Файл: Методы управления японскими предприятиями: Модель «Z» Уильяма Оучи.pdf

* Создан и отредактирован список основных проблем существующей системы организации производства;

* Подготовлены предложения по улучшению системы;

* Было проведено расширенное совещание с участием генерального директора, ответственных служб и специалистов, которые рассмотрели предложения сотрудников для принятия решения о переходе на новую систему и оценки необходимых ресурсов.

На третьем этапе:

* Разработанный и утвержденный план мероприятий;

* Началась реализация мероприятий.

В процесс трансформации системы организации производства была вовлечена не только команда, созданная для этих целей, но и все подразделения завода.

Команда предложила несколько новых подходов благодаря внедрению японских систем, которые имеют эффективный опыт применения на предприятиях автомобильной промышленности:

1. Философия "кайдзен" (по - японски - "изменение к улучшению") направлена на постоянное совершенствование процессов и рабочих процедур. Его смысл заключается в том, чтобы мотивировать каждого работника на непрерывную деятельность, направленную на более эффективную организацию труда и его результатов, для повышения качества производства. Эта система принципиально отличается от системы управления и позволяет использовать в работе новые принципы доверия, мотивации и общения.

2. Система "канбан" (на японском языке - "как раз вовремя") направлена на регулирование управления производством и поставками, движение материальных запасов. Система направлена на немедленное регулирование количества и разнообразия продукции на каждом этапе производства и содействие взаимодействию всех сотрудников, работающих в процессе производства.

3. Бригадные формы организации труда производственных площадок.

4. Новые методы и формы развития и стимулирования персонала, которые стимулируют интерес сотрудников к внедрению принципов системы на практике.

Результаты изменений:

В течение последних двух лет компания активно работает над изменением нынешнего мышления сотрудников. Принципы философии "кайдзен" внедряются посредством выступлений, дискуссий, встреч, ступенчатых тренингов, тренингов, бизнес-игр и реализации производственных и социальных программ, участия в конкурсах, творческой и инновационной деятельности. Все это позволяет динамически изменять форму мышления, действий и мотивов в персонале, что наглядно демонстрирует результаты, достигнутые командами в 2004 году [14]:

* Разработаны и реализованы 244 организационно-технические меры (реальное снижение себестоимости продукции на 230 млн руб.).);

* Предложения по рационализации более чем на 75% (годовой экономический эффект более 23 млн руб.).);

* Потеря времени работы, связанная с временной инвалидностью, уменьшилась на 17 %;

* Количество нарушителей трудовой дисциплины сократилось на 30% (показатель нарушений на 100 работников-0,66);

* Производственные травмы сократились на 27% (1-е место в конкурсе «Лучшая организация по охране труда» в Нижегородской области. занимает)

* 67% работников получили дополнительное образование (2 место занял в Нижегородской области в конкурсе «Лучшая организация внутрипроизводственного образования»).

Важным моментом развития этой философии было образование руководителей высшего и среднего звена по этому вопросу: "Школа лидерства. В качестве системы руководства."

Система "канбан» была преобразована в проект под названием "Развитие Заводского взаимодействия с поставщиками". Цель проекта: создать необходимые условия для того, чтобы в нужное время каждое рабочее место могло быть обеспечено продуктом, необходимым для производства, необходимым качеством и доступной ценой. Ответственность за разработку и внедрение этой системы взяла на себя коммерческое управление.

Главным приоритетом команды было выполнение бригадной формы рабочей организации. На сегодняшний день завод имеет следующие результаты [14]:

1. На 37 производственных площадках были сформированы команды из 6 человек.

2. Каждая бригада имеет свой собственный бригадир.

3. Бригадный генерал был освобожден от срочной работы оборудования.

4. Бригадный генерал подчиняется начальнику декретного участка.

5. В бригаде производится совместное производство идей.

6. Бригады сами проверяют основные показатели работы.

7. Члены бригады развивают свои навыки, меняя рабочие места и перекрестно тренируясь по отдельной программе.

8. Все члены бригады глубоко вовлечены в процесс трансформации.

9. Были разработаны новые инструкции по эксплуатации.

10. Были введены первые элементы системы организации рабочего места. В результате правильной организации работ сотрудниками завода было выявлено более 13 тысяч изделий, выпущенных на 420 квадратных метров производственной площади, полученных из металлолома 47 тонн металла.

11. Был предложен новый алгоритм решения возникающих в коллективе проблем и проблем с персоналом, качеством и стоимостью производства, безопасностью труда, оборудованием.

12. Информационный стенд бригады был разработан как инструмент для постоянного улучшения показателей работы.

Не все элементы японской теории бизнеса сегодня на 100% актуальны в России, но основные идеи уже опробованы в проектах Заволжского моторного завода и продемонстрировали свою актуальность как основу реальных долгосрочных конкурентных преимуществ. Запуск новой производственной системы на основе элементов модели «Z» способствовал увеличению скорости сборки двигателя на заводе на 30% за счет повышения эффективности работы рабочих. Значительно улучшена производительность за качество двигателей, поставляемых на автомобильные заводы. Благодаря новому подходу завод значительно снизил издержки производства и складские запасы. Значительная доля для достижения экономии была сделана рационализаторами компании - рабочими и инженерами, которые получили реальную мотивацию для оптимизации своего труда [14].

Анализ полученных результатов показывает, что при производстве товарной продукции структурные подразделения завода по-прежнему имеют значительные резервы для повышения эффективности в любой сфере деятельности и в самой системе управления бизнесом.

Позитивные изменения в достижении высоких результатов финансово-хозяйственной деятельности за счет использования совместной работы создают предпосылки для развития конкурентных преимуществ среди других предприятий машиностроительной отрасли.

Вот пример успешного объединения сотрудников в соответствии с целевым типом команды, созданной в производственном отделе, для реализации японского метода управления предприятием.

Она выявила необходимость значительного повышения качества производства, снижения издержек производства, более рационального использования персонала, разработанного на заводе, изменения организации труда на производственных площадках и внедрения более эффективного метода совместной работы.

Заключение

На основе проведенного курсового исследования можно получить следующие результаты. В исследовании был проведен анализ японских методов управления. Изучение совершенства - очень важная и неотложная задача. Изучение эффективных методов управления персоналом дает широкие возможности для их реализации при условии, что организация адаптируется к определенным условиям труда и, таким образом, способствует наиболее продвинутому и эффективному развитию системы управления.

Принимая во внимание детали и особенности японской системы управления, в нашей стране может быть использован ряд положений. Многолетний опыт японских предприятий особенно привлекателен, учитывая отсутствие безработных и сохранение конкурентной среды.

Главная отличительная черта модели «Z» - обоснование

коллективистских принципов мотивации и управления в целом. Согласно этой теории: мотивация рабочих должна исходить из ценностей «производственного клана», то есть предприятия как многодетной семьи, вида. Эти ценности требуют доверия, солидарности, приверженности коллективным и общим целям, удовлетворенности работой и пребывания в компании (в сотрудничестве), повышения производительности труда у сотрудников - посредством надлежащей организации и поощрения. Признаки такого рода компании являются: пожизненная занятость, формирование твердых гарантий занятости и владения общей судьбой организации; медленное продвижение; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основанный на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и четко выраженный механизм контроля; постоянная озабоченность, социальных и экономических потребностей работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверие, товарищеское общение, руководителей с подчиненными; гласность, эгалитаризм (высокая степень равенства доходов), равный гладкость различия; здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и приверженность организации, для выращивания систематически. Поэтому эта теория придает большое значение коллективной мотивации и освобождению инициативы сотрудника.

На мой взгляд, это экономически жизнеспособные капитальные вложения, связанные с наймом, удержанием его в рабочем состоянии, непрерывным обучением и определением качеств, потенциальных возможностей и способностей, связанных с личностью сотрудника, а затем развитием, которое важно для его профессиональной деятельности. Кроме того, необходима адекватная мотивация сотрудника, которая опирается не только на материальные награды, но и на моральное поощрение.

Цель состоит в том, чтобы достичь ситуации, когда сотрудник будет чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, которая является членом большой семьи, где он найдет признание, поддержку своих талантов и может быть реализован как профессионал и получить материальное вознаграждение, пропорциональное его вкладу в общее дело. Такой опыт и хотелось бы реализовать в нашей системе управления.