвуют в сквозном процессе. Также роль ответственного за мониторинг может играть ведущий специалист. Важно, что он совмещает свою текущую работу с процессной. Таким путем можно избежать появления дополнительных должностей в штатном расписании компании. Для управления группой локальных сквозных процессов назначается владелец процесса. Это должен быть человек уровня топ- менеджера, но при этом хорошо разбирающийся в нюансах выполнения работы на операционном уровне. Владелец группы сквозных
152
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Владелец процесса фактически занимается мониторингом. Он не может отдавать распоряжения участникам локальных сквозных процессов, то есть матричная схема управления в компании не создается. Основные инструменты, рычаги управления для владельца процесса — это:
регламенты выполнения процессов;
—
система показателей для группы процессов в целом и каждого локального сквозного процесса в частности;
система материального стимулирования на основе некоторых специально определенных показателей (при расчете премий для руководителей отделов учитывается достижение целевых значений показателей как по группе процессов, таки по некоторым показателям соответствующего локального сквозного процесса).
Интересно отметить, что Майкл Хаммер, отец реинжиниринга и сквозных процессов, входе своей консультационной практики пришел к двухуровневой системе управления процессами. В книге Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжини- ринга бизнес-процессов» [6] он пишет о «3,5 метра сквозного процесса. Эта была схема, которую разработала его группа в рамках одного из проектов реинжиниринга. Далее Хаммер отмечает, что таким объектом сложно управлять. Целесообразно вести речь о группе процессов, взаимодействующих между собой. В книге приводится много любопытных примеров оптимизации группы процессов, которая стала возможной за счет работы владельцев процессов при активной поддержке топ-менеджеров и собственников компании. Сейчас доступно множество инструментов для описания, регламентации и автоматизации бизнес-процессов. Однако при внедрении возникает несколько проблем:
Фрагментарный взгляд на процессы. Процессы описывают и регламентируют, не ставя цели выделить и оптимизировать важнейшие группы процессов компании
149
имеет значение среднее время обработки одной заявки — от момента поступления от клиента по электронной почте (факсу) до отгрузки продукции требуемого ассортимента ив нужном количестве со склада компании.
Пример.Торгово-производственная компания
В крупной торгово-производственной компании в группу процессов Разработка нового продукта/измененного текущего продукта входят следующие процессы:
разработка и утверждение вариантов рецептуры на продукт;
—
изготовление пробных образцов;
—
тестирование продукта;
—
декларирование продукта;
—
разработка и регистрация технических условий;
—
подбор нового сырья и материалов для производства, поставщиков;
—
прочее.
—
На практике зачастую оказывается, что каждый процесс по отдельности локальный сквозной, так как в его выполнении участвуют сотрудники из разных структурных подразделений. Но результат, важный для бизнеса, можно получить только при эффективном взаимодействии группы рассматриваемых процессов. Акцентирую внимание наследующих моментах:
локальные сквозные процессы легко определять (выявлять границы и состав участников, они обозримы, ими можно управлять, их можно оптимизировать, но эффект будет весьма ограниченным;
значительный эффект для бизнеса может быть получен только путем эффективного взаимодействия группы локальных сквозных и структурных (целиком выполняемых сотрудниками одного отдела) процессов.
Практическое использование указанного подхода потребует как минимум:
корректно определить границы и участников локальных сквозных процессов
150
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
определить состав группы взаимодействующих процессов, обеспечивающих получение важного для бизнеса результата;
обеспечить управление и оптимизацию локальных сквозных
—
процессов;
обеспечить управление и оптимизацию на уровне группы процессов в целом. Как организовать управление сквозными процессами и группами процессов
Практика управленческого консультирования привела меня к мысли, что управление сквозными процессами должно быть двухуровневым, как показано на рис. Для каждого локального сквозного процесса назначается сотрудник (начальник отдела, ведущий специалист, ответственный за его мониторинг. Он наделяется полномочиями получать оперативную информацию по процессу из различных подразделений, в которых находятся сотрудники — участники процесса. Кроме того, ответственный за мониторинг имеет право собирать межфункциональные совещания для обсуждения проблем и поиска путей их решения. Он разрабатывает проекты нормативно-методических документов для изменения порядка выполнения локального сквозного процесса. Основная задача мониторинг процесса с использованием системы показателей, установленных владельцем группы сквозных процессов.
Подчеркну, что ответственный за мониторинг выполняет данную работу, находясь на должности начальника отдела, сотрудники которого участвуют в сквозном процессе. Также роль ответственного за мониторинг может играть ведущий специалист. Важно, что он совмещает свою текущую работу с процессной. Таким путем можно избежать появления дополнительных должностей в штатном расписании компании. Для управления группой локальных сквозных процессов назначается владелец процесса. Это должен быть человек уровня топ- менеджера, но при этом хорошо разбирающийся в нюансах выполнения работы на операционном уровне. Владелец группы сквозных
Глава 2. Сквозные процессы в организации
151
процессов занимается только мониторингом, анализом и оптимизацией группы сквозных процессов (занимает специально созданную для этого, выделенную должность. Владельцев процессов (точнее, групп процессов) в компании должно быть ограниченное количество — не более трех-пяти человек. По количеству групп процессов, наиболее важных для бизнеса и/или клиента. Рис. 2.9.3. Двухуровневая схема управления сквозными процессами
Должность
Должность
Роль
Роль
Должность
Должность
Должность
Роль
Должность
Роль
Роль
Должность
Должность
Должность
Должность
Должность
Клиент
Владелец группы сквозных процессов Отвечает за результат, важный для бизнеса и (или) клиента
Руководитель, ответственный за мониторинг локального сквозного процесса»
Руководитель, ответственный за мониторинг локального сквозного процесса»
Руководитель, ответственный за мониторинг локального сквозного процесса»
Руководитель, ответственный за мониторинг локального сквозного процесса»
Клиент
151
процессов занимается только мониторингом, анализом и оптимизацией группы сквозных процессов (занимает специально созданную для этого, выделенную должность. Владельцев процессов (точнее, групп процессов) в компании должно быть ограниченное количество — не более трех-пяти человек. По количеству групп процессов, наиболее важных для бизнеса и/или клиента. Рис. 2.9.3. Двухуровневая схема управления сквозными процессами
Должность
Должность
Роль
Роль
Должность
Должность
Должность
Роль
Должность
Роль
Роль
Должность
Должность
Должность
Должность
Должность
Клиент
Владелец группы сквозных процессов Отвечает за результат, важный для бизнеса и (или) клиента
Руководитель, ответственный за мониторинг локального сквозного процесса»
Руководитель, ответственный за мониторинг локального сквозного процесса»
Руководитель, ответственный за мониторинг локального сквозного процесса»
Руководитель, ответственный за мониторинг локального сквозного процесса»
Клиент
152
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Владелец процесса фактически занимается мониторингом. Он не может отдавать распоряжения участникам локальных сквозных процессов, то есть матричная схема управления в компании не создается. Основные инструменты, рычаги управления для владельца процесса — это:
регламенты выполнения процессов;
—
система показателей для группы процессов в целом и каждого локального сквозного процесса в частности;
система материального стимулирования на основе некоторых специально определенных показателей (при расчете премий для руководителей отделов учитывается достижение целевых значений показателей как по группе процессов, таки по некоторым показателям соответствующего локального сквозного процесса).
Интересно отметить, что Майкл Хаммер, отец реинжиниринга и сквозных процессов, входе своей консультационной практики пришел к двухуровневой системе управления процессами. В книге Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжини- ринга бизнес-процессов» [6] он пишет о «3,5 метра сквозного процесса. Эта была схема, которую разработала его группа в рамках одного из проектов реинжиниринга. Далее Хаммер отмечает, что таким объектом сложно управлять. Целесообразно вести речь о группе процессов, взаимодействующих между собой. В книге приводится много любопытных примеров оптимизации группы процессов, которая стала возможной за счет работы владельцев процессов при активной поддержке топ-менеджеров и собственников компании. Сейчас доступно множество инструментов для описания, регламентации и автоматизации бизнес-процессов. Однако при внедрении возникает несколько проблем:
Фрагментарный взгляд на процессы. Процессы описывают и регламентируют, не ставя цели выделить и оптимизировать важнейшие группы процессов компании
Глава 2. Сквозные процессы в организации
153
Работу по описанию и анализу выполняют только бизнес-
—
аналитики и некоторые сотрудники подразделений. При этом топ-менеджеры:
относятся к процессной работе формально;
•
уделяют ей слишком мало времени;
•
не понимают, для чего и как, не создают систему управления сквозными процессами (не говоря уже об оптимизации групп процессов на уровне бизнеса в целом).
Системный эффект от управления и оптимизации группы сквозных процессов может быть получен, вероятно, только при активном участии руководителей компании в процесс- ной работе — созданию принципов и правил, обеспечивающих успешную деятельность и взаимодействие владельцев процессов, руководителей, ответственных за мониторинг процессов, и начальников структурных подразделений. Выбор метода управления сквозными процессами
Рекомендую руководителям компаний выбирать метод управления сквозными процессами, анализируя такие факторы, как:
заинтересованность собственников и первых лиц компании в налаживании деятельности при помощи инструмента сквозных процессов;
наличие квалифицированных специалистов по организационному развитию, способных внедрить выбранный метод;
определение сквозного процесса, понятное и согласованное руководителями организации;
критерии выделения сквозных процессов;
—
количество выделенных сквозных процессов и групп процессов;
—
важность групп процессов для достижения целей компании
154
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
наличие свободных ресурсов (в первую очередь человеческих)
—
и/или возможности их выделения;
наличие опыта по управлению проектами. Владелец процесса ответственность и полномочия
В предыдущих разделах были введены понятия владелец процесса и ответственный за мониторинг процесса. Далее обсудим критерии выбора, ответственность и полномочия владельца процесса. Они будут справедливы и при назначении ответственного за мониторинг локального сквозного процесса. Выбор названий ролей в процессе внутреннее дело организации. Важно понять суть обсуждаемых требований. На практике часто возникает вопрос кого из руководителей назначать владельцем сквозного процесса (или ответственным за мониторинг Обсудим некоторые критерии, которыми можно руководствоваться при определении владельца процесса:
часть (доля) деятельности сквозного процесса, которая приходится на конкретное подразделение (руководитель этого подразделения — кандидат на роль владельца процесса);
заинтересованность руководителя в повышении эффективности (оптимизации) сквозного процесса;
понимание руководителем деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе;
высокая компетентность руководителя в области управления, знания и навыки по организации командной работы;
коммуникабельность руководителя;
—
авторитет руководителя у сотрудников различных подразде-
—
лений;
прочее.
—
153
Работу по описанию и анализу выполняют только бизнес-
—
аналитики и некоторые сотрудники подразделений. При этом топ-менеджеры:
относятся к процессной работе формально;
•
уделяют ей слишком мало времени;
•
не понимают, для чего и как, не создают систему управления сквозными процессами (не говоря уже об оптимизации групп процессов на уровне бизнеса в целом).
Системный эффект от управления и оптимизации группы сквозных процессов может быть получен, вероятно, только при активном участии руководителей компании в процесс- ной работе — созданию принципов и правил, обеспечивающих успешную деятельность и взаимодействие владельцев процессов, руководителей, ответственных за мониторинг процессов, и начальников структурных подразделений. Выбор метода управления сквозными процессами
Рекомендую руководителям компаний выбирать метод управления сквозными процессами, анализируя такие факторы, как:
заинтересованность собственников и первых лиц компании в налаживании деятельности при помощи инструмента сквозных процессов;
наличие квалифицированных специалистов по организационному развитию, способных внедрить выбранный метод;
определение сквозного процесса, понятное и согласованное руководителями организации;
критерии выделения сквозных процессов;
—
количество выделенных сквозных процессов и групп процессов;
—
важность групп процессов для достижения целей компании
154
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
наличие свободных ресурсов (в первую очередь человеческих)
—
и/или возможности их выделения;
наличие опыта по управлению проектами. Владелец процесса ответственность и полномочия
В предыдущих разделах были введены понятия владелец процесса и ответственный за мониторинг процесса. Далее обсудим критерии выбора, ответственность и полномочия владельца процесса. Они будут справедливы и при назначении ответственного за мониторинг локального сквозного процесса. Выбор названий ролей в процессе внутреннее дело организации. Важно понять суть обсуждаемых требований. На практике часто возникает вопрос кого из руководителей назначать владельцем сквозного процесса (или ответственным за мониторинг Обсудим некоторые критерии, которыми можно руководствоваться при определении владельца процесса:
часть (доля) деятельности сквозного процесса, которая приходится на конкретное подразделение (руководитель этого подразделения — кандидат на роль владельца процесса);
заинтересованность руководителя в повышении эффективности (оптимизации) сквозного процесса;
понимание руководителем деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе;
высокая компетентность руководителя в области управления, знания и навыки по организации командной работы;
коммуникабельность руководителя;
—
авторитет руководителя у сотрудников различных подразде-
—
лений;
прочее.
—
Глава 2. Сквозные процессы в организации
155
Если существенная часть сквозного процесса выполняется водном подразделении, то владельцем такого процесса, очевидно, стоит назначить руководителя рассматриваемого структурного подразделения. Владельцем процесса лучше назначать руководителя, который заинтересован в повышении эффективности (оптимизации) этого сквозного процесса. При отсутствии мотивации руководитель не сможет адекватно выполнять функции владельца. Руководитель должен знать и понимать всю деятельность по сквозному процессу. Это означает, что он имеет большой опыт работы в компании, налаженные коммуникации с руководителями других подразделений.
Для управления сквозным процессом руководителю необходимы знания и навыки не только в области регулярного менеджмента и процессного управления, но и умение организовать командную работу людей, стать лидером. При подборе владельца процесса, безусловно, следует учитывать личные качества руководителя и сложившиеся отношения, его авторитет в коллективе. Дж. Харрингтон в книге Совершенство управления процессами приводит следующие вопросы, на которые нужно ответить, подбирая владельца процесса У кого из менеджеров наибольшее количество подчиненных занято в данном процессе?
Кто из них расходует больше всего рабочего времени на этот
—
процесс?
Кто из них испытывает наибольшие сложности в связи со штурмовщиной, бóльшим количеством претензий и неэффективностью процесса?
Чья репутация укрепится сильнее всего при условии надлежащего управления процессом?
Кто из них получит наибольшие выгоды от надлежащего функционирования процесса
156
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Кто обладает наибольшими возможностями для внесения изменений в процесс?
Далее он пишет Получив ответы на эти вопросы, можно отобрать наиболее подходящих кандидатов в руководители данного процесса и составить предварительный список. Важно также, чтобы потенциальный владелец процесса занимал в организации достаточно высокое положение, позволяющее ему:
видеть последствия для данного процесса изменений бизнес-
—
целей организации;
инициировать внесение изменений в политику компании и те процедуры, от которых зависит функционирование процесса;
утверждать и реализовывать план внедрения изменений в процесс;
контролировать эффективность и результативность процесса.
—
Еще одним важным обстоятельством при выборе собственника процесса являются личные качества кандидатов. Владелец процесса должен:
вызывать всеобщее доверие к себе;
—
уметь увлекать за собой других работников;
—
быть опытным переговорщиком;
—
охотно принимать необходимость перемен;
—
уметь преодолевать возникающие препятствия;
—
быть дальновидным;
—
не бояться рисковать;
—
обладать творческими способностями;
—
не бояться того, что его будут оценивать по достигнутым результатам
155
Если существенная часть сквозного процесса выполняется водном подразделении, то владельцем такого процесса, очевидно, стоит назначить руководителя рассматриваемого структурного подразделения. Владельцем процесса лучше назначать руководителя, который заинтересован в повышении эффективности (оптимизации) этого сквозного процесса. При отсутствии мотивации руководитель не сможет адекватно выполнять функции владельца. Руководитель должен знать и понимать всю деятельность по сквозному процессу. Это означает, что он имеет большой опыт работы в компании, налаженные коммуникации с руководителями других подразделений.
Для управления сквозным процессом руководителю необходимы знания и навыки не только в области регулярного менеджмента и процессного управления, но и умение организовать командную работу людей, стать лидером. При подборе владельца процесса, безусловно, следует учитывать личные качества руководителя и сложившиеся отношения, его авторитет в коллективе. Дж. Харрингтон в книге Совершенство управления процессами приводит следующие вопросы, на которые нужно ответить, подбирая владельца процесса У кого из менеджеров наибольшее количество подчиненных занято в данном процессе?
Кто из них расходует больше всего рабочего времени на этот
—
процесс?
Кто из них испытывает наибольшие сложности в связи со штурмовщиной, бóльшим количеством претензий и неэффективностью процесса?
Чья репутация укрепится сильнее всего при условии надлежащего управления процессом?
Кто из них получит наибольшие выгоды от надлежащего функционирования процесса
156
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Кто обладает наибольшими возможностями для внесения изменений в процесс?
Далее он пишет Получив ответы на эти вопросы, можно отобрать наиболее подходящих кандидатов в руководители данного процесса и составить предварительный список. Важно также, чтобы потенциальный владелец процесса занимал в организации достаточно высокое положение, позволяющее ему:
видеть последствия для данного процесса изменений бизнес-
—
целей организации;
инициировать внесение изменений в политику компании и те процедуры, от которых зависит функционирование процесса;
утверждать и реализовывать план внедрения изменений в процесс;
контролировать эффективность и результативность процесса.
—
Еще одним важным обстоятельством при выборе собственника процесса являются личные качества кандидатов. Владелец процесса должен:
вызывать всеобщее доверие к себе;
—
уметь увлекать за собой других работников;
—
быть опытным переговорщиком;
—
охотно принимать необходимость перемен;
—
уметь преодолевать возникающие препятствия;
—
быть дальновидным;
—
не бояться рисковать;
—
обладать творческими способностями;
—
не бояться того, что его будут оценивать по достигнутым результатам
Глава 2. Сквозные процессы в организации
157
Рассмотрим также обязанности и полномочия руководителя владельца) процесса согласно Хаммеру. Владелец процесса (у Хам- мера [6] объект управления руководителя процесса — группа сквозных процессов):
проектирует процесс, обеспечивает его успешное внедрение и постоянно его совершенствует;
планирует, документально оформляет, распечатывает и дорабатывает обучающие материалы, а также все необходимые инструкции, памятки и прочие средства, которые потребуются участникам процесса;
определяет и отслеживает показатели эффективности про-
—
цесса;
с помощью показателей эффективности, а также результатов аудиторских проверок оценивает работу участников процесса и постоянно вносит в нее улучшения;
знает, к каким показателям нужно стремиться на каждом этапе, и использует эти знания для совершенствования процесса;
следит затем, чтобы каждый участник понимал свою роль в процессе;
определяет, какие изменения ив каком порядке необходимо внести в процесс, решает все связанные с этим вопросы;
устанавливает и оценивает показатели исправной работы
—
процесса
*
;
сравнивает показатели эффективности процесса с показателями эффективности в других компаниях;
следит за строгим соблюдением требований, накладываемых
—
процессом;
разрешает все проблемы, связанные с выполнением процесса Очевидно, неточный перевод. Скорее, имелись ввиду показатели нормального хода процесса. Другими словами, допустимый диапазон отклонений значений показателей
158
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
При внимательном прочтении приведенных выше требований возникает устойчивая аналогия с собственником бизнеса, который занимается оперативным управлением. Он больше других заинтересован в отстройке процесса и его эффективном выполнении. Но если вне- большой компании собственник еще может лично контролировать эффективность операционной деятельности, тов средней и крупной это физически невозможно. Владелец группы сквозных процессов как рази заменяет собственника. Он становится смотрящим за эффективностью выполнения определенной группы взаимосвязанных процессов компании, обеспечивая получение результата. Приведем еще обязанности и полномочия начальника отдела. По мнению Хаммера, начальник отдела:
хорошо знает процесс и понимает, как его выполнение на данном участке воздействует на ход процесса на других участках;
обучает персонал всем необходимым навыкам, связанным с процессом;
выделяет ресурсы, необходимые для процесса;
—
помогает руководителю процесса выявлять и решать проблемы, связанные с неправильным построением или плохим выполнением процесса.
Что касается высшего руководства компании, то, по мнению Хам- мера, оно:
предоставляет руководителю процесса существенные полномочия, большие, чему начальников отделов;
назначает на должность руководителя процесса авторитетного и влиятельного сотрудника;
обеспечивает ему со своей стороны полную поддержку;
—
помогает руководителю процесса приспособиться к новому стилю управления;
четко определяет границы ответственности и полномочий между руководителями процессов и начальниками отделов
157
Рассмотрим также обязанности и полномочия руководителя владельца) процесса согласно Хаммеру. Владелец процесса (у Хам- мера [6] объект управления руководителя процесса — группа сквозных процессов):
проектирует процесс, обеспечивает его успешное внедрение и постоянно его совершенствует;
планирует, документально оформляет, распечатывает и дорабатывает обучающие материалы, а также все необходимые инструкции, памятки и прочие средства, которые потребуются участникам процесса;
определяет и отслеживает показатели эффективности про-
—
цесса;
с помощью показателей эффективности, а также результатов аудиторских проверок оценивает работу участников процесса и постоянно вносит в нее улучшения;
знает, к каким показателям нужно стремиться на каждом этапе, и использует эти знания для совершенствования процесса;
следит затем, чтобы каждый участник понимал свою роль в процессе;
определяет, какие изменения ив каком порядке необходимо внести в процесс, решает все связанные с этим вопросы;
устанавливает и оценивает показатели исправной работы
—
процесса
*
;
сравнивает показатели эффективности процесса с показателями эффективности в других компаниях;
следит за строгим соблюдением требований, накладываемых
—
процессом;
разрешает все проблемы, связанные с выполнением процесса Очевидно, неточный перевод. Скорее, имелись ввиду показатели нормального хода процесса. Другими словами, допустимый диапазон отклонений значений показателей
158
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
При внимательном прочтении приведенных выше требований возникает устойчивая аналогия с собственником бизнеса, который занимается оперативным управлением. Он больше других заинтересован в отстройке процесса и его эффективном выполнении. Но если вне- большой компании собственник еще может лично контролировать эффективность операционной деятельности, тов средней и крупной это физически невозможно. Владелец группы сквозных процессов как рази заменяет собственника. Он становится смотрящим за эффективностью выполнения определенной группы взаимосвязанных процессов компании, обеспечивая получение результата. Приведем еще обязанности и полномочия начальника отдела. По мнению Хаммера, начальник отдела:
хорошо знает процесс и понимает, как его выполнение на данном участке воздействует на ход процесса на других участках;
обучает персонал всем необходимым навыкам, связанным с процессом;
выделяет ресурсы, необходимые для процесса;
—
помогает руководителю процесса выявлять и решать проблемы, связанные с неправильным построением или плохим выполнением процесса.
Что касается высшего руководства компании, то, по мнению Хам- мера, оно:
предоставляет руководителю процесса существенные полномочия, большие, чему начальников отделов;
назначает на должность руководителя процесса авторитетного и влиятельного сотрудника;
обеспечивает ему со своей стороны полную поддержку;
—
помогает руководителю процесса приспособиться к новому стилю управления;
четко определяет границы ответственности и полномочий между руководителями процессов и начальниками отделов
Глава 2. Сквозные процессы в организации
159
дает руководителю процесса реальную власть и средства для проведения своих решений в жизнь.
Последнее утверждение, как уже упоминалось, вовсе не означает внедрения матричной системы управления. Если владелец процесса или ответственный за мониторинг локального сквозного процесса получает полномочия распределять премии между руководителями отделов и сотрудниками, то это будет равносильно получению им реальной власти. Отмечу, что оптимизация и эффективное управление группой процессов не могут быть результатом работы одного человека. Скорее, это задача команды руководителей и специалистов.
2.11. Список литературы
Пригожин АИ. Методы развития организаций. — М. : МЦФЭР, 2003.
1.
Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М. : Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишер, 2009.
Хаммер М, Чамп
3. и Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2007.
Конти Т. Самооценка в организациях. — М. : Стандарты и качество,
4.
2000.
Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. — М. : Стандарты и качество, 2007.
Хаммер М, Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реин-
6. жиниринга бизнес-процессов. — М. : Альпина Паблишер, 2012.
159
дает руководителю процесса реальную власть и средства для проведения своих решений в жизнь.
Последнее утверждение, как уже упоминалось, вовсе не означает внедрения матричной системы управления. Если владелец процесса или ответственный за мониторинг локального сквозного процесса получает полномочия распределять премии между руководителями отделов и сотрудниками, то это будет равносильно получению им реальной власти. Отмечу, что оптимизация и эффективное управление группой процессов не могут быть результатом работы одного человека. Скорее, это задача команды руководителей и специалистов.
2.11. Список литературы
Пригожин АИ. Методы развития организаций. — М. : МЦФЭР, 2003.
1.
Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М. : Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишер, 2009.
Хаммер М, Чамп
3. и Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2007.
Конти Т. Самооценка в организациях. — М. : Стандарты и качество,
4.
2000.
Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. — М. : Стандарты и качество, 2007.
Хаммер М, Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реин-
6. жиниринга бизнес-процессов. — М. : Альпина Паблишер, 2012.
Глава Разработка системы процессов организации. Определение системы процессов организации
В главе 3 рассмотрим методику описания системы процессов организации. Приведем определение системы процессов.
В главе 3 рассмотрим методику описания системы процессов организации. Приведем определение системы процессов.
1 ... 5 6 7 8 9 10 11 12 ... 21
Система процессов (архитектура процессов) — совокупность всех взаимосвязанных и взаимодействующих процессов организации.
В этой главе я использую термины система процессов и архитектура процессов в качестве синонимов. Описание системы процессов организации означает создание модели, в которой в структурированном виде представлена информация обо всех процессах организации. Построение системы процессов не означает комплексного описания процедур (алгоритмов) выполнения всех процессов на всех уровнях управления, то есть создания так называемой комплексной модели процессов. Речь здесь идет только о дереве процессов. Для компании среднего размера можно разработать систему процессов за два-три месяца, в то время как описание всех процессов на операционном уровне займет несколько лет (в зависимости от количества выделенных ресурсов, что нецелесообразно. Описывать нужно только те процессы, которые предполагается оптимизировать и регламентировать. Система процессов может быть описана в файле MS Excel или в виде специального справочника в инструментальном средстве моделирования процессов Например, в системе Business Studio.
Глава 3. Разработка системы процессов организации
161
Пример.Система процессов торгово-производственной компании представлена в виде графической схемы на рис. 3.1.1. Эта компания занимается производством и реализацией промышленной продукции. Как правило, система процессов организации представляет собой иерархический справочник процессов следующего вида. Процессная категория й уровень. Процессная группа й уровень 1.1.1. Процесс й уровень 1.1.1.1. Операционный процесс й уровень 1.1.1.1.1. Операция й уровень 1.1.1.1.1.1. Транзакция й уровень).
В табл. 3.1.1 представлены основные определения, которые можно использовать при формировании системы процессов организации. Таблица 3.1.1. Определения уровней деятельности в системе процессов организации
№
Термин
Определение
1
Процессная категория
Направление деятельности компании, включающее ряд процессных групп, объединенных по критерию общности поставленных целей и методов создания ценности для внутренних и/или внешних клиентов
2
Процессная группа
Совокупность взаимодействующих процессов, объединенных по критерию единства поставленных целей и общности методов создания ценности для внутренних и/или внешних клиентов
3
Процесс
Совокупность взаимодействующих операционных процессов, объединенных по критерию получения общих результатов их совместной деятельности, имеющих ценность для внутренних и/или внешних клиентов
4
Операцион- ный процесс Ограниченная совокупность взаимодействующих операций (10–15), выполняемых одним или несколькими субъектами (сотрудники на должности/роли) для получения конкретного результата, имеющего ценность для внутренних и/или внешних клиентов
5
Операция
Операция — ограниченная совокупность транзакций (10–15), выполняемая отдельным субъектом (сотрудник на должности/роли) для получения конкретного результата, не имеющего отдельной ценности для внутренних и/или внешних клиентов
6
Транзакция
Транзакция — элементарная (недекомпозируемая) деятельность субъекта сотрудник на должности/роли программный продукт) — квант работы
161
Пример.Система процессов торгово-производственной компании представлена в виде графической схемы на рис. 3.1.1. Эта компания занимается производством и реализацией промышленной продукции. Как правило, система процессов организации представляет собой иерархический справочник процессов следующего вида. Процессная категория й уровень. Процессная группа й уровень 1.1.1. Процесс й уровень 1.1.1.1. Операционный процесс й уровень 1.1.1.1.1. Операция й уровень 1.1.1.1.1.1. Транзакция й уровень).
В табл. 3.1.1 представлены основные определения, которые можно использовать при формировании системы процессов организации. Таблица 3.1.1. Определения уровней деятельности в системе процессов организации
№
Термин
Определение
1
Процессная категория
Направление деятельности компании, включающее ряд процессных групп, объединенных по критерию общности поставленных целей и методов создания ценности для внутренних и/или внешних клиентов
2
Процессная группа
Совокупность взаимодействующих процессов, объединенных по критерию единства поставленных целей и общности методов создания ценности для внутренних и/или внешних клиентов
3
Процесс
Совокупность взаимодействующих операционных процессов, объединенных по критерию получения общих результатов их совместной деятельности, имеющих ценность для внутренних и/или внешних клиентов
4
Операцион- ный процесс Ограниченная совокупность взаимодействующих операций (10–15), выполняемых одним или несколькими субъектами (сотрудники на должности/роли) для получения конкретного результата, имеющего ценность для внутренних и/или внешних клиентов
5
Операция
Операция — ограниченная совокупность транзакций (10–15), выполняемая отдельным субъектом (сотрудник на должности/роли) для получения конкретного результата, не имеющего отдельной ценности для внутренних и/или внешних клиентов
6
Транзакция
Транзакция — элементарная (недекомпозируемая) деятельность субъекта сотрудник на должности/роли программный продукт) — квант работы
2.1. Управление процессами продаж. Реклама продукции компании. Привлечение новых потребителей. Управление отгрузкой продукции. Обслуживание существующих потребителей. Продажи. Управление режимом. Управление техникой безопасности. Управление безопасностью и ЧС
11.4. Управление экологией. Управление режимом, охраной труда и экологией. Оперативное управление производством. Временное хранение, внутренние перемещения и передача готовой продукции на склад. Получение со склада, хранение и перемещение сырья на производство. Уборка и чистка оборудования. Производство. Производство. Входящая логистика. Управление процессами логистики. Исходящая логистика. Логистика. Стратегическое управление. Оперативное управление. Управление
8.1. Управление процессами инженерно-тех ни- ческого обеспечения. Обслужование энергетического оборудования. Обслуживание механического оборудования. Обеспечение энергоносителями. Поддержание информа- ци онно-коммуникационной инфраструктуры предприятия
8.4. Обеспечение легковыми грузовым автотранспортом. Поддержание инфраструктуры предприятия. Инженерно-техническое обеспечение. Бюджетиро- вание
9.4. Ведение бухгалтерского и налогового учета. Оперативное управление финансовыми потоками. Формирование отчетности. Управление финансами. Управление развитием продукции и услуг. Модернизация оборудование. Разработка и сопровождение запуска производства новых видов продукции. Маркетинг на рынке материалов и технологий. Развитие продукции
Рис. 3.1.1. Пример представления системы процессов организации в виде графической схемы
6.1. Контроль соблюдения технологии производства. Текущий контроль готовой продукции. Обеспечение технологической документацией. Обеспечение деятельности лаборатории. Выполнение исследований для сторонних организаций. Входной контроль сырья. Управление лабораторным контролем. Управление технологией производства и контроль качества. Управление процессами закупки. Оплата сырья. Контроль
ДЗ/КЗ по поставщикам. Планирование и квотирование поставок. Претензионная работа с поставщиками сырья. Оперативное управление поставками сырья. Закупка ТМЦ для обечпечения производства. Закупка. Административное обеспечение. Ведение архивного дела. Хозяйственное обеспечение. Организация питания персонала компании. Административно-хозяйственное обеспечение. Складская логистика. Управление внутренним развитием и СМК
*
1.3. Управление проектами развития компанией. Поиски подбор персонала. Аутстаффинг персонала. Прием, перемещение, адаптация и увольнение персонала. Управление корпоративной культурой и внутренними коммуникациями. Организационный менеджмент. Развитие и оценка сотрудников. Управление системой стимулирования персонала. Управление персоналом. Управление оборотным капиталом. Учет расчетов с персоналом. Маркетинг на рынке потребителей. Обеспечение разработки новых видов продукции. Исследование, разработка и внедрение новой продукции, упаковки, тары и услуг
164
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Система процессов может строиться сразу в виде иерархического справочника процессов. Другой возможный вариант — описание модели деятельности компании на верхнем уровне в некоторой нотации с последующим представлением в виде иерархического справочника. Если речь идет о построении системы процессов для действующей организации, то, с моей точки зрения, полезно разрабатывать систему процессов сразу в виде справочника, не формируя графическую модель верхнего уровня. Форма справочника более понятна большинству руководителей. Далеко не все топ-менеджеры могут воспринимать сложные графические модели структурного типа (например, в нотации После того как система процессов в виде иерархического справочника построена, при необходимости могут быть созданы модели деятельности в виде графических схем. На уровнях 1–3 целесообразно использовать структурные типы моделей (например, IDEF
0
). Суров- ня 4 (для небольших компаний — с уровня 3), как правило, описание выполняют при помощи схем в формате Work Flow. Удобный способ их визуального представления — кросс-функциональные схемы, содержащие дорожки. На каждой дорожке указываются операции, выполняемые подразделениями/сотрудниками/бизнес-ролями. Пример начальник отдела продаж — сотрудник, инициатор договора бизнес-роль. Подробно методики описания графических схем в формате Work Flow рассмотрены в главе 4. Пример. Аналогия с техническим устройством
Рассмотрим внутреннее устройство электронного прибора. В нем есть печатные платы с элементами, микросхемы, блок питания, жгуты проводов и т. п. Жгуты (шлейфы) состоят из нескольких проводков. Каждый проводок проводник определенного, вполне конкретного электрического сигнала. Для работы устройства необходимо, чтобы конкретные провода были присоединены к конкретным элементам. В результате создается корректно работающая электрическая схема.
* IDEF0 (Function Modeling) — методология функционального моделирования игра- фическая нотация, предназначенная для формализации и описания бизнес- процессов. Прим. ред
Глава 3. Разработка системы процессов организации
165
Аналогия с организацией следующая. Проводки — это потоки документов (информации) и материальных ресурсов, возникающие при выполнении процессов. Эти потоки являются конкретными — каждый документ выходит из одной операции процесса и входит в другую. Как можно объединить несколько потоков в один В электрическом приборе это проводки, скрученные в жгуты (шлейфы. Они могут быть разного цвета и формы. Как именно отдельные проводки собраны в жгуты (шлейфы, определяет разработчик электронного прибора (инженер. Конструкция прибора может быть совершенно разная. Таки в компании. При создании модели верхнего уровня объединение потоков и агрегирование операций процессов остается на совести бизнес- аналитика. Сделать это можно по-разному. Если при создании электронных приборов действуют хотя бы некоторые стандарты, то при создании системы процессов организации таких стандартов фактически нет. Есть только нотации для создания графических схем и некоторое видение типовой структуры категорий процессов на верхнем уровне (Продажи, Производство, Закупка. Но что получится в результате моделирования, очень зависит от компетенции и опыта бизнес-аналитика. Обратим внимание на тот факт, что реальная жизнь начинается на уровне операционных процессов там, где возникает реальный документооборот (информационные потоки. Модели верхнего уровня — это некоторая абстракция, дизайн системы, который может быть выполнен по-разному. Поэтому ценность модели верхнего уровня определяется возможностью ее использования для оптимизации бизнес-модели организации, назначения зон ответственности руководителей и т. д. Если модель организации на верхнем и среднем уровнях выполнена некорректно, то ее невозможно использовать на практике. Далеко не в каждой организации найдется опытный бизнес-аналитик, способный
* Есть некоторые отраслевые стандарты на системы процессов (например, eTOM — enhanced Telecom Operations Map — многоуровневая модель бизнес-процессов телекоммуникационной компании является базой для анализа и проектирования бизнес-процессов в отрасли связи) и типовые перечни процессов (например, модельно общепризнанного комплексного стандарта проектирования системы процессов организации пока не существует. При применении некоторых существующих общих методических подходов (например, матрицы Захмана) количество разных моделей организации соответствует числу аналитиков, участвовавших в работе.
165
Аналогия с организацией следующая. Проводки — это потоки документов (информации) и материальных ресурсов, возникающие при выполнении процессов. Эти потоки являются конкретными — каждый документ выходит из одной операции процесса и входит в другую. Как можно объединить несколько потоков в один В электрическом приборе это проводки, скрученные в жгуты (шлейфы. Они могут быть разного цвета и формы. Как именно отдельные проводки собраны в жгуты (шлейфы, определяет разработчик электронного прибора (инженер. Конструкция прибора может быть совершенно разная. Таки в компании. При создании модели верхнего уровня объединение потоков и агрегирование операций процессов остается на совести бизнес- аналитика. Сделать это можно по-разному. Если при создании электронных приборов действуют хотя бы некоторые стандарты, то при создании системы процессов организации таких стандартов фактически нет. Есть только нотации для создания графических схем и некоторое видение типовой структуры категорий процессов на верхнем уровне (Продажи, Производство, Закупка. Но что получится в результате моделирования, очень зависит от компетенции и опыта бизнес-аналитика. Обратим внимание на тот факт, что реальная жизнь начинается на уровне операционных процессов там, где возникает реальный документооборот (информационные потоки. Модели верхнего уровня — это некоторая абстракция, дизайн системы, который может быть выполнен по-разному. Поэтому ценность модели верхнего уровня определяется возможностью ее использования для оптимизации бизнес-модели организации, назначения зон ответственности руководителей и т. д. Если модель организации на верхнем и среднем уровнях выполнена некорректно, то ее невозможно использовать на практике. Далеко не в каждой организации найдется опытный бизнес-аналитик, способный
* Есть некоторые отраслевые стандарты на системы процессов (например, eTOM — enhanced Telecom Operations Map — многоуровневая модель бизнес-процессов телекоммуникационной компании является базой для анализа и проектирования бизнес-процессов в отрасли связи) и типовые перечни процессов (например, модельно общепризнанного комплексного стандарта проектирования системы процессов организации пока не существует. При применении некоторых существующих общих методических подходов (например, матрицы Захмана) количество разных моделей организации соответствует числу аналитиков, участвовавших в работе.
166
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
построить модель верхнего уровня, действительно имеющую ценность для управления.
Для уже действующих организаций можно ограничиться иерархическим перечнем процессов, а описание процессов в виде графических схем выполнять только на операционном уровне — уровне реального документооборота и потоков информации. Важно, чтобы практика определяла требования к модели, а не формализованная нотация ограничивала реальную практику бизнеса. Пример. Согласно требованиям стандарта IDEF0 на схеме не может быть более 8 объектов деятельности (подпроцессов). Нов реальности часто требуется показывать большее число подпроцессов. Что делать в случае, если на схеме IDEF0 показано 12 подпроцессов? Создавать 3 отдельные модели по 5 + 4 + 3 подпроцесса в каждой Агрегировать 12 подпро- цессов на 3 подпроцесса (основные, вспомогательные, управленческие) с последующей декомпозицией Однозначного ответа нет.
Как правило, на уровне операционных процессов в системе процессов компании определяются и согласуются между собой входы/
выходы процессов. Вопрос определения и согласования входов/вы- ходов не такой простой, как кажется. Дело в том, что определение входов/выходов — весьма неоднозначная и ресурсоемкая задача. Если есть уверенность в том, что система процессов построена адекватно (а это зависит от методики и опыта бизнес-аналитиков), то входы/выходы могут быть корректно определены уже наследующем этапе — описания бизнес-процессов. Конечно, при этом в систему придется вносить некоторые изменения. Но система процессов — не застывшая, а живая, развивающаяся модель деятельности организации. Поэтому не стоит бояться вносить в нее изменения. Важно определить и регламентировать правила их внесения. Для описания системы процессов организации можно использовать (мне известны примеры крупных компаний, которые поддерживают репозиторий процессов в этой программе. Форма представления системы процессов в MS Excel показана на рис. 3.1.2. Каждая процессная категория находится на отдельном листе файла.
Глава 3. Разработка системы процессов организации
167
Пример.Модель процессов Обращаю внимание читателя на созданный американской компанией
APQC (American Productivity and Quality Center) Общий классификатор процессов для различных отраслей (Cross Industry Process Classification
Framework
*
). Он постоянно корректируется, дополняется новыми процессами. Структура процессов в классификаторе APQC включает 12 категорий, каждая из которых описана на отдельном листе в файле MS Excel. Этот справочник интересен как пример создания сложной системы процессов современной организации. Недостаток справочника — его сложность и всеохватность, из-за которой его трудно применять для внедрения процессного подхода в конкретной компании.
При формировании дерева процессов и описании его в виде таблицы рис. 3.1.2) возникает вопрос — как правильно показывать входы/выходы для процессов Для нижнего уровня (четвертого и, возможно, третьего) ответ очень прост следует описывать конкретные документы (бумажные, электронные) и материальные потоки. Но что делать при описании входов/выходов для процессов верхнего уровня (первый-второй, иногда третий Существует как минимум три основных варианта:
Агрегировать информационные и материальные потоки и показывать их в обобщенном виде, соответствующем уровню процессов Авторский перевод справочника версии 2010 года на русский язык представлен в приложении 1.
** В зависимости от сложности модели и общего количества уровней процессного дерева.
Рис. 3.1.2. Представление системы процессов в виде таблицы MS Excel Система процессов компании
Версия 1.0 от хх.хх.20__ г.
Процессная
категория
Процессная
группа
Процесс
Ответственный владелец процесса)
Участники
процесса
Входы
Выходы
Процессная категория
Процессная группа Процесс Процесс 1.2.
Процессная группа Процесс Процесс 2.2.
Процессная группа Процесс Процесс 3.2.
167
Пример.Модель процессов Обращаю внимание читателя на созданный американской компанией
APQC (American Productivity and Quality Center) Общий классификатор процессов для различных отраслей (Cross Industry Process Classification
Framework
*
). Он постоянно корректируется, дополняется новыми процессами. Структура процессов в классификаторе APQC включает 12 категорий, каждая из которых описана на отдельном листе в файле MS Excel. Этот справочник интересен как пример создания сложной системы процессов современной организации. Недостаток справочника — его сложность и всеохватность, из-за которой его трудно применять для внедрения процессного подхода в конкретной компании.
При формировании дерева процессов и описании его в виде таблицы рис. 3.1.2) возникает вопрос — как правильно показывать входы/выходы для процессов Для нижнего уровня (четвертого и, возможно, третьего) ответ очень прост следует описывать конкретные документы (бумажные, электронные) и материальные потоки. Но что делать при описании входов/выходов для процессов верхнего уровня (первый-второй, иногда третий Существует как минимум три основных варианта:
Агрегировать информационные и материальные потоки и показывать их в обобщенном виде, соответствующем уровню процессов Авторский перевод справочника версии 2010 года на русский язык представлен в приложении 1.
** В зависимости от сложности модели и общего количества уровней процессного дерева.
Рис. 3.1.2. Представление системы процессов в виде таблицы MS Excel Система процессов компании
Версия 1.0 от хх.хх.20__ г.
Процессная
категория
Процессная
группа
Процесс
Ответственный владелец процесса)
Участники
процесса
Входы
Выходы
Процессная категория
Процессная группа Процесс Процесс 1.2.
Процессная группа Процесс Процесс 2.2.
Процессная группа Процесс Процесс 3.2.
168
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Не показывать входы/выходы на тех уровнях процессов, где
2. нужно делать агрегирование (то есть там, где невозможно или слишком сложно показывать потоки реальных документов описание входов/выходов в виде списка, повторяя все входы/выходы, определенные для процессов нижних уровней. Первый вариант предполагает, что бизнес-аналитики, проектирующие систему процессов организации, достаточно квалифицированны, чтобы выполнять декомпозицию/агрегирование как процессов, таки потоков ресурсов (информационных и материальных. Если в этом есть сомнения, то лучше оставлять ячейки с описанием входов/
выходов для процессов верхнего уровня пустыми (вариант 2), заполняя их только для детальных процессов конкретными наименованиями документов/материалов. Третий вариант — наименее удобный, так как ведет к дублированию большого количества информации в таблице и усложнению ее восприятия. Заполнение таблицы процессов видав сопряжено с существенными затратами рабочего времени. Ее лучше всего использовать на начальной стадии проекта внедрения процессного подхода, пока нет возможности применить более эффективные инструменты (например, среду моделирования процессов. Перенос системы процессов из таблицы в среду моделирования требует незначительных трудозатрат.
Пример.Справочник процессов в среде бизнес-моделирования
При выполнении проекта была разработана система процессов в файле
MS Excel. Для последующего моделирования процессов использовалась среда Business Studio. При помощи разработки и использования так называемого пакета импорта процессное дерево было импортировано в базу
Business Studio, что исключило необходимость повторного ручного ввода информации о структуре процессов. На первых стадиях внедрения процессного управления использование таблицы в MS Excel — самый простой и удобный вариант.
Глава 3. Разработка системы процессов организации
169
Для небольших компаний дерево процессов в MS Excel вполне может использоваться постоянно, без переноса в какую-либо другую систему.
3.2. Цели разработки системы процессов организации
Практика показывает, что задача создания адекватной системы процессов актуальна для организаций различного масштаба от крупных холдингов до небольших частных компаний. Приведу несколько примеров. Пример. Один из крупнейших российских холдингов в конце 2011 года инициировал проект создания так называемого автоматизированного репозитория бизнес-процессов. Речь шла о создании архитектуры процессов для всех компаний холдинга с последующим постепенным описанием, регламентацией и частичной автоматизацией бизнес-процессов. Модели процессов, хранящиеся в репозитории, по сути, должны представлять собой базу знаний о деятельности организации. Их можно использовать для различных целей анализа, регламентации, накопления данных по показателям процессов, привязки различной документации
(нормативно-справочные документы, описания успешно реализованных проектов оптимизации, результаты аудитов и т. д. Ряд моделей из репо- зитория могут использоваться для автоматизации. Масштаб компании определяет сложность архитектуры бизнес-процес- сов, которая должна быть разработана, и ресурсы (персонал, программное обеспечение, серверы и т. п, необходимые для решения этой задачи. Пример. Водной из крупных частных компаний (производитель сне- ков) реализовали проект по созданию архитектуры бизнес-процессов. Частично был выполнен так называемый маппинг с APQC — сравнение между собой двух моделей процессов за счет наложения одной на другую. При разработке системы процессов преследовались следующие цели, согласованные руководством компании:
создать уникальную процессную модель «ХХХ», которая бы за счет наличия четких связей с моделями APQC, CBM (Component Business
Model), SAP, DocsVision, СМК (система менеджмента качества)
169
Для небольших компаний дерево процессов в MS Excel вполне может использоваться постоянно, без переноса в какую-либо другую систему.
3.2. Цели разработки системы процессов организации
Практика показывает, что задача создания адекватной системы процессов актуальна для организаций различного масштаба от крупных холдингов до небольших частных компаний. Приведу несколько примеров. Пример. Один из крупнейших российских холдингов в конце 2011 года инициировал проект создания так называемого автоматизированного репозитория бизнес-процессов. Речь шла о создании архитектуры процессов для всех компаний холдинга с последующим постепенным описанием, регламентацией и частичной автоматизацией бизнес-процессов. Модели процессов, хранящиеся в репозитории, по сути, должны представлять собой базу знаний о деятельности организации. Их можно использовать для различных целей анализа, регламентации, накопления данных по показателям процессов, привязки различной документации
(нормативно-справочные документы, описания успешно реализованных проектов оптимизации, результаты аудитов и т. д. Ряд моделей из репо- зитория могут использоваться для автоматизации. Масштаб компании определяет сложность архитектуры бизнес-процес- сов, которая должна быть разработана, и ресурсы (персонал, программное обеспечение, серверы и т. п, необходимые для решения этой задачи. Пример. Водной из крупных частных компаний (производитель сне- ков) реализовали проект по созданию архитектуры бизнес-процессов. Частично был выполнен так называемый маппинг с APQC — сравнение между собой двух моделей процессов за счет наложения одной на другую. При разработке системы процессов преследовались следующие цели, согласованные руководством компании:
создать уникальную процессную модель «ХХХ», которая бы за счет наличия четких связей с моделями APQC, CBM (Component Business
Model), SAP, DocsVision, СМК (система менеджмента качества)
170
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
и реестром нормативных документов компании обеспечивала возможность:
осуществлять расширение бизнеса (как в России, таки в странах СНГ) за счет передачи знаний о процессах, используемых средствах автоматизации и соответствующих регламентирующих документах;
системно осуществлять описание и регламентацию бизнес процессов компании с использованием системы Business
Studio создавать систему управления знаниями о деятельности
• компании.
Одна из неформальных целей разработки системы процессов заключалась в снижении зависимости от конкретных личностей — их субъективного видения состава и границ процессов, которые нужно выполнять для поддержания стабильного состояния и развития бизнеса. Пример. В средней по величинеинебольшой по численности торгово- производственной компании разработка системы процессов потребовалась руководству для обеспечения прозрачности деятельности при условии активного роста бизнеса. Комплексная процессная модель (система процессов) позволила руководителям по-новому взглянуть на модель бизнеса организации, усилить и реорганизовать ключевые направления ее деятельности. Пример. Небольшая компания, но при этом лидер рынка в своем сегменте. Построение архитектуры процессов дало в руки ее руководителей и специалистов инструмент, который позволил системно выполнять описание и анализ бизнес-процессов для создания модели как должно быть и определения требований к автоматизации процессов при переходе на С. Построение системы процессов организации означает упорядочение ее деятельности в виде процессов. Древовидная структура процессов и согласованные границы позволяют четко определить зоны ответственности руководителей на всех уровнях управления, исключить зоны безответственности и зоны размытой ответственности (пересечения ответственности. Четкое определение зон
Глава 3. Разработка системы процессов организации
171
ответственности руководителей позволяет организовать оперативное управление процессами, не дожидаясь их подробного описания и регламентации. Сказанное иллюстрирует рис. 3.2.1. В ситуации 1 процессы не выделены и не управляются. В ситуации 2 процессы выделены, границы процессов четко определены, руководители приступили к организации управления процессами на основе системы показателей. В ситуации 3 процессы регламентированы, оперативно управляются и совершенствуются на основе цикла Управление процессами означает, что для каждого из них разработаны и используются показатели. Если не создать систему процессов, тоне к чему будет привязывать эти показатели (не будет идентифицированных объектов управления. Если система процессов будет построена некорректно (например, состав и границы выделенных процессов окажутся неадекватны реальной деятельности, то организация управления такими процессами — бессмысленное занятие. Поэтому корректно построенная система процессов — это основа для успешного внедрения процессного подхода * Процессы есть во всех организациях. Но далеко не в каждой из них процессы определены в качестве объектов управления.
** Например, такая ситуация может сложиться при формальном внедрении системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта
ИСО Ситуация 1. Управляемый хаос»
Процессы не выделены, показателей нет или недостаточно. Результативность за счет самоорганизации
Ситуация 2. Организация управления процессами
Процессы выделены, границы согласованы, показатели определены. Измерение результативности и эффективности. Анализ и улучшение процесса
Ситуация 3. Структурированные и управляемые процессы
Процессы выделены и описаны, границы согласованы, показатели определены. Управление осуществляется. Работает цикл PDCA
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Рис. 3.2.1. Упорядочение деятельности организации в виде процессов
172
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
В целом система процессов организации обеспечивает достижение следующих целей:
упорядочение деятельности организации в виде процессов, анализ существующей организационной структуры и обоснование возможных и целесообразных направлений ее реорганизации организация управления процессами, в том числе создание основы для разработки системы показателей для управления процессами;
четкое определение зон ответственности руководителей, исключение зон безответственности, зон дублирования ответственности четкое определение границ процессов по входам/выходам и событиям;
повышение эффективности межфункционального взаимодействия подразделений за счет определения, описания и оптимизации сквозных процессов;
создание основы для последующего системного описания и регламентации процессов;
создание основы для успешного внедрения различных средств автоматизации деятельности;
прочее.
—
3.3. Различные подходы к построению системы процессов организации
На мой взгляд, методика построения системы процессов — базовая среди всех методик процессного управления. Как разработать систему процессов, адекватно описывающую деятельность компании В российской практике я сталкивался со следующими подходами
174
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
ориентированности организации в целом) не являются сквозными. Иными словами, их нецелесообразно определять как сквозные, так как они полностью выполняются внутри соответствующих подразделений. Вышеизложенное иллюстрирует рис. На рис. 3.3.1 процессы 1–4 условно можно назвать структурными или сегментированными. Они выполняются целиком водном подразделении. Это видно по составу участников. Только процесс 5 — сквозной, поскольку в нем участвуют сотрудники нескольких структурных подразделений. Такие сквозные (кросс-функциональные) процессы интегрируют деятельность подразделения в деятельность организации в целом. Если разделить процесс 5 на несколько частей, каждая из которых выполняется в отдельном подразделении, и показать на схеме процессов этого подразделения только ту часть, которую выполняют его сотрудники, то это и будет сегментированный Рис. 3.3.1. Процессы структурного подразделения
Процесс Процесс Процесс Процесс Структурный процесс
Структурный процесс
Структурный процесс
Структурный процесс
Сквозной процесс
Подразделение
— сотрудники подразделения сотрудники из других подразделений
Процесс Процесс 5
171
ответственности руководителей позволяет организовать оперативное управление процессами, не дожидаясь их подробного описания и регламентации. Сказанное иллюстрирует рис. 3.2.1. В ситуации 1 процессы не выделены и не управляются. В ситуации 2 процессы выделены, границы процессов четко определены, руководители приступили к организации управления процессами на основе системы показателей. В ситуации 3 процессы регламентированы, оперативно управляются и совершенствуются на основе цикла Управление процессами означает, что для каждого из них разработаны и используются показатели. Если не создать систему процессов, тоне к чему будет привязывать эти показатели (не будет идентифицированных объектов управления. Если система процессов будет построена некорректно (например, состав и границы выделенных процессов окажутся неадекватны реальной деятельности, то организация управления такими процессами — бессмысленное занятие. Поэтому корректно построенная система процессов — это основа для успешного внедрения процессного подхода * Процессы есть во всех организациях. Но далеко не в каждой из них процессы определены в качестве объектов управления.
** Например, такая ситуация может сложиться при формальном внедрении системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта
ИСО Ситуация 1. Управляемый хаос»
Процессы не выделены, показателей нет или недостаточно. Результативность за счет самоорганизации
Ситуация 2. Организация управления процессами
Процессы выделены, границы согласованы, показатели определены. Измерение результативности и эффективности. Анализ и улучшение процесса
Ситуация 3. Структурированные и управляемые процессы
Процессы выделены и описаны, границы согласованы, показатели определены. Управление осуществляется. Работает цикл PDCA
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Рис. 3.2.1. Упорядочение деятельности организации в виде процессов
172
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
В целом система процессов организации обеспечивает достижение следующих целей:
упорядочение деятельности организации в виде процессов, анализ существующей организационной структуры и обоснование возможных и целесообразных направлений ее реорганизации организация управления процессами, в том числе создание основы для разработки системы показателей для управления процессами;
четкое определение зон ответственности руководителей, исключение зон безответственности, зон дублирования ответственности четкое определение границ процессов по входам/выходам и событиям;
повышение эффективности межфункционального взаимодействия подразделений за счет определения, описания и оптимизации сквозных процессов;
создание основы для последующего системного описания и регламентации процессов;
создание основы для успешного внедрения различных средств автоматизации деятельности;
прочее.
—
3.3. Различные подходы к построению системы процессов организации
На мой взгляд, методика построения системы процессов — базовая среди всех методик процессного управления. Как разработать систему процессов, адекватно описывающую деятельность компании В российской практике я сталкивался со следующими подходами
Глава 3. Разработка системы процессов организации
173
структурный подход;
—
продуктовый подход;
—
подход блюдо спагетти IBM (Component Business Model компании методика построения системы процессов на основе анализа модели цепочек создания ценности (ЦСЦ);
смешанные подходы.
—
Рассмотрим каждый из указанных подходов подробнее.
3.3.1. Структурный подход к построению системы процессов компании
Структурный подход наиболее прости понятен для руководителей и сотрудников компании. Процессы определяются в рамках границ существующих структурных подразделений. Они также имеют иерархическое представление. Плюс подхода — его простота, минус — искаженный взгляд на процессную модель в целом. Дело в том, что организационная структура развивается исторически, причем сори- ентацией на субъективный человеческий фактор (структура строится под людей. Поэтому определение системы процессов на основе организационной структуры — это риск получить дерево функций, определенных под людей вместо дерева реальных бизнес- процессов, которые должны выполняться. Также есть риск потерять важнейшие сквозные (межфункцио- нальные) бизнес-процессы. Их фрагменты найдут отражение в справочнике процессов каждого подразделения, нов целом видение сквозных процессов в системе будет отсутствовать. И уж совсем плохо, когда бизнес-процессы приравнивают к подразделениям (отдел продаж = процесс продажи т. п, то есть когда система процессов компании копирует схему организационной структуры. Отмечу, что 40–80% операционных процессов (в зависимости от специфики конкретного подразделения и степени проектной
173
структурный подход;
—
продуктовый подход;
—
подход блюдо спагетти IBM (Component Business Model компании методика построения системы процессов на основе анализа модели цепочек создания ценности (ЦСЦ);
смешанные подходы.
—
Рассмотрим каждый из указанных подходов подробнее.
3.3.1. Структурный подход к построению системы процессов компании
Структурный подход наиболее прости понятен для руководителей и сотрудников компании. Процессы определяются в рамках границ существующих структурных подразделений. Они также имеют иерархическое представление. Плюс подхода — его простота, минус — искаженный взгляд на процессную модель в целом. Дело в том, что организационная структура развивается исторически, причем сори- ентацией на субъективный человеческий фактор (структура строится под людей. Поэтому определение системы процессов на основе организационной структуры — это риск получить дерево функций, определенных под людей вместо дерева реальных бизнес- процессов, которые должны выполняться. Также есть риск потерять важнейшие сквозные (межфункцио- нальные) бизнес-процессы. Их фрагменты найдут отражение в справочнике процессов каждого подразделения, нов целом видение сквозных процессов в системе будет отсутствовать. И уж совсем плохо, когда бизнес-процессы приравнивают к подразделениям (отдел продаж = процесс продажи т. п, то есть когда система процессов компании копирует схему организационной структуры. Отмечу, что 40–80% операционных процессов (в зависимости от специфики конкретного подразделения и степени проектной
174
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
ориентированности организации в целом) не являются сквозными. Иными словами, их нецелесообразно определять как сквозные, так как они полностью выполняются внутри соответствующих подразделений. Вышеизложенное иллюстрирует рис. На рис. 3.3.1 процессы 1–4 условно можно назвать структурными или сегментированными. Они выполняются целиком водном подразделении. Это видно по составу участников. Только процесс 5 — сквозной, поскольку в нем участвуют сотрудники нескольких структурных подразделений. Такие сквозные (кросс-функциональные) процессы интегрируют деятельность подразделения в деятельность организации в целом. Если разделить процесс 5 на несколько частей, каждая из которых выполняется в отдельном подразделении, и показать на схеме процессов этого подразделения только ту часть, которую выполняют его сотрудники, то это и будет сегментированный Рис. 3.3.1. Процессы структурного подразделения
Процесс Процесс Процесс Процесс Структурный процесс
Структурный процесс
Структурный процесс
Структурный процесс
Сквозной процесс
Подразделение
— сотрудники подразделения сотрудники из других подразделений
Процесс Процесс 5
Глава 3. Разработка системы процессов организации
175
подход. При структурном (сегментированном) подходе сквозные процессы не выделяются, то есть информация о них теряется. В этом состоит главный минус сегментированного подхода. Структурные подразделения взаимодействуют, получая ресурсы и передавая результаты выполнения внутренних операционных процессов друг другу. Анализ взаимодействия сотрудников, находящихся в различных подразделениях, помогает выявлять сквозные процессы. Несущественно, в какую именно часть системы будет включен сквозной операционный процесс. Важно корректно определить его границы и состав участников. Если разработанная компанией методика построения системы процессов (в данном случае это структурный подход) не позволяет идентифицировать сквозные процессы, то ее нельзя признать подходящей. Приведем пример фрагмента системы процессов для иллюстрации структурного подхода (табл. 3.3.1). Таблица 3.3.1. Фрагмент системы процессов из категории Управление технологией и качеством продукции Наименование процесса
Ответственный за процесс
Участники процесса
Визуальный контроль технологической дисциплины на производстве (обход)
Главный технолог
Технолог
…
Участие в обработке претензий по готовой
продукции
*
Главный технолог
—
Участие в обработке претензий по сырью Главный технолог
—
Составление ежегодного отчета по качеству и новым видам продукции
Главный технолог
Технолог
В таблице приведен пример структуры процессов из группы Контроль соблюдения технологии производства. Стоит обратить внимание на процессы Участие в обработке претензий по готовой
* Курсивом показаны сегментированные процессы, которые сами по себе (отдельно от других) не имеют ценности для компании
176
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
продукции» и Участие в обработке претензий по сырью. Что это за объекты Насколько они ценны для компании Увы, они не имеют самостоятельной ценности. Это всего лишь части сквозных процессов Обработка претензий потребителей по готовой продукции и Претензионная работа по сырью и материалам соответственно. Может возникнуть вопрос по каким принципам выделяются процессы внутри структурного подразделения Как правило, принимают во внимание следующие моменты:
количество процессов составляет не более каждый процесс должен заканчиваться результатом, имеющим ценность для деятельности подразделения и/или компании;
процессы должны быть сопоставимы по масштабу;
—
технология создания продуктов/услуг.
—
3.3.2. Продуктовый подход к построению системы процессов
Продуктовый подход к построению системы процессов организации предполагает, что иерархический справочник процессов строится на основе определения перечня продуктов/услуг и последующей декомпозиции процессов по каждому продукту/услуге. При этом рассматриваются процессы, необходимые для создания соответствующих продуктов/услуг. Системы процессов, полностью основанные на продуктовом способе построения, на практике встречаются редко. Один из наиболее наглядных примеров — процессная модель деятельности банка. Приведу ее фрагмент. Основные процессы. Обслуживание физических лиц. Расчетно-кассовое обслуживание физических лиц. Текущие счета физических лиц 1.1.1.1.1. Открытие текущего счета для физического лица 1.1.1.1.2. Прием взносов насчет Глава 3. Разработка системы процессов организации 1.1.1.1.3. Проведение выплат со счета 1.1.1.1.4. Взимание комиссии со счета 1.1.1.1.5. Оформление доверенности на распоряжение счетом 1.1.1.1.6. Оформление доверенности на распоряжение счетом 1.1.1.2. Расчетное обслуживание 1.1.1.3. Кассовое обслуживание. Валютный контроль и валютные операции. Денежные переводы по системам 1.1.2. Вклады 1.1.3. Кредитование физических лиц. Банковские карты для физических лиц. Индивидуальные банковские ячейки (сейфы) для физических лиц 1.1.6.
…
1.2. Обслуживание юридических лиц. Работа на финансовых и межбанковских рынках. Вспомогательные процессы...
Плюс такого подхода — его кажущаяся простота процессы выделяются на основе построения иерархического справочника продуктов и услуга на нижнем уровнена основе анализа технологии создания элементарного продукта/услуги. Но если внимательно присмотреться к полученной структуре процессов, заметим ряд существенных минусов:
большое количество уровней иерархии справочника процессов (реальные операции процессов появляются только нашестом уровне иерархии!);
не выделяются сквозные процессы;
—
в модели не прослеживаются цепочки создания ценности, на которых держится весь бизнес (вместо этого представлена мозаика элементарных услуг
178
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
возможное дублирование (например, процесс Взимание комиссии может быть типовыми запускаться с разными параметрами при оказании различных услуг при рассматриваемом подходе он появляется несколько разв разных частях системы);
при внедрении новых продуктов/услуг придется перекраивать всю систему процессов.
Заметим, что если на каждую услугу (продукт) разрабатывать свой регламент, то база нормативных документов компании (банка) усложнится и станет неудобной для работы.
В примере с банком есть еще один недостаток, несвязанный с продуктовым подходом. Это применение в классификаторе понятия основные процессы (еще выделяют вспомогательные и управленческие процессы. С моей точки зрения, категории основной или вспомогательный не должны использоваться при построении иерархического справочника процессов, так как это порождает про- цессные псевдоуровни, усложняющие структуру. При помощи понятий основной или вспомогательный можно характеризовать процессы, причем на любом уровне иерархии. Кроме них могут вводиться и другие характеристики процессов степень автоматизации, эффективность, важность для достижения целей бизнеса и т. д. Но они немо- гут служить основой для построения системы процессов компании.
Приведу еще один фрагмент из рассматриваемой модели банка. Управленческие процессы. Управление финансами. Управление персоналом. Управление маркетингом 1.3.1.
…
1.3.2. …
1.3.3.
…
1.3.4. Управление продуктами. Разработка и внедрение продуктов и услуг 1.3.4.1.1.
…
180
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
что для построения системы процессов в целом данный подход неудобен.
3.3.3. Система процессов компании как блюдо спагетти»
Ряд консультантов, занимающихся описанием и автоматизацией бизнес-процессов, обходит стороной вопрос построения комплексной системы процессов компании. При выполнении проекта по мере необходимости выделяются сквозные бизнес-процессы, причем количество уровней иерархии редко превышает два. Третий уровень если и определяют, то весьма формально. Полученный результат с системной точки зрения напоминает блюдо спагетти — запутанный клубок сквозных процессов, взаимодействующих между собой. Некоторые консультанты говорят о так называемой процесс- ной организационной структуре, где подразделения формируются по принципу выполнения сквозного процесса от начала до конца. Однако на практике таких структур фактически не наблюдается. Я скептически отношусь к возможности создания плоской процесс- ной структуры компании. Приведу некоторые характерные признаки (не взаимоисключающие) системы процессов, построенной по принципу блюдо спагетти»:
наличие нескольких файлов с фрагментарным описанием сквозных процессов разного масштаба и важности;
моделей процессов много, но единый иерархический справочник процессов отсутствует при декомпозиции процесса появляются операции, относящиеся к другим процессам (то есть процессы верхнего уровня имеют общие подпроцессы);
графические схемы процессов чрезмерно сложные (количество операций превышает двадцать—тридцать);
в моделях сквозных процессов пропущены нужные для выполнения процесса, ноне автоматизируемые операции;
операции разных процессов частично дублируют друг друга
182
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Для построения системы процессов компании в рамках модели
CBM нужно:
определить ключевые компетенции компании (в области производства, продуктов/услуг, отношений с потребителями и т. д.);
для каждой компетенции и для каждого уровня управления определить так называемые компоненты;
выполнить процессную декомпозицию каждой компоненты на два-четыре уровня вниз.
В результате разработки по методу CBM получается иерархический справочник процессов, основанный на компетенциях и уровнях управления. В модели CBM компоненты, по сути, это группы процессов. Привязка компонент к уровню управления весьма субъективна, как и сами уровни. Намой взгляд, уровни управления — узкое место
CBM из-за отсутствия однозначных критериев отнесения к ним компонент. Мне встречались модели, в которых компоненты привязывались к нескольким уровням управления.
Основная идея подхода CBM — структурирование ключевых процессов компании. Метод CBM предлагает определять не все процессы, а только ключевые по компонентам, необходимым для поддержания и развития основных компетенций бизнеса. Как правило, после построения таблицы вида 3.3.2 определяют текущий уровень эффективности выделенных компонент. Затем путем цветового кодирования отображают в таблице состояние системы. Часть процессов (компонент) выделяют желтым или оранжевым фоном (низкая эффективность, часть — голубым (высокая эффективность) и т. п. Цветовое кодирование удобно использовать для формирования презентаций, представляемых руководителям компании. Походу выполнения проекта на схеме изменяют цвета для оптимизированных (автоматизированных) процессов.
При построении модели по методу CBM не возникает уверенности, что она включает все процессы, действительно важные для поддержания эффективности и развития бизнеса. С моей точки зрения,
184
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
выполняется анализ деятельности структурных подразделений компании определяются и группируются процессы в рамках структурных подразделений определяются сквозные процессы;
процессы (операционные процессы, определенные в подразделениях, распределяются по процессным группами категориям с учетом разработанных ЦСЦ;
выполняется анализ полученного иерархического справочника процессов выполняется определение границ процессов на операционном уровне (по входам/выходам);
уточняется распределение процессов по процессным группами категориям, состав и границы процессов уточняются ответственные и состав участников процессов;
выполняется согласование системы процессов компании. На рис. 3.3.2 показаны примеры схемы ЦСЦ для части бизнеса торговой компании — Реализация товара в розницу. Схема выполнена в MS Visio с применением специальной нотации, разработанной и используемой нашей группой консультантов. Фактически на схеме представлены группы процессов и основные связи между ними.
Рассмотренный подход дает возможность построить систему процессов компании, которая:
является полной (то есть охватывает весь бизнес компании);
—
на верхнем и среднем уровне ориентирована на процессы;
—
на среднем и нижнем уровне узнаваема руководителями и специалистами (то есть состав процессов на этих уровнях соответствует реальной деятельности в системе практически нет надуманных процессов);
на операционном уровне модель содержит информацию о сквозных (кросс-функциональных) процессах.
175
подход. При структурном (сегментированном) подходе сквозные процессы не выделяются, то есть информация о них теряется. В этом состоит главный минус сегментированного подхода. Структурные подразделения взаимодействуют, получая ресурсы и передавая результаты выполнения внутренних операционных процессов друг другу. Анализ взаимодействия сотрудников, находящихся в различных подразделениях, помогает выявлять сквозные процессы. Несущественно, в какую именно часть системы будет включен сквозной операционный процесс. Важно корректно определить его границы и состав участников. Если разработанная компанией методика построения системы процессов (в данном случае это структурный подход) не позволяет идентифицировать сквозные процессы, то ее нельзя признать подходящей. Приведем пример фрагмента системы процессов для иллюстрации структурного подхода (табл. 3.3.1). Таблица 3.3.1. Фрагмент системы процессов из категории Управление технологией и качеством продукции Наименование процесса
Ответственный за процесс
Участники процесса
Визуальный контроль технологической дисциплины на производстве (обход)
Главный технолог
Технолог
…
Участие в обработке претензий по готовой
продукции
*
Главный технолог
—
Участие в обработке претензий по сырью Главный технолог
—
Составление ежегодного отчета по качеству и новым видам продукции
Главный технолог
Технолог
В таблице приведен пример структуры процессов из группы Контроль соблюдения технологии производства. Стоит обратить внимание на процессы Участие в обработке претензий по готовой
* Курсивом показаны сегментированные процессы, которые сами по себе (отдельно от других) не имеют ценности для компании
176
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
продукции» и Участие в обработке претензий по сырью. Что это за объекты Насколько они ценны для компании Увы, они не имеют самостоятельной ценности. Это всего лишь части сквозных процессов Обработка претензий потребителей по готовой продукции и Претензионная работа по сырью и материалам соответственно. Может возникнуть вопрос по каким принципам выделяются процессы внутри структурного подразделения Как правило, принимают во внимание следующие моменты:
количество процессов составляет не более каждый процесс должен заканчиваться результатом, имеющим ценность для деятельности подразделения и/или компании;
процессы должны быть сопоставимы по масштабу;
—
технология создания продуктов/услуг.
—
3.3.2. Продуктовый подход к построению системы процессов
Продуктовый подход к построению системы процессов организации предполагает, что иерархический справочник процессов строится на основе определения перечня продуктов/услуг и последующей декомпозиции процессов по каждому продукту/услуге. При этом рассматриваются процессы, необходимые для создания соответствующих продуктов/услуг. Системы процессов, полностью основанные на продуктовом способе построения, на практике встречаются редко. Один из наиболее наглядных примеров — процессная модель деятельности банка. Приведу ее фрагмент. Основные процессы. Обслуживание физических лиц. Расчетно-кассовое обслуживание физических лиц. Текущие счета физических лиц 1.1.1.1.1. Открытие текущего счета для физического лица 1.1.1.1.2. Прием взносов насчет Глава 3. Разработка системы процессов организации 1.1.1.1.3. Проведение выплат со счета 1.1.1.1.4. Взимание комиссии со счета 1.1.1.1.5. Оформление доверенности на распоряжение счетом 1.1.1.1.6. Оформление доверенности на распоряжение счетом 1.1.1.2. Расчетное обслуживание 1.1.1.3. Кассовое обслуживание. Валютный контроль и валютные операции. Денежные переводы по системам 1.1.2. Вклады 1.1.3. Кредитование физических лиц. Банковские карты для физических лиц. Индивидуальные банковские ячейки (сейфы) для физических лиц 1.1.6.
…
1.2. Обслуживание юридических лиц. Работа на финансовых и межбанковских рынках. Вспомогательные процессы...
Плюс такого подхода — его кажущаяся простота процессы выделяются на основе построения иерархического справочника продуктов и услуга на нижнем уровнена основе анализа технологии создания элементарного продукта/услуги. Но если внимательно присмотреться к полученной структуре процессов, заметим ряд существенных минусов:
большое количество уровней иерархии справочника процессов (реальные операции процессов появляются только нашестом уровне иерархии!);
не выделяются сквозные процессы;
—
в модели не прослеживаются цепочки создания ценности, на которых держится весь бизнес (вместо этого представлена мозаика элементарных услуг
178
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
возможное дублирование (например, процесс Взимание комиссии может быть типовыми запускаться с разными параметрами при оказании различных услуг при рассматриваемом подходе он появляется несколько разв разных частях системы);
при внедрении новых продуктов/услуг придется перекраивать всю систему процессов.
Заметим, что если на каждую услугу (продукт) разрабатывать свой регламент, то база нормативных документов компании (банка) усложнится и станет неудобной для работы.
В примере с банком есть еще один недостаток, несвязанный с продуктовым подходом. Это применение в классификаторе понятия основные процессы (еще выделяют вспомогательные и управленческие процессы. С моей точки зрения, категории основной или вспомогательный не должны использоваться при построении иерархического справочника процессов, так как это порождает про- цессные псевдоуровни, усложняющие структуру. При помощи понятий основной или вспомогательный можно характеризовать процессы, причем на любом уровне иерархии. Кроме них могут вводиться и другие характеристики процессов степень автоматизации, эффективность, важность для достижения целей бизнеса и т. д. Но они немо- гут служить основой для построения системы процессов компании.
Приведу еще один фрагмент из рассматриваемой модели банка. Управленческие процессы. Управление финансами. Управление персоналом. Управление маркетингом 1.3.1.
…
1.3.2. …
1.3.3.
…
1.3.4. Управление продуктами. Разработка и внедрение продуктов и услуг 1.3.4.1.1.
…
Глава 3. Разработка системы процессов организации
179
Обратите внимание, что процесс Разработка и внедрение продуктов и услуг попал на четвертый (!) уровень иерархии. С моей точки зрения, эта категория должна быть в системе процессов для современных компаний (независимо от профиля бизнеса. В качестве примера приведу систему процессов крупной компании, которая выделяла значительные ресурсы на развитие продуктового ряда.
Пример.Процессы создания новых продуктов торгово-производствен- ной компании
В крупной торгово-производственной компании в рамках категории Развитие продукции и услуг выделена процессная группа Разработка новых и изменение текущих продуктов. Разработка новых и изменение текущих продуктов. Управление разработкой новых и изменением текущих продуктов 3.2. Поиски отбор идей по новым продуктам 3.3. Управление портфелем проектов по новым продуктам/изменени- ям текущих продуктов. Управление проектом по разработке нового продукта/изменению текущего продукта. Выполнение исследований по новому продукту/изменениям текущего продукта. Проработка идеи нового продукта/изменения текущего продукта. Разработка нового продукта/измененного текущего продукта 3.8. Подготовка производства продукта. Запуск производства продукта 3.10. Вывод продукта на рынок 3.11. Управление нормативно-технологической документацией
Как видим, процессная группа разработка новых продуктов довольно масштабна сточки зрения количества и сложности входящих в нее процессов. Адекватная методика построения системы процессов компании не должна допускать ситуаций, когда важнейшие процессы оказываются на четвертом уровне процессной иерархии. Вывод продуктовый принцип можно применять только на низком (третий или четвертый) уровне детализации процессов. Полагаю,
179
Обратите внимание, что процесс Разработка и внедрение продуктов и услуг попал на четвертый (!) уровень иерархии. С моей точки зрения, эта категория должна быть в системе процессов для современных компаний (независимо от профиля бизнеса. В качестве примера приведу систему процессов крупной компании, которая выделяла значительные ресурсы на развитие продуктового ряда.
Пример.Процессы создания новых продуктов торгово-производствен- ной компании
В крупной торгово-производственной компании в рамках категории Развитие продукции и услуг выделена процессная группа Разработка новых и изменение текущих продуктов. Разработка новых и изменение текущих продуктов. Управление разработкой новых и изменением текущих продуктов 3.2. Поиски отбор идей по новым продуктам 3.3. Управление портфелем проектов по новым продуктам/изменени- ям текущих продуктов. Управление проектом по разработке нового продукта/изменению текущего продукта. Выполнение исследований по новому продукту/изменениям текущего продукта. Проработка идеи нового продукта/изменения текущего продукта. Разработка нового продукта/измененного текущего продукта 3.8. Подготовка производства продукта. Запуск производства продукта 3.10. Вывод продукта на рынок 3.11. Управление нормативно-технологической документацией
Как видим, процессная группа разработка новых продуктов довольно масштабна сточки зрения количества и сложности входящих в нее процессов. Адекватная методика построения системы процессов компании не должна допускать ситуаций, когда важнейшие процессы оказываются на четвертом уровне процессной иерархии. Вывод продуктовый принцип можно применять только на низком (третий или четвертый) уровне детализации процессов. Полагаю,
180
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
что для построения системы процессов в целом данный подход неудобен.
3.3.3. Система процессов компании как блюдо спагетти»
Ряд консультантов, занимающихся описанием и автоматизацией бизнес-процессов, обходит стороной вопрос построения комплексной системы процессов компании. При выполнении проекта по мере необходимости выделяются сквозные бизнес-процессы, причем количество уровней иерархии редко превышает два. Третий уровень если и определяют, то весьма формально. Полученный результат с системной точки зрения напоминает блюдо спагетти — запутанный клубок сквозных процессов, взаимодействующих между собой. Некоторые консультанты говорят о так называемой процесс- ной организационной структуре, где подразделения формируются по принципу выполнения сквозного процесса от начала до конца. Однако на практике таких структур фактически не наблюдается. Я скептически отношусь к возможности создания плоской процесс- ной структуры компании. Приведу некоторые характерные признаки (не взаимоисключающие) системы процессов, построенной по принципу блюдо спагетти»:
наличие нескольких файлов с фрагментарным описанием сквозных процессов разного масштаба и важности;
моделей процессов много, но единый иерархический справочник процессов отсутствует при декомпозиции процесса появляются операции, относящиеся к другим процессам (то есть процессы верхнего уровня имеют общие подпроцессы);
графические схемы процессов чрезмерно сложные (количество операций превышает двадцать—тридцать);
в моделях сквозных процессов пропущены нужные для выполнения процесса, ноне автоматизируемые операции;
операции разных процессов частично дублируют друг друга
Глава 3. Разработка системы процессов организации
181
Как правило, отсутствие иерархии процессов в рамках подхода блюдо спагетти оправдывается ненужностью определения процессов верхнего и среднего уровня для задач автоматизации. Во многом нежелание работать с системной процессной моделью бизнеса объясняется ориентацией на автоматизацию:
отдельных сквозных процессов операционного уровняв отдельных операций, поддерживаемых системой (модели процессов состоят из системных операций, то есть операций, которые поддерживает соответствующая система. Строго говоря, такие модели не являются моделями бизнес-процессов).
Конечно, важность описания, анализа (а при определенных условиях автоматизации) сквозных процессов не подвергается сомнению, но наличие блюда спагетти вместо четкой системы процессов неприемлема для задач бизнеса с учетом стратегических перспектив его развития.
3.3.4. Система процессов компании по методу CBM Подход CBM (Component Business Model) компании IBM довольно интересен (табл. 3.3.2). Этот метод пока мало распространен в России, но некоторые крупные компании уже используют его для построения процессной модели бизнеса.
Таблица 3.3.2. Построение системы процессов компании на основе метода CBM
Компетенции
Компетенция Компетенция Компетенция …
1. Отношения с конечными потребителями. Отношения с дистрибьюторами. Уровень управления Стратегия1.1. Разработка стратегии. Компонента
Контроль
1.6. Планирование и прогнозирование сбыта. Компонента
Исполнение
…
181
Как правило, отсутствие иерархии процессов в рамках подхода блюдо спагетти оправдывается ненужностью определения процессов верхнего и среднего уровня для задач автоматизации. Во многом нежелание работать с системной процессной моделью бизнеса объясняется ориентацией на автоматизацию:
отдельных сквозных процессов операционного уровняв отдельных операций, поддерживаемых системой (модели процессов состоят из системных операций, то есть операций, которые поддерживает соответствующая система. Строго говоря, такие модели не являются моделями бизнес-процессов).
Конечно, важность описания, анализа (а при определенных условиях автоматизации) сквозных процессов не подвергается сомнению, но наличие блюда спагетти вместо четкой системы процессов неприемлема для задач бизнеса с учетом стратегических перспектив его развития.
3.3.4. Система процессов компании по методу CBM Подход CBM (Component Business Model) компании IBM довольно интересен (табл. 3.3.2). Этот метод пока мало распространен в России, но некоторые крупные компании уже используют его для построения процессной модели бизнеса.
Таблица 3.3.2. Построение системы процессов компании на основе метода CBM
Компетенции
Компетенция Компетенция Компетенция …
1. Отношения с конечными потребителями. Отношения с дистрибьюторами. Уровень управления Стратегия1.1. Разработка стратегии. Компонента
Контроль
1.6. Планирование и прогнозирование сбыта. Компонента
Исполнение
…
182
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Для построения системы процессов компании в рамках модели
CBM нужно:
определить ключевые компетенции компании (в области производства, продуктов/услуг, отношений с потребителями и т. д.);
для каждой компетенции и для каждого уровня управления определить так называемые компоненты;
выполнить процессную декомпозицию каждой компоненты на два-четыре уровня вниз.
В результате разработки по методу CBM получается иерархический справочник процессов, основанный на компетенциях и уровнях управления. В модели CBM компоненты, по сути, это группы процессов. Привязка компонент к уровню управления весьма субъективна, как и сами уровни. Намой взгляд, уровни управления — узкое место
CBM из-за отсутствия однозначных критериев отнесения к ним компонент. Мне встречались модели, в которых компоненты привязывались к нескольким уровням управления.
Основная идея подхода CBM — структурирование ключевых процессов компании. Метод CBM предлагает определять не все процессы, а только ключевые по компонентам, необходимым для поддержания и развития основных компетенций бизнеса. Как правило, после построения таблицы вида 3.3.2 определяют текущий уровень эффективности выделенных компонент. Затем путем цветового кодирования отображают в таблице состояние системы. Часть процессов (компонент) выделяют желтым или оранжевым фоном (низкая эффективность, часть — голубым (высокая эффективность) и т. п. Цветовое кодирование удобно использовать для формирования презентаций, представляемых руководителям компании. Походу выполнения проекта на схеме изменяют цвета для оптимизированных (автоматизированных) процессов.
При построении модели по методу CBM не возникает уверенности, что она включает все процессы, действительно важные для поддержания эффективности и развития бизнеса. С моей точки зрения,
Глава 3. Разработка системы процессов организации
183
лучше построить полную систему процессов, а потом определить приоритеты (характеристики процессов) по оптимизации–ре гла мента ции–автоматизации, чем иметь неполную картину бизнеса.
3.3.5. Построение системы процессов на основе анализа цепочек создания ценности
Наша команда консультантов в настоящее время использует метод анализа бизнеса компаний на основе цепочек создания ценности (ЦСЦ). Как само понятие ЦСЦ, таки выбор метода ее описания при помощи графических схем неоднозначны. Мы используем схемы ЦСЦ в качестве эскизных моделей. Они позволяют понять, как работает бизнес с процессной точки зрения. Главная цель построения и анализа схем ЦСЦ при разработке системы процессов состоит в определении процессных категорий и групп. ЦСЦ строятся на основе процессного взгляда, поэтому полученная система процессов оказывается ориентированной на процессы, а не на организационную структуру. Пример схемы ЦСЦ показан на рис. 3.3.2 (обратим внимание, что на схеме есть только основные, системообразующие потоки информации и материальных ресурсов. При построении системы процессов с использованием схем ЦСЦ в рамках нашего подхода:
определяются и группируются основные продукты/услуги
—
компании;
для каждой группы продуктов/услуг разрабатывается схема
—
ЦСЦ (обычно один-два листа формата А4);
выполняется анализ схем ЦСЦ, дополнение их процессными группами в части управления и т. д дополнительно разрабатываются схемы ЦСЦ для процессов управления компанией и вспомогательных (обеспечивающих) процессов;
выполняется анализ всех разработанных эскизных схем ЦСЦ; определяются процессные категории и группы для системы процессов компании См. сайт www.bpm3.ru.
183
лучше построить полную систему процессов, а потом определить приоритеты (характеристики процессов) по оптимизации–ре гла мента ции–автоматизации, чем иметь неполную картину бизнеса.
3.3.5. Построение системы процессов на основе анализа цепочек создания ценности
Наша команда консультантов в настоящее время использует метод анализа бизнеса компаний на основе цепочек создания ценности (ЦСЦ). Как само понятие ЦСЦ, таки выбор метода ее описания при помощи графических схем неоднозначны. Мы используем схемы ЦСЦ в качестве эскизных моделей. Они позволяют понять, как работает бизнес с процессной точки зрения. Главная цель построения и анализа схем ЦСЦ при разработке системы процессов состоит в определении процессных категорий и групп. ЦСЦ строятся на основе процессного взгляда, поэтому полученная система процессов оказывается ориентированной на процессы, а не на организационную структуру. Пример схемы ЦСЦ показан на рис. 3.3.2 (обратим внимание, что на схеме есть только основные, системообразующие потоки информации и материальных ресурсов. При построении системы процессов с использованием схем ЦСЦ в рамках нашего подхода:
определяются и группируются основные продукты/услуги
—
компании;
для каждой группы продуктов/услуг разрабатывается схема
—
ЦСЦ (обычно один-два листа формата А4);
выполняется анализ схем ЦСЦ, дополнение их процессными группами в части управления и т. д дополнительно разрабатываются схемы ЦСЦ для процессов управления компанией и вспомогательных (обеспечивающих) процессов;
выполняется анализ всех разработанных эскизных схем ЦСЦ; определяются процессные категории и группы для системы процессов компании См. сайт www.bpm3.ru.
184
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
выполняется анализ деятельности структурных подразделений компании определяются и группируются процессы в рамках структурных подразделений определяются сквозные процессы;
процессы (операционные процессы, определенные в подразделениях, распределяются по процессным группами категориям с учетом разработанных ЦСЦ;
выполняется анализ полученного иерархического справочника процессов выполняется определение границ процессов на операционном уровне (по входам/выходам);
уточняется распределение процессов по процессным группами категориям, состав и границы процессов уточняются ответственные и состав участников процессов;
выполняется согласование системы процессов компании. На рис. 3.3.2 показаны примеры схемы ЦСЦ для части бизнеса торговой компании — Реализация товара в розницу. Схема выполнена в MS Visio с применением специальной нотации, разработанной и используемой нашей группой консультантов. Фактически на схеме представлены группы процессов и основные связи между ними.
Рассмотренный подход дает возможность построить систему процессов компании, которая:
является полной (то есть охватывает весь бизнес компании);
—
на верхнем и среднем уровне ориентирована на процессы;
—
на среднем и нижнем уровне узнаваема руководителями и специалистами (то есть состав процессов на этих уровнях соответствует реальной деятельности в системе практически нет надуманных процессов);
на операционном уровне модель содержит информацию о сквозных (кросс-функциональных) процессах.
Глава 3. Разработка системы процессов организации
185
Недостаток подхода — некоторая субъективность перехода от процессного взгляда на уровне ЦСЦ к структурному взгляду на уровне операционных процессов (хотя любая модель организации в определенной степени субъективна. Заметим, что при разнесении процессов (операционных процессов) по группам важно определить сквозные процессы.
Корректность определения процессов на операционном уровне во многом зависит от опыта специалистов, выполняющих данную работу. Можно ли определить операционный (в том числе сквозной) процесс без его детального описания Безусловно, да. Сложность ив какой-то степени искусство формирования системы процессов компании как рази заключается в том, чтобы по возможности корректно определить структуру процессов без формирования детальных графических схем.
3.3.6. Выбор методики построения системы процессов
Итак, мы рассмотрели несколько подходов к построению системы процессов. Каждый из них имеет свои плюсы и минусы. Я рекомендую использовать подход, основанный на описании и анализе схем цепочек создания ценности. Важно отметить, что система процессов компании — это рабочий инструмент ее руководителей. Ее нельзя утвердить рази навсегда приказом генерального директора. Система должна постоянно совершенствоваться и помогать решать такие задачи, как оптимизация модели бизнеса;
—
совершенствование организационной структуры;
—
описание и регламентация бизнес-процессов;
—
управление бизнес-процессами;
—
автоматизация бизнес-процессов.
—
185
Недостаток подхода — некоторая субъективность перехода от процессного взгляда на уровне ЦСЦ к структурному взгляду на уровне операционных процессов (хотя любая модель организации в определенной степени субъективна. Заметим, что при разнесении процессов (операционных процессов) по группам важно определить сквозные процессы.
Корректность определения процессов на операционном уровне во многом зависит от опыта специалистов, выполняющих данную работу. Можно ли определить операционный (в том числе сквозной) процесс без его детального описания Безусловно, да. Сложность ив какой-то степени искусство формирования системы процессов компании как рази заключается в том, чтобы по возможности корректно определить структуру процессов без формирования детальных графических схем.
3.3.6. Выбор методики построения системы процессов
Итак, мы рассмотрели несколько подходов к построению системы процессов. Каждый из них имеет свои плюсы и минусы. Я рекомендую использовать подход, основанный на описании и анализе схем цепочек создания ценности. Важно отметить, что система процессов компании — это рабочий инструмент ее руководителей. Ее нельзя утвердить рази навсегда приказом генерального директора. Система должна постоянно совершенствоваться и помогать решать такие задачи, как оптимизация модели бизнеса;
—
совершенствование организационной структуры;
—
описание и регламентация бизнес-процессов;
—
управление бизнес-процессами;
—
автоматизация бизнес-процессов.
—
Документационное обеспечение закупок
Маркетинговые Маркетинговые исследования исследования и прочее и прочее
Бухгалтерские Бухгалтерские документы, документы, договоры с произ- договоры с производителями водителями
Информация Информация по продажам по продажам товара товара
Заказ товара Заказ товара производителям производителям
График График комплектации комплектации и доставки и доставки
Товар на складе
Товар Товар в машине в машине
Товар в машине
Товар Товар в машине в машине
Товар на складе Товар на складе производителя производителя
Товар на складе Товар Товар в машине в машине
План продаж
Ассортиментная Ассортиментная матрица матрица цены в базе цены в базе
Информация Информация о продажах о продажах и ценах и ценах
Управление Управление акциями акциями и программами и программами
Прогнозы и рекомендации Управленческие Управленческие решения решения
Управление логистикой
Управление ассортиментом и ценами
Кросс-докинг
Хранение, подготовка и отпуск товара со склада
Доставка товара от поставщика
1
Производство
3
Производство
6
Производство
4
Производство
Скоропортящиеся
товары
Прочие товары
Подрядчики
Доставка товара от поставщика
Товар на складе Товар на складе производителя производителя
Заказ Заказ на комплектацию на комплектацию и доставку и доставку
Товар Товар на складе на складе производителя производителя
Схема цепочки ценности Реализация в розницу»
От отгрузки со склада производителей до клиента
Рис. 3.3.2. Пример схемы ЦСЦ
Управление розничным бизнесом
188
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Методика построения системы процессов организации на основе анализа цепочек создания ценности. Методика построения
В этом пункте параграфа я предлагаю свой взгляд на описание системы (архитектуры) процессов компании.
Подход к построению системы процессов организации можно сравнить с собиранием пазла. Чтобы собрать общую картинку из большого количества разрозненных элементов, нужно:
визуально представить себе готовую картинку (обычно она приводится на коробке к пазлу);
терпеливо отбирать и складывать нужные элементы между
—
собой.
В случае потери общей картинки задача по собиранию пазла существенно усложняется. Переводя эту аналогию на язык бизнес-моделирования, можно сказать, что:
общая картинка — это системное понимание процессов бизнеса на верхнем уровне (например, при помощи схем ЦСЦ), и отдельные детальные элементы — это деятельность на среднем и нижнем уровнях, выполняемая структурными подразделениями организации. Используемый алгоритм построения системы процессов организации представлен на рис На первом шаге осуществляется разработка модели процессов организации на верхнем уровне. Цель создания модели — понять, как устроен этот бизнес.
Рекомендую создавать эту модель, используя принципы определения и построения схем ЦСЦ. Формируемая модель является структурной. Ее назначение — системно показать процессы компании на верхнем уровне и основные, наиболее важные связи между ними.
Маркетинговые Маркетинговые исследования исследования и прочее и прочее
Бухгалтерские Бухгалтерские документы, документы, договоры с произ- договоры с производителями водителями
Информация Информация по продажам по продажам товара товара
Заказ товара Заказ товара производителям производителям
График График комплектации комплектации и доставки и доставки
Товар на складе
Товар Товар в машине в машине
Товар в машине
Товар Товар в машине в машине
Товар на складе Товар на складе производителя производителя
Товар на складе Товар Товар в машине в машине
План продаж
Ассортиментная Ассортиментная матрица матрица цены в базе цены в базе
Информация Информация о продажах о продажах и ценах и ценах
Управление Управление акциями акциями и программами и программами
Прогнозы и рекомендации Управленческие Управленческие решения решения
Управление логистикой
Управление ассортиментом и ценами
Кросс-докинг
Хранение, подготовка и отпуск товара со склада
Доставка товара от поставщика
1
Производство
3
Производство
6
Производство
4
Производство
Скоропортящиеся
товары
Прочие товары
Подрядчики
Доставка товара от поставщика
Товар на складе Товар на складе производителя производителя
Заказ Заказ на комплектацию на комплектацию и доставку и доставку
Товар Товар на складе на складе производителя производителя
Схема цепочки ценности Реализация в розницу»
От отгрузки со склада производителей до клиента
Рис. 3.3.2. Пример схемы ЦСЦ
Управление розничным бизнесом
Товар в машине
Товар в машине
Товар на складе магазина
Товар в павильоне
Товар на складе магазина
Товар на складе магазина
Информация Информация о товарах о товарах и потребителях и потребителях
Информация Информация об остатках об остатках товара товара
Информация Информация по продажам по продажам товара товара
Заказ клиента
Информация Информация от потребителей от потребителей
Информация Информация от потреби- от потребителей телей
Выявление Выявление несоответствия несоответствия
Заказ товара Заказ товара производителям производителям
Ассортиментная Ассортиментная матрица матрица цены в базе цены в базе
Маркетинг и реклама
Управление заказами и запасами товара
Управление сетью магазинов
Управление территорией
Реализация в магазине
«возле дома»
Реализация в павильоне
Доставка товара в магазины и павильоны
2
Производство
5
Производство
Производитель
Доставка товара в магазины и павильоны
Управление ревизиями и экономической безопасностью
Информация о продажах
Заказ Заказ на комплек- на комплектацию та цию и поставку и поставку
Товар Товару покупателя у покупателя
Информация Информация об остатках об остатках товара товара
Товар Товару покупателя у покупателя
Информация Информация об остатках об остатках товара товара
Управленческие Управленческие решения решения
Управленческие Управленческие решения решения
Информация Информация о работе магазина о работе магазина
Информация Информация о работе cети о работе cети
Товар в машине
Товар на складе магазина
Товар в павильоне
Товар на складе магазина
Товар на складе магазина
Информация Информация о товарах о товарах и потребителях и потребителях
Информация Информация об остатках об остатках товара товара
Информация Информация по продажам по продажам товара товара
Заказ клиента
Информация Информация от потребителей от потребителей
Информация Информация от потреби- от потребителей телей
Выявление Выявление несоответствия несоответствия
Заказ товара Заказ товара производителям производителям
Ассортиментная Ассортиментная матрица матрица цены в базе цены в базе
Маркетинг и реклама
Управление заказами и запасами товара
Управление сетью магазинов
Управление территорией
Реализация в магазине
«возле дома»
Реализация в павильоне
Доставка товара в магазины и павильоны
2
Производство
5
Производство
Производитель
Доставка товара в магазины и павильоны
Управление ревизиями и экономической безопасностью
Информация о продажах
Заказ Заказ на комплек- на комплектацию та цию и поставку и поставку
Товар Товару покупателя у покупателя
Информация Информация об остатках об остатках товара товара
Товар Товару покупателя у покупателя
Информация Информация об остатках об остатках товара товара
Управленческие Управленческие решения решения
Управленческие Управленческие решения решения
Информация Информация о работе магазина о работе магазина
Информация Информация о работе cети о работе cети
188
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Методика построения системы процессов организации на основе анализа цепочек создания ценности. Методика построения
В этом пункте параграфа я предлагаю свой взгляд на описание системы (архитектуры) процессов компании.
Подход к построению системы процессов организации можно сравнить с собиранием пазла. Чтобы собрать общую картинку из большого количества разрозненных элементов, нужно:
визуально представить себе готовую картинку (обычно она приводится на коробке к пазлу);
терпеливо отбирать и складывать нужные элементы между
—
собой.
В случае потери общей картинки задача по собиранию пазла существенно усложняется. Переводя эту аналогию на язык бизнес-моделирования, можно сказать, что:
общая картинка — это системное понимание процессов бизнеса на верхнем уровне (например, при помощи схем ЦСЦ), и отдельные детальные элементы — это деятельность на среднем и нижнем уровнях, выполняемая структурными подразделениями организации. Используемый алгоритм построения системы процессов организации представлен на рис На первом шаге осуществляется разработка модели процессов организации на верхнем уровне. Цель создания модели — понять, как устроен этот бизнес.
Рекомендую создавать эту модель, используя принципы определения и построения схем ЦСЦ. Формируемая модель является структурной. Ее назначение — системно показать процессы компании на верхнем уровне и основные, наиболее важные связи между ними.
Информация о бизнесе организации
Форма описания процессов на верхнем уровне
Информация о деятельности подразделений
Шаблон матрицы процессов подразделений
Схемы процессов на верхнем уровне Матрицы процессов подразделений
Схемы процессов на верхнем уровне (Матрицы процессов подразделений
1-я версия системы процессов организации
2-я версия системы процессов организации
3-я версия системы процессов организации
Начало
Конец
Выявить процессы, выполняемые в подразделениях
Сформировать ю версию системы процессов организации
Согласовать границы процессов. Уточнить систему процессов
Согласовать систему процессов организации
Провести интервью. Разработать модель процессов на верхнем уровне 2
3 4
5
2–3 недели недели недели недель недели
Всего 8–12 недель
Рис. 3.4.1. Алгоритм построения системы процессов организации
190
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Для создания структурной модели можно использовать любую понятную и удобную бизнес-аналитикам нотацию (в том числе
IDEF
0
). Главное, чтобы методика применения нотации соответствовала поставленной задаче. Для создания структурной модели можно использовать MS Visio как наиболее доступный инструмент. В крайнем случае модель рисуют на бумаге. Шаг 2 — это анализ деятельности структурных подразделений, выявление и структурирование процессов, которые в них выполняются. Информация о процессах подразделений представляется в табличной форме (в MS После получения видения процессов организации в целом (модель процессов на верхнем уровне) и информации по процессам структурных подразделений на шаге 3 формируется первая версия системы процессов организации. Она представляет собой таблицу в MS Excel, включающую несколько столбцов номер процесса;
—
наименование процесса;
—
ответственный за выполнение процесса руководитель;
—
участники;
—
входы не заполнены);
выходы не заполнены).
Замечу, что схемы ЦСЦ — это промежуточный, рабочий материал, необходимый для понимания бизнеса в целом и создания основы, скелета системы процессов. Но результат работы (система процессов) представлен в форме таблицы. На шаге 4 выполняется согласование границ процессов по входам выходам. Это длительный и затратный этап сточки зрения вовлечения человеческих ресурсов, но он позволяет сделать систему более адекватной. Как правило, при согласовании входов/выходов структура процессов меняется. Для процессов первого и второго уровней нужно согласовывать только границы ответственности
192
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Использование отраслевых решений и материалов других компаний
На практике при построении системы процессов используются:
информация по структуре процессов других компаний, работающих в той же отрасли;
опыт экспертов по выделению и описанию процессов в аналогичных компаниях;
отраслевые референтные модели разного типа, подходящие для контекста решаемой задачи (например, отраслевая модель Если в команде проекта есть эксперты, владеющие перечисленной информацией, то построение системы процессов организации можно выполнять, не разрабатывая схемы цепочек создания ценности (то есть не формируя графическую модель верхнего уровня. Дело в том, что у таких экспертов уже есть видение того, как работает бизнес, и понимание, как можно структурировать процессы для компаний данной отрасли. В этом случае берется материал, наработанный в другой компании. Он корректируется и уточняется с использованием информации о процессах структурных подразделений рассматриваемой организации.
3.4.3. Процессы или «процессные группы»?
Отдельно рассмотрим вопрос о применении термина процесс к объектам процессного дерева системы процессов организации. Если на нижних уровнях (где деятельность может быть адекватно описана при помощи потоков работ — схем Work Flow) применение данного термина практически не вызывает сомнений, то как быть с первым или вторым уровнем Процесс верхнего уровня может включать в себя весьма разнообразную деятельность, которая выполняется различными подразделениями и оценивается при помощи разных показателей. Да, эта деятельность входит в зону ответственности одного руководителя, но называть ее процессом нерационально.
Форма описания процессов на верхнем уровне
Информация о деятельности подразделений
Шаблон матрицы процессов подразделений
Схемы процессов на верхнем уровне Матрицы процессов подразделений
Схемы процессов на верхнем уровне (Матрицы процессов подразделений
1-я версия системы процессов организации
2-я версия системы процессов организации
3-я версия системы процессов организации
Начало
Конец
Выявить процессы, выполняемые в подразделениях
Сформировать ю версию системы процессов организации
Согласовать границы процессов. Уточнить систему процессов
Согласовать систему процессов организации
Провести интервью. Разработать модель процессов на верхнем уровне 2
3 4
5
2–3 недели недели недели недель недели
Всего 8–12 недель
Рис. 3.4.1. Алгоритм построения системы процессов организации
190
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Для создания структурной модели можно использовать любую понятную и удобную бизнес-аналитикам нотацию (в том числе
IDEF
0
). Главное, чтобы методика применения нотации соответствовала поставленной задаче. Для создания структурной модели можно использовать MS Visio как наиболее доступный инструмент. В крайнем случае модель рисуют на бумаге. Шаг 2 — это анализ деятельности структурных подразделений, выявление и структурирование процессов, которые в них выполняются. Информация о процессах подразделений представляется в табличной форме (в MS После получения видения процессов организации в целом (модель процессов на верхнем уровне) и информации по процессам структурных подразделений на шаге 3 формируется первая версия системы процессов организации. Она представляет собой таблицу в MS Excel, включающую несколько столбцов номер процесса;
—
наименование процесса;
—
ответственный за выполнение процесса руководитель;
—
участники;
—
входы не заполнены);
выходы не заполнены).
Замечу, что схемы ЦСЦ — это промежуточный, рабочий материал, необходимый для понимания бизнеса в целом и создания основы, скелета системы процессов. Но результат работы (система процессов) представлен в форме таблицы. На шаге 4 выполняется согласование границ процессов по входам выходам. Это длительный и затратный этап сточки зрения вовлечения человеческих ресурсов, но он позволяет сделать систему более адекватной. Как правило, при согласовании входов/выходов структура процессов меняется. Для процессов первого и второго уровней нужно согласовывать только границы ответственности
Глава 3. Разработка системы процессов организации
191
руководителей за решаемые задачи, достижение целей и т. п. Стыковка на уровне реальных рабочих документов выполняется на третьем и четвертом уровнях. Напомню, что при определении структуры и границ очень важно выявить сквозные (кросс-функциональные) процессы компании. По итогам выполнения этого шага формируется вторая версия системы процессов организации. Уточняются должности руководителей, ответственных за выполнение процессов, и состав участников на уровне подразделений и должностей сотрудников. Интересно отметить, что большинство руководителей, увидев себя ответственным в столбце таблицы системы процессов, не высказывают каких-либо серьезных возражений. Они могут корректировать состав и границы, но необходимость управлениями процессами, как правило, вопросов ни у кого не вызывает. Никто из них не возражает против своего назначения владельцем процесса. Вероятно, дело в том, что пока четко не определены требования к обязанностям владельцев, руководителей не пугает перспектива отвечать за выполнение ряда процессов. На этом этапе внедрения процессного подхода многие руководители рассматривают инициативы руководства как врéменные. Они не понимают, чтó от них требуется в части управления процессами. Поэтому определение владельцев процессов в системе процессов выполняет экспертная группа во главе с руководителем проекта.
На шаге 5 осуществляется согласование системы процессов. Результат это третья, согласованная версия. Она рабочая и используется наследующих этапах проекта внедрения процессного подхода. Обычно для разработки адекватной бизнесу системы процессов нужно не менее трех-четырех итераций. Для компании среднего размера (численностью 1000–1500 человек, 100–150 лиц руководящего состава) такая работа занимает около 1,5–2 месяцев.
Важно, чтобы работу по формированию системы процессов организации выполняли квалифицированные бизнес-аналитики. Нежелательно поручать такую серьезную задачу, как построение системы процессов, малоопытным, недостаточно компетентным сотрудникам.
191
руководителей за решаемые задачи, достижение целей и т. п. Стыковка на уровне реальных рабочих документов выполняется на третьем и четвертом уровнях. Напомню, что при определении структуры и границ очень важно выявить сквозные (кросс-функциональные) процессы компании. По итогам выполнения этого шага формируется вторая версия системы процессов организации. Уточняются должности руководителей, ответственных за выполнение процессов, и состав участников на уровне подразделений и должностей сотрудников. Интересно отметить, что большинство руководителей, увидев себя ответственным в столбце таблицы системы процессов, не высказывают каких-либо серьезных возражений. Они могут корректировать состав и границы, но необходимость управлениями процессами, как правило, вопросов ни у кого не вызывает. Никто из них не возражает против своего назначения владельцем процесса. Вероятно, дело в том, что пока четко не определены требования к обязанностям владельцев, руководителей не пугает перспектива отвечать за выполнение ряда процессов. На этом этапе внедрения процессного подхода многие руководители рассматривают инициативы руководства как врéменные. Они не понимают, чтó от них требуется в части управления процессами. Поэтому определение владельцев процессов в системе процессов выполняет экспертная группа во главе с руководителем проекта.
На шаге 5 осуществляется согласование системы процессов. Результат это третья, согласованная версия. Она рабочая и используется наследующих этапах проекта внедрения процессного подхода. Обычно для разработки адекватной бизнесу системы процессов нужно не менее трех-четырех итераций. Для компании среднего размера (численностью 1000–1500 человек, 100–150 лиц руководящего состава) такая работа занимает около 1,5–2 месяцев.
Важно, чтобы работу по формированию системы процессов организации выполняли квалифицированные бизнес-аналитики. Нежелательно поручать такую серьезную задачу, как построение системы процессов, малоопытным, недостаточно компетентным сотрудникам.
192
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Использование отраслевых решений и материалов других компаний
На практике при построении системы процессов используются:
информация по структуре процессов других компаний, работающих в той же отрасли;
опыт экспертов по выделению и описанию процессов в аналогичных компаниях;
отраслевые референтные модели разного типа, подходящие для контекста решаемой задачи (например, отраслевая модель Если в команде проекта есть эксперты, владеющие перечисленной информацией, то построение системы процессов организации можно выполнять, не разрабатывая схемы цепочек создания ценности (то есть не формируя графическую модель верхнего уровня. Дело в том, что у таких экспертов уже есть видение того, как работает бизнес, и понимание, как можно структурировать процессы для компаний данной отрасли. В этом случае берется материал, наработанный в другой компании. Он корректируется и уточняется с использованием информации о процессах структурных подразделений рассматриваемой организации.
3.4.3. Процессы или «процессные группы»?
Отдельно рассмотрим вопрос о применении термина процесс к объектам процессного дерева системы процессов организации. Если на нижних уровнях (где деятельность может быть адекватно описана при помощи потоков работ — схем Work Flow) применение данного термина практически не вызывает сомнений, то как быть с первым или вторым уровнем Процесс верхнего уровня может включать в себя весьма разнообразную деятельность, которая выполняется различными подразделениями и оценивается при помощи разных показателей. Да, эта деятельность входит в зону ответственности одного руководителя, но называть ее процессом нерационально.
Глава 3. Разработка системы процессов организации
193
Пример. Регламентация процессов верхнего уровня В компании была построена система процессов. Для каждого процесса верхнего уровня разработали Регламент процесса. Он включал описание входов/выходов, перечень подпроцессов, описание требуемых ресурсов, описание показателей и т. д. Документ оказался огромным — около трехсот страниц. Он содержал длинный перечень входов/выходов, с которым сложно работать. Количество показателей, включенных в регламент, достигало пятидесяти. Все они были разнородными. Практическая ценность такого регламента оказалась очень низкой. На верхнем уровне следует называть объекты дерева процессов
«процессными категориями и «процессными группами. Но регламентировать такие сложные объекты, как процессные категории, водном документе нецелесообразно.
При определении процессных категорий и групп важно четко закрепить ответственность руководителей верхнего уровня. Это может быть сделано:
непосредственно в системе процессов;
—
в должностных инструкциях руководителей.
—
Если есть понимание того, что объект верхнего уровня системы процессов — это разноплановая, сложная деятельность, то можно формально пользоваться термином процесс. При этом надо понимать, что к такому условному процессу неприменимы методы работы и формы документов, используемые для процессов операционного уровня.
3.4.4. Выявление сквозных процессов на основе анализа схем ЦСЦ
Как я уже говорил, при построении системы процессов организации полезно выявлять наиболее важные сквозные процессы. Информация об этом может быть получена рабочей группой (которая осуществляет построение системы процессов) при проведении анализа схем ЦСЦ на основе
194
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
выявления зон безответственности, размытой ответственности или дублирования ответственности при выполнении процессных категорий и групп;
выявления процессных групп, в управлении которыми участвует несколько различных структурных подразделений;
выявления процессных групп, в выполнении которых участвует несколько структурных подразделений.
Пример. В торгово-производственной компании при анализе схемы ЦСЦ и другой информации) выяснилось, что ответственность за процесс подготовки и выполнения отгрузки готовой продукции потребителю была размыта. В данном процессе участвовали следующие структурные подразделения производственная служба, отдел сбыта, транспортная служба и бухгалтерия. Из-за нечеткой процедуры взаимодействия этих подразделений (то есть сквозного процесса) возникали проблемы при отгрузке продукции потребителю (сроки и приоритетность доставки, комплектация, отгрузки с превышением допустимого уровня дебиторской задолженности и т. д. Кроме того, руководитель производственного подразделения выполнял несвойственные ему функции — организовывал отгрузку, что отнимало часть его рабочего времени и снижало эффективность основной деятельности (оперативное управление производством. Отдел сбыта не получал своевременно информацию по отгрузкам и т. д.
Пример. Нарис. 3.5.1 процесс выполнять финансовое обслуживание клиентов в телекоммуникационной компании осуществляли сразу три структурных подразделения отдел расчетов, отдел по работе с клиентами и бухгалтерия. Для обеспечения эффективности обслуживания клиентов полезно было бы выделить несколько сквозных процессов, проходящих через эти подразделения. В таком случае можно было бы решить задачу оптимизации их межфункционального взаимодействия. Альтернатива — реорганизация подразделений с целью создать одно, полностью отвечающее за все процессы финансового обслуживания клиентов.
193
Пример. Регламентация процессов верхнего уровня В компании была построена система процессов. Для каждого процесса верхнего уровня разработали Регламент процесса. Он включал описание входов/выходов, перечень подпроцессов, описание требуемых ресурсов, описание показателей и т. д. Документ оказался огромным — около трехсот страниц. Он содержал длинный перечень входов/выходов, с которым сложно работать. Количество показателей, включенных в регламент, достигало пятидесяти. Все они были разнородными. Практическая ценность такого регламента оказалась очень низкой. На верхнем уровне следует называть объекты дерева процессов
«процессными категориями и «процессными группами. Но регламентировать такие сложные объекты, как процессные категории, водном документе нецелесообразно.
При определении процессных категорий и групп важно четко закрепить ответственность руководителей верхнего уровня. Это может быть сделано:
непосредственно в системе процессов;
—
в должностных инструкциях руководителей.
—
Если есть понимание того, что объект верхнего уровня системы процессов — это разноплановая, сложная деятельность, то можно формально пользоваться термином процесс. При этом надо понимать, что к такому условному процессу неприменимы методы работы и формы документов, используемые для процессов операционного уровня.
3.4.4. Выявление сквозных процессов на основе анализа схем ЦСЦ
Как я уже говорил, при построении системы процессов организации полезно выявлять наиболее важные сквозные процессы. Информация об этом может быть получена рабочей группой (которая осуществляет построение системы процессов) при проведении анализа схем ЦСЦ на основе
194
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
выявления зон безответственности, размытой ответственности или дублирования ответственности при выполнении процессных категорий и групп;
выявления процессных групп, в управлении которыми участвует несколько различных структурных подразделений;
выявления процессных групп, в выполнении которых участвует несколько структурных подразделений.
Пример. В торгово-производственной компании при анализе схемы ЦСЦ и другой информации) выяснилось, что ответственность за процесс подготовки и выполнения отгрузки готовой продукции потребителю была размыта. В данном процессе участвовали следующие структурные подразделения производственная служба, отдел сбыта, транспортная служба и бухгалтерия. Из-за нечеткой процедуры взаимодействия этих подразделений (то есть сквозного процесса) возникали проблемы при отгрузке продукции потребителю (сроки и приоритетность доставки, комплектация, отгрузки с превышением допустимого уровня дебиторской задолженности и т. д. Кроме того, руководитель производственного подразделения выполнял несвойственные ему функции — организовывал отгрузку, что отнимало часть его рабочего времени и снижало эффективность основной деятельности (оперативное управление производством. Отдел сбыта не получал своевременно информацию по отгрузкам и т. д.
Пример. Нарис. 3.5.1 процесс выполнять финансовое обслуживание клиентов в телекоммуникационной компании осуществляли сразу три структурных подразделения отдел расчетов, отдел по работе с клиентами и бухгалтерия. Для обеспечения эффективности обслуживания клиентов полезно было бы выделить несколько сквозных процессов, проходящих через эти подразделения. В таком случае можно было бы решить задачу оптимизации их межфункционального взаимодействия. Альтернатива — реорганизация подразделений с целью создать одно, полностью отвечающее за все процессы финансового обслуживания клиентов.
Глава 3. Разработка системы процессов организации 3.5. Разработка модели процессов на верхнем уровне
На первом этапе разработки необходимо провести серию интервью собрать информацию о деятельности компании. Обычно достаточно опросить пять-шесть руководителей верхнего уровня и ключевых специалистов, которые хорошо знают бизнес. Используя полученную информацию, бизнес-аналитики формируют процессную модель деятельности организации на верхнем уровне модель процессов на верхнем уровне. Для этого можно использовать любую подходящую методику построения структурных моделей верхнего уровня (ЦСЦ, IDEF
0
, ARIS VAD и т. д. Важны не применяемые условные обозначения, а принципы, используемые при построении модели. Кроме того, при построении модели ЦСЦ полезно описывать не только основные, создающие ценность процессы (группы процессов, деятельность, но и управляющие, обеспечивающие.
На первом этапе разработки необходимо провести серию интервью собрать информацию о деятельности компании. Обычно достаточно опросить пять-шесть руководителей верхнего уровня и ключевых специалистов, которые хорошо знают бизнес. Используя полученную информацию, бизнес-аналитики формируют процессную модель деятельности организации на верхнем уровне модель процессов на верхнем уровне. Для этого можно использовать любую подходящую методику построения структурных моделей верхнего уровня (ЦСЦ, IDEF
0
, ARIS VAD и т. д. Важны не применяемые условные обозначения, а принципы, используемые при построении модели. Кроме того, при построении модели ЦСЦ полезно описывать не только основные, создающие ценность процессы (группы процессов, деятельность, но и управляющие, обеспечивающие.
1 ... 6 7 8 9 10 11 12 13 ... 21