Файл: Методы управления японскими предприятиями: Модель «Z» Уильяма Оучи.pdf

Оучи утверждает, что организации Z-типа работают лучше, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и обеспечивают высокую степень согласованности в своей культуре. Как пишет Оучи, организации z-типа « обычно рассматриваются как кланы, потому что они являются близкими сообществами, которые участвуют в совместной экономической работе и связаны различными связями. Оучи заимствовал или, скорее, использовал термин «клан Дюркгейма», чтобы назвать «группу промышленных рабочих, которые хорошо знают друг друга, но обычно не связаны кровными узами». По словам Оучи, ярким примером клана в действии были круги контроля качества (ККК), действующие в Японии с начала 50-х годов.

В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными и некачественными. Желание улучшить ситуацию было отчасти вызвано тем, что американские инженеры оценили качество американской продукции в рамках сектора отношений с гражданским населением оккупационной администрации.

По словам Оучи, основным фактором, предопределяющим послевоенный экономический успех Японии, была система найма на всю жизнь, принятая крупнейшими компаниями. ПА считал, что, несмотря на то, что эта система охватывает только 35% Японской рабочей силы, он имеет право утверждать, что «пожизненный набор персонала в большей степени, чем единая политика, является девизом, в котором интегрированы многие аспекты японской жизни и труда». Система, в которой крупные компании и государство ежегодно нанимают ряд выпускников школ и университетов, которые будут работать в фирме до выхода на пенсию, то есть до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости [9; С. 321). В таком случае, поскольку продвижение зависит только от самого человека, молодой сотрудник (обычно мужчина), входящий в компанию, может рассчитывать на гарантированный рост сервиса, который не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что сотрудник, которому удалось сделать определенную карьеру в определенной организации, захочет покинуть ее, значительно снижается. До достижения пенсионного возраста работник может быть уволен только за совершение преступления, а увольнение-суровое наказание, так как такой человек может не устроиться на работу в одну и ту же крупную компанию и будет вынужден работать в небольшой компании, где получит значительно более низкую зарплату. Поэтому организационные требования и желание работников соблюдать их в этой ситуации особенно сильны.

Очевидно, что западная индивидуалистическая система предположений, присущая этой свободной, предназначена для создания гораздо большего коллективизма, чем западные организации. Однако различия между этими двумя культурами могут быть преувеличенными, о чем свидетельствует, например, появление в США и Европе большого количества организаций, деконструирующих условия найма на всю жизнь, хотя рынок труда остается открытым. В японских компаниях нередко работники уходят на пенсию не в 55, а в 65 лет. Конечно, возможность продления рабочего времени таким образом при пожизненном (и нормальном) найме определяется экономическими факторами, которые не могут контролироваться большинством компаний независимо от того, насколько они велики. Техническое обновление, конкуренция, государственная политика и процессы глобализации приводят к дестабилизации существующих моделей найма. В то время как при этом могут использоваться различные прямые и косвенные протекционистские меры (многие из которых применяются японцами), организации должны постоянно адаптироваться к новым условиям, чтобы выжить.

2.2 Значение теории «Z» в японских предприятиях

«Toyota Motor Corporation» является одним из крупнейших автомобильных систем Японии и "гигантов" крупнейшего автопроизводителя в мире. Компания занимает 8-е место в Fortune Global 500. рейтинг-рейтинг 500 крупнейших компаний мира по ежегодным критериям «прибыли» [5].

До 1980 года компания управлялась сверху вниз. Строгий контроль начальства не был эффективным. Таким образом, в 1980 году для управления производством впервые был использован метод джичукена (независимое исследование проблем). Таким образом, была создана "база" современной производственной системы Toyota [2]:

* Самоанализ и ранжирование проблем

* Полное и глубокое изучение причин проблем

* Создание долгосрочного плана действий

* Улучшение рабочего пространства

* Высокий уровень мотивации

Эти небольшие преобразования. В компании это превратилсось в принятие и внедрение модели Оучи. Была разработана своя собственная философия, основанная на 14 пунктах, которые соответствуют теории Оучи. Из 14 пунктов появились некоторые результаты [2]:

Организационная культура состоит из множества последовательных и действенных действий, направленных на достижение определенных целей. Правильная постановка целей и правильно подобранное управление человеческими ресурсами играют решающую роль в долгосрочном успехе компании.

Уильям Оучи в своей теории объединил самые успешные аспекты двух совершенно разных культур управления. Он доказал, что компания должна стремиться приносить пользу обществу, а не преследовать прибыль, работники должны чувствовать себя частью большой хорошо зарекомендовавшей себя системы и стремиться повысить благосостояние и успех компании, не задумываясь о личных выгодах, и руководство должно опережать своих подчиненных. Пример и приветствие - это не получение преимуществ кропотливой работы других.

Анализируя Тойоту, мы пришли к выводу, что успех ее деятельности в основном зависит от качественного и продуманного управления компанией, ее производственной культуры и традиций. Реализация производственной деятельности происходит максимально эффективно, без потерь и сбоев, во многом благодаря правильно подобранному стилю управления, основанному на теории Уильяма Оучи.

Другой компанией, которая отлично работает на модели Z, считается «Sony». Он является символом японской электроники и лидером среди японских компаний в области международной деятельности деканат. Во всем мире компания «Sony» насчитывает 120 000 человек, 55% из которых не являются японцами. Это самый высокий показатель среди японских компаний. Декомпозиция «Sony» выделяется своей инновационной деятельностью: изобретения, которые "перевернули" мир бытовой электроники, связаны с ее именем. Видеомагнитофон, цифровая система записи голоса и т. д. [12].

Интересное новшество, впервые представившее «Sony», заключается в определении наиболее подходящей для него сферы применения с учетом интересов, способностей и склонностей каждого сотрудника. На практике выглядит так. Отдел кадров «Sony» распространяет информацию обо всех вакантных местах в филиалах компании за рубежом. И любой сотрудник фирмы, вне зависимости от его текущего местоположения, возраста и места жительства, может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс обычно проходит по вечерам или в выходные дни, чтобы начальство конкурсанта не знало желания подчиненных сменить место работы. Если человек не проходит конкурс, это не повлияет на его последующую службу, если он пройдет, он получит место, на которое он подал заявку. Объявлен новый конкурс на компенсацию его ухода с прежнего поста. Но очень активное желание сотрудников любого подразделения участвовать в таких конкурсах-сигнал для фирмы, указывающий на недостатки в работе менеджера этого звена. Традиционная система продвижения для Японии сохраняется лишь частично, вплоть до уровня помощников менеджеров среднего звена, в зависимости от лет службы «Sony». Без экзамена и конкурса вы не сможете продвинуться дальше.

Теория «Z» отлично применяется в Японии, и поэтому в России эта теория управления персоналом должна стать очень популярной и принести свои плоды из-за сходства Японского и русского менталитета.

2.3 Проблемы с внедрением и введением модели «Z» на российских предприятиях

Известно, что хорошо организованное управление компанией является ключом к успешной деятельности. Существует несколько школ управления: американская, европейская, японская. Каждый из них имеет свои особенности, связанные с национальными традициями страны. Например, некоторые трудности возникли при попытке экспортировать японскую администрацию за границу. Российская рыночная экономика, основанная на конкуренции, свобода производителей и иерархическое подчинение экономическим процессам центральной воле, требует не меньше, а даже больше менеджеров, чем старая система [13].

Адаптация более развитой модели «Z» к русской модели сталкивается со многими трудностями. Даже природный ландшафт России создавал особый вид труда, который требовал от человека очень сильной самоограниченности, терпения, добровольной жертвы и подавления личных целей в пользу коллектива. Россия преувеличивает роль социальных связей и социальной ответственности. Хорошо это или плохо, к сожалению, россиянин пока не смог показать: на самом деле он никогда не был свободен в своей работе. В России они пока не ценят свои достоинства и используют марки с запада. Нет универсальных экономических законов, подходящих для любой страны и любого периода. Даже те, в которых никто не сомневается и которые проходят годы практических испытаний, должны адаптироваться к национальным особенностям страны-получателя. В результате у нас возникают серьезные экономические проблемы, которые, как считается, будут меньше при учете социокультурных особенностей России, особенностей национального характера ее граждан. Появление интереса к организации совместной работы обусловлено сложностью структуры и функций организаций, требующих применения эффективных методов управления, а также повышенной нестабильностью бизнес-среды и высокой конкуренцией. В некоторых случаях совместная работа позволяет значительно повысить эффективность организации.

Модель «Z» активно используется в компании "Заволжский моторный завод" [14]. Формирование команды на предприятии началось с того, что специалисты и руководители производственного отдела выявили важные проблемы, связанные с работой по совершенствованию производственных процессов. Они обнаружили, что многие негативные ситуации были вызваны непоследовательными действиями сотрудников, поэтому были предложены следующие рекомендации:

* Создайте заводскую команду;

* Изучить литературу о практике создания команды в автомобильной компании Toyota и представить японский опыт в бизнесе;

* Включение экспертов консалтинговых компаний, специализирующихся на создании команды, для консультационной поддержки этого исследования.

Следующим шагом было создание группы из 12 сотрудников из разных структурных подразделений, которые подготовили и провели официальную презентацию, которая информировала сотрудников завода о производственных системах модели «Z», которые успешно использовались на японских предприятиях [14].

После этого четыре пилотных площадки из разных семинаров были выбраны для экспериментальной фазы проекта в координации с руководителями и экспертами. Были проведены серьезные работы по выяснению целей проекта, определены шаги по реализации и срокам стартового этапа на период 2003-2004 годов. Генеральный директор компании издал распоряжение «О разработке и адаптации системы организации производства в ОАО» ЗМЗ [14].

Конкретные шаги [14]:

Первым этапом проекта было проведение организационной диагностики существующей системы организации производства:

Организация труда основных работников:

* Анализ организации бизнеса;

* Анализ системы обслуживания и эксплуатации оборудования;

* Анализ инструкций, регулирующих производственные операции;

* Анализ системы обучения;

* Анализ системы мотивации.

Безопасность производственных мощностей:

* Оценка предполагаемой доступности мощности;

* Фактический анализ коэффициента использования оборудования;

* Анализ «узких мест» цепочки транзакций.

Управление текущими запасами (NZP):

* Анализ системы управления НЗП;

* Анализ системы планирования;

* Анализ основных факторов производства, влияющих

Объем НЗП.

На втором этапе: