Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.pdf

- управление культурами важнее, чем управление системами и процедурами;

- при реорганизации компании выделяется особая роль службы персонала в фирме.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Так, организация, в зависимости от уровня стабильности своего положения, может реализовывать различные кадровые стратегии (рис.1.2):

• открытая кадровая стратегия – предполагает комлектование кадров за счет внешних источников;
• закрытая кадровая стратегия – предполагает комплектование кадров за счет внутренних источников.

Рисунок 1.1 - Кадровая стратегия организации по отношению к внешней среде

Открытая кадровая стратегия используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.

Закрытая кадровая стратегия реализуется на предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия.

Рисунок 1.2 - Составляющие стратегии управления персоналом

Таким образом, «нахождение оптимального соотношения между стратегией развития самого предприятия и стратегией управления персоналом в соответствии с имеющимися ресурсами, компетенцией персонала, его идеями, амбициями, инициативностью и предприимчивостью является ключевым фактором, определяющим конкурентоспособность и эффективность функционирования предприятия в условиях рынка»^[3].

1.3 Кадровое планирование как стратегия управления кадрами

Под персоналом понимает совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Понятие «кадровый потенциал» не идентично понятию «персонал», поскольку эта концепция включает в себя не только сам персонал, но и определенный уровень совместных возможностей персонала для достижения поставленных целей. Кадровый потенциал организации, в широком смысле этого слова, представляет собой навыки и способности работников, которые могут быть использованы для повышения ее эффективности в областях производства, для получения дохода, для достижения социального эффекта.

В настоящее время организации понимают, что их успешность и стабильность зависят от персонала, отношений в коллективе, стратегического подхода к человеческим ресурсам, которые являются ценными инвестициями. Человеческий капитал является не только физическим или финансовым капиталом, но и его также определяют, как знания, навыки, творчество и здоровье. Опыт показывает, что способность человека влиять на развитие

социума и организаций более вероятна, чем другие вклады, например, такие как материальные вклады. Таким образом, для менеджмента важность человеческих ресурсов является неоспоримой. В данной области управления большое значение имеет политика и практика управления работой организации. Положительная динамика качественного состава персонала возможна именно за счет обучения. Исследовательские работы многих ученых свидетельствуют о том, что инвестиции в образование повышают показатели эффективности деятельности компании. Для многих предприятий кадровое планирование является важным элементом стратегического управления.

Управление персоналом - это процесс, включающий четыре задачи: привлечение, развитие, мотивация и удержание человеческих ресурсов. Поэтому цели управления человеческими ресурсами - это достижение желаемых результатов от коллективных усилий сотрудников.

Первый этап (привлечение) - это этап рассмотрения резюме соискателей с целью выбрать наиболее квалифицированных и наиболее подходящих. В большинстве случаев соискатели подтверждают свою квалификацию соответствующим документом.

Второй этап (развитие) относится к достижению навыков и продвижению персонала с помощью обучения. Поэтому в организациях развитие людских ресурсов путем образования является неотъемлемой частью процесса, который создает возможность повышения уровня знаний, изменения взглядов и, в конечном, счете, влияет на производительность организации в целом.

Цель обучения персонала заключается в повышении его квалификации и способности выполнять свои обязанности, а также в реализации своего потенциала. Для повышения квалификации персонала используются различные методы обучения. В российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

С целью организации процесса обучения персонала возможно применение модели обучения, представляющей собой комплексный непрерывный процесс.

Несмотря на очевидную необходимость, многие организации не имеют в стратегических планах разделов по обучению персонала.

Для того чтобы улучшить качественный состав персонала необходимо понять, как осуществляется процесс стратегического кадрового планирования. На базовом уровне стратегическое планирование направлено на адекватное кадровое обеспечение для достижения оперативных целей организации.

Важно понимать, текущее состояние организации и ближайшие перспективы ее развития.

На основе анализа литературы можно рекомендовать использовать концепцию четырех шагов в стратегическом планировании кадрового потенциала.

На первом этапе стратегического планирования необходимо оценить кадровый состав с точки зрения его соответствия потребностям организации, после чего следует переходить к прогнозированию будущих кадровых потребностей на основе бизнес-целей. Далее необходимо будет согласовать стратегию организации с планированием занятости, и внедрить не только план найма и адаптации новых сотрудников, но и спланировать мероприятия по сохранению имеющегося персонала.

Прежде чем нанять новых сотрудников, важно понять какой потенциал имеется у текущих работников. Существует несколько способов определения кадрового потенциала, например, попросить сотрудников самостоятельно оценить с помощью анкеты, просмотреть прошлые обзоры производительности или использовать подход, который сочетает в себе эти два приема.

На втором этапе осуществляется прогнозирование будущей потребности в кадровом потенциале. Для этой цели необходимо рассмотреть следующие аспекты:

проанализировать актуальную потребность компании в увеличении кадрового потенциала;

спрогнозировать возможность повышения производительности текущего персонала за счет обучения и получения новых знаний, умений и навыков;

проанализировать текущее состояние рынка труда с целью выявления количественного и качественного состава потенциальных работников.

Важно оценить, как спрос компании на квалифицированных сотрудников, так и предложение потенциальных сотрудников на рынке труда.

На третьем этапе осуществляется разработка стратегического плана развития. После определения потребностей организации в кадрах путем оценки текущей кадровой способности и прогнозирования спроса и предложения, необходимо либо обучать текущих сотрудников, либо искать новых. Развитие навыков имеющегося персонала является важной частью процесса стратегического управления.

На этапе набора в группы обучающихся необходимо выполнить поиск кандидатов, которые соответствуют навыкам, необходимым компании. Этот этап может включать размещение вакансий на веб-сайте или поиск в социальных сетях. После того, как отобраны квалифицированные кандидаты, необходимо провести собеседования с целью оценки навыков.

После найма новых сотрудников, необходимо организовать процесс адаптации, чтобы они могли как можно скорее включиться в работу. В данном контексте эффективно себя зарекомендовали различные методы поощрения.

Стратегическое планирование направлено также на определение материальных и моральных стимулов, поскольку при найме персонала должна быть продумана политика конкурентной заработной платы, разработана система льгот и премирования и т.д.

На четвертом этапе осуществляется оценка разработанной стратегии. После того, как стратегия была внедрена и апробирована в течение определенного времени, необходимо оценить, необходимо определить, способствует ли план стратегического развития персонала достижению целей производства, увеличились ли показатели прибыли, а также оценить степень удовлетворенности персонала осуществляемой кадровой политикой. Если все показатели удовлетворительные, стоит придерживаться разработанной стратегии, в случае возникновения проблемных ситуаций, оценка поможет внести коррективы в стратегию развития кадрового потенциала.

Цель анкетирования. Целью являлось изучение кадровой стратегии организации в ПАО «Мосэнергосбыт».

Предметом исследования выступает кадровая политика организации на примере ПАО «Мосэнергосбыт».

Объектом исследования является персонал ПАО «Мосэнергосбыт».

Название анкеты. Анкета представляет собой сборник вопросов по исследуемой проблеме построенной по закрытому типу с включением методов альтернативного ответов.

Анкета состоит из трёх частей (Приложение А):

Часть 1 Анализ основных направлений кадровой стратегии;

Часть 2. Анализ целей, принципов и объектов и основных показателей кадровой стратегии организации;

Часть 3. Анализ типов кадровой стратегии и направлений её проектирования и развития в организации.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «МОСЭНЕРГОСБЫТ»

2.1 Краткая характеристика фирмы

На сегодняшний день Публичное акционерное общество «Мосэнергосбыт» (далее – ПАО «Мосэнергосбыт», Компания) – крупнейшая энергосбытовая компания страны, реализующая 7% вырабатываемой в России электрической энергии (70 млрд. кВт·ч в год). ПАО «Мосэнергосбыт» обладает многолетним опытом работы в данной сфере, обширной клиентской базой и высококвалифицированным персоналом. Основное направление деятельности Компании – поставка электроэнергии потребителям Московского региона и предоставление им комплекса качественных услуг, связанных с энергоснабжением.

ПАО «Мосэнергосбыт» поставляет электрическую энергию более чем 183 тысячам предприятий и почти 6 миллионам бытовых потребителей г. Москвы и Московской области.

Рисунок 2.1 - Географическое положение ПАО «Мосэнергосбыт»

В ее состав входят 12 городских, 13 межрайонных отделений, а также 6 муниципальных отделений и участков. Бытовых клиентов обслуживают более 120 отделений на территории всей Москвы и Московской области. Общая площадь обслуживаемой территории – 47 тыс. кв. километров.

В число главных направлений деятельности компании входят:

покупка электроэнергии на оптовом и розничном рынках электрической энергии (мощности);

реализация (продажа) электроэнергии на оптовом и розничном рынках электрической энергии (мощности) потребителям;

оказание услуг третьим лицам, в том числе по сбору платежей за отпускаемые товары и оказываемые услуги;

диагностика, эксплуатация, ремонт, замена и проверка средств измерений и учета электрической энергии;

оказание услуг по организации коммерческого учета электрической энергии;

разработка, организация и проведение энергосберегающих мероприятий;

выполнение функций гарантирующего поставщика на основании решений уполномоченных органов;

инвестиционная деятельность;

оказание консалтинговых и иных услуг, связанных с реализацией электрической энергии юридическим и физическим лицам.

В ПАО «Мосэнергосбыт» принят единый стандарт обслуживания клиентов и оформления офисов. Главный его принцип: от потребностей клиента – к услугам компании. За основу взяты европейские стандарты обслуживания. Специалистами компании проведены серьезные маркетинговые исследования, изучены потребности клиентов, их требования к набору и качеству услуг. Каждый офис представляет собой своеобразный супермаркет по продаже электроэнергии, в задачи которого входит: