Файл: Методы управления японскими предприятиями: Модель «Z» Уильяма Оучи.pdf

Что касается подготовки рабочих, то обычно это означает улучшение их навыков на рабочих местах, не выходя из производства. Чтобы улучшить теоретическую подготовку своих сотрудников, японские компании направляют их в учебные центры, семинары, например, в учебные заведения США.

Японское управление определяется характеристиками фирмы, ее размером и содержанием заработной платы. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями стажа и результатами труда. Крупные японские компании предоставляют работникам множество льгот: уход за семьей, оплата поездок на место работы, медицинское обслуживание, социальные услуги. Страхование и другие платежи на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко в 7-8 раз выше, чем у студента, который только что вошел в компанию.

Фирмы в Японии применяется система нематериального (духовного) стимулирования хороших работников: продвижение по службе, выдача премий, ценных подарков, выдача авторских свидетельств, при проведении специальных собраний отмечается высокое качество деятельности сотрудника, предоставляются льготы на покупку акций предприятия, оплачиваются поездки корпоративных клиентов, в том числе в другие страны, опубликовывают специальные статьи в внутрифирменном издании (прессе), организуют загородные поездки для работников с семьями за счет фирмы, общий обед в организации, специально обозначенные зоны для парковок и т. д.

Специфика японского управления способствует развитию традиционных методов управления персоналом в других странах с развитой экономикой, учитывающих психологию и социальный статус людей и позволяющих добиться неординарных успехов в отрасли.

Компании в Японии используют целую систему нематериального (морального) поощрения хороших работников [11].

Особая форма японской организации персонала, называемая «Кружки контроля качества», привлекает пристальное внимание.

Деятельность кругов непрерывна, не останавливается на решении каких-либо проблем. Члены кружка вместе с инженерами и менеджерами постоянно изучают технологии производства и управления, чтобы найти новые способы улучшения качества и повышения производительности.

Сфера деятельности кружков очень широка, это: сокращение брака; совершенствование технологических процессов; модификация оснастки и оборудования; рационализация; сокращение производственных затрат; улучшение подготовки и подготовки кадров; инженерная безопасность; организация труда; трудовая дисциплина и др. Можно сказать, что основной целью кругов контроля качества является оптимизация и повышение эффективности производственного процесса в широком смысле.

Это, например, отличается от американских групп с нулевым дефектом с очень ограниченной целью-организацией самоконтроля на рабочем месте.

Японская система управления качеством дает очень высокие результаты. Так, например, его использование на телевизионной фабрике в Чикаго снизилось в 50 раз через четыре года после того, как Япония приобрела этот завод у американской фирмы «Motorola». В дочерней компании другой японской компании, приобретенной в США, количество дефектов за два года сократилось в 10 раз и т. д. [11].

Япония обеспечила лидирующие позиции в мире, ориентируясь на всю экономику, чтобы улучшить качество произведенных товаров, а японские модели управления признаны во всем мире наиболее эффективными, и основной причиной их успеха является способность использовать человеческий фактор.

Поэтому основные и популярные модели японской администрации можно отличить от вышеперечисленных [12]:

1. Управленческие решения коллективно принимаются на единодушной основе

2. Коллективная ответственность

3. Нестандартная, гибкая структура

4. Неформальная организация контроля

5. Коллективный контроль

6. Медленная оценка производительности сотрудников и рост обслуживания

7. Главное качество менеджера-умение осуществлять координацию и контроль действий

8. Ориентация управления группами

9. Оценка управления для достижения коллективной гармонии и коллективного результата

10. Личные неформальные отношения с подчиненными

11. Продвижение стажа и опыта работы

12. Подготовка менеджеров универсального типа

13. Плата за выступление группы, официальный опыт

14. Долгосрочная занятость менеджера в фирме

2. МОДЕЛЬ «Z» УИЛЬЯМА ОУЧИ

2.1 Обучение теории Уильяма Оучи и «Z»

В 1974 году Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Стэнфордского университета опубликовали статью "Сделано в Америке". Статья началась с упоминания об увеличении дефицита производительности труда в японских и американских компаниях и следующем примере:

"На сборочной линии американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американских женщин деконструировали транзисторные панели, выполняя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании работали 35 японских женщин, которые выполняли те же операции в том же трубопроводе. Единственное отличие этих линий было в том, что они выполнялись по-разному: японские рабочие производили на 15% больше панелей, чем американцы, у которых было 7000 километров от них» [9; С. 303].

Этот факт должен был шокировать американскую аудиторию, поскольку он подтвердил опасения по поводу возможного снижения конкурентоспособности американского производства. После Второй мировой войны американские производители стали ясно видеть свое явное превосходство над иностранными конкурентами. Эпоха холодной войны заставила их поверить, что единственная угроза их безопасности исходила от коммунистического блока и, прежде всего, от Советского Союза. И идея о том, что враг, ставший стратегическим партнером Америки, может преодолеть его технически и даже экономически, казалась неприятной и невероятной. Однако это соответствовало действительности. К 1990 году годовой доход Японии на душу населения достиг 23 570 долларов, в то время как в Америке этот показатель составлял всего 21 653 долларов [9; С.304).

Джонсон и Оучи решили рассказать американцам и более неприятные вещи. Американцы всегда находятся на переднем крае развития управления, независимо от того, какие этапы упоминаются: научное управление, массовое производство или прикладная промышленная психология. Таким образом, мысль о том, что японские правители могут обогнать американцев не только в Японии, но и в Соединенных Штатах, казалась почти оскорбительной в семидесятые годы. Тем не менее, по словам Джонсона и Оучи, это было так. Вот, что пишут:

"На заводе «Sony Corporation» в Сан-Диего, штат Калифорния, около 200 американцев работали на сборочной линии телевизора с 17-и 19-дюймовым дисплеем, что ничем не отличалось от аналогичной сборочной линии в Японии. Однако в этом случае сходство не закончилось: Американские коллекционеры в Сан-Диего работали в том же исполнении, что и их коллеги в Токио. Кроме того, опрос 20 других японских компаний, работающих в США, показал, что в некоторых случаях они опережают американские компании, работающие в тех же отраслях". [9; С. 307].

Джонсон и Оучи задали себе вопрос: если японцам удалось опередить американцев в управлении, каковы причины этого и что американцы должны учиться у японцев? Авторы признали, что некоторые элементы японской техники управления использовались в США, а также там, где они впервые появились. Идеи Тейлора и других сторонников научного управления были известны в Японии до начала Первой мировой войны.

Джонсон и Оучи полагали, что определенные аспекты японского правления "неразрывно связаны с японской культурой" и поэтому не существуют в Америке. Изучив сходства и различия подходов к управлению, они выделили пять отличительных черт японского подхода к управлению таким образом, чтобы его можно было рассматривать как объект для перемещения на другую землю [9; С. 310]:

1) Акцент на движении знаний и инициативы снизу вверх;

2) Преобразование высшего руководства (высшего руководства) из органа, выдающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;

3) Использование среднего управления (среднего управления) в качестве инициатора и движущей силы решения проблем;

4) Принятие решений на основе консенсуса ПА;

5) Повышенное внимание к благосостоянию сотрудников.

Приписывание этих характеристик характеристикам японцев, а не американской или Западной администрации, кажется довольно противоречивым. Не менее спорным является утверждение о том, что рост производительности японских компаний, работающих как в Японии, так и за ее пределами, обусловлен некоторыми или всеми этими факторами. Но опять же, работа Оучи вскоре выросла из анализа причин роста производительности в Японии, оценивая организацию как место самоидентификации и социальное явление.

В 1978 году Оучи опубликовал исследование под названием "Организация типа «Z»: стабильность в условиях мобильности". [9; С. 312].

Основываясь на своих предыдущих исследованиях, Оучи предполагает, что успех японских компаний обусловлен следующими причинами:

Почти полное включение сотрудника в производственную организацию, где боссы заботятся о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистский (не индивидуальный) подход к работе и ответственности; чрезвычайно высокая степень идентификации человека с компанией. Эти характеристики в значительной степени являются результатом типичной системы найма на протяжении всей жизни крупных японских компаний.

По словам Оучи, японские компании, работающие в США, пытаются установить ту же систему идентификации компаний и сотрудников, что и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе и неприязнь к каким-либо проявлениям старомодного патернализма, факты предполагают, что они "любят организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость". Авторы признали, что некоторые американские компании (такие как Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter & Gamble) заимствовали ряд элементов безопасности и идентификации у своих японских конкурентов. Это позволило Оучи указать, что новая модель производственной организации характеризуется сочетанием элементов традиционной американской модели и остатков японских моделей. Они назвали этот гибрид "японско-американской смешанной формой" или "идеальным типом Z". Объясняется это следующим образом:

Идеальный тип Z сочетает в себе основную культурную приверженность индивидуальным ценностям с ярко выраженной моделью коллективистского взаимодействия. Он также отвечает старым нормам и предполагает, что потребность в участии удовлетворена. Занятость на самом деле пожизненная, текучесть кадров низкая. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, и часто попытки сохранить эту "копенсенскую" моду довольно неуклюжие.

Автор полагал, что организация типа z может не подходить для некоторых работников и не подходит для некоторых типов организаций. Однако, когда подобные организации эффективны, они могут заполнить пробел, вызванный относительной деградацией общества

В 1981 году Уильям Оучи опубликовал свою бестселлерную книгу о японском управлении: "теория Z: что американский бизнес должен ответить на японский вызов" [9; С. 319). К этому времени Оучи стал профессором в Институте управления Калифорнийского университета, сославшись на свои статьи, чтобы дать теоретическое обоснование работе Дугласа Макгрегора и Криса Аргириса. Преобразуя определение организации типа z, представленное в ранних исследованиях, в теорию z, в новой книге Oучи намеренно ссылается на параллели с теорией x и теорией y Макгрегора и понимает, что отношение к работникам неизбежно отражается в стиле управления. Хотя книга Макгрегора была довольно хорошо известна, наибольшее влияние оказала не она, а работа Аргириса. Ссылаясь на свою книгу "интеграция личности и организации", которая увидела свет в 1964 году, Оучи пишет: «Аргирис утверждает, что мотивация к работе является максимальной, если каждый сотрудник преследует свои собственные цели, психологически развивается, а также остается независимым. Строгое прямое лидерство подрывает мотивацию, задерживает психологический рост и ограничивает личную свободу. В рамках "теории Y" прямое руководство может играть положительную роль только в том случае, если менеджер доверяет сотрудникам использовать свои полномочия в соответствии с интересами организации. Затем мы можем говорить о зависимости эгалитарного (равноправного, однорангового) стиля управления и взаимного доверия. Аргирис призывает руководителей интегрировать людей в организации, а не поощрять отчуждение, враждебность и бюрократическую безличность бизнеса. Фактически, организация типа z близка к реализации этого идеала. В культуре выполненного согласия сообщество равных людей работает вместе для достижения общих целей. Работа такой системы зависит не только от ее иерархии и контроля за действиями работников, но и от их согласия и взаимного доверия».