Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.pdf

Для того чтобы изучить стили управления присущей руководству предприятия необходимо обработать результаты анкетирования 30 работников предприятия, сводные результаты которого приведены в приложении А.

Из 30 опрошенных должности распределились следующим образом: высший эшелон - первый руководитель и управленческая команда - 8%; среднее звено - начальники отделов - 8%; технические исполнители – 15%; 64% - специалисты, и 5%-прочие.

Вторая часть анкеты направлены на изучение и анализ использования кадровых стратегий в деятельности организации. В данной части анкеты проводится анализ основных элементов кадры стратегии нашедших отражение в деятельности исследуемого предприятия.

Изучение вопроса №6. «Каковы мотивы Вашего выбора работы на предприятии?» (Рис. 2.10) позволило получить следующие данные, которые направлены на изучение мотивов выбора работы респондентами, среди которых проводился опрос.

Изучение данного вопроса позволило определить что основная часть респондентов - 34% -в качестве мотива работы в данной организации назвали улучшение материального положения. Данная ситуация типична для большинства предприятий поскольку основным фактором определяющим как эффективность труда работникам так и его целесообразность является именно материальное вознаграждение за труд.

Для 13% респондентов важным оказались мотивы повышение по службе, а также улучшение условий организации труда (10%) и улучшение морально-психологического климата в коллективе. Также следует отметить что достаточно большое количество респондентов (23%) в качестве альтернативных ответов предложили свои варианты.

Основываясь на данных ответах, можно судить, что в целом мотивы работы сотрудников на предприятии типичный для среднеотраслевые показатели, согласно которым в качестве основных мотивов доминирует материальные и моральные критерии.

Изучение вопроса №7 «В какой степени на предприятии удовлетворяются Ваши потребности?» (Рис. 2.11) позволило получить следующие варианты ответов респондентов.

Только для 30% респондентов работы на предприятии позволяет удовлетворить их насущные потребности в значительной степени. Для большинства же опрошенных труд на предприятии или не удовлетворяет их потребности не полностью - 20% - или не способен их удовлетворить совершенно - 37%.

Даны ответы свидетельствует о том что большинство работников недовольный своей работой на предприятии. Основной причиной этого является или низкое материальное или моральное удовлетворение, которые они получают со стороны фирмы.

Изучение вопроса №9 «Как Вы оцениваете занимаемую Вами в настоящее время должность?» (Рис. 2.13) позволило получить следующие варианты ответов респондентов, которые могут быть интерпретированы следующим образом.

В организации существует достаточно стабильная профессиональная и социальная среда, в которой 40% респондентов оценивают занимаемые ими в настоящее время должность как соответствующие уровню образования. Еще 17% подтверждают уровень и умений и знаний как соответствующей должности, занимаемые ими в настоящий момент.

В целом данные ответы свидетельствует о том что социальная среда организации достаточно стабильно Что является положительным фактором. Но в тоже время мы видим что сотрудники удовлетворены своим текущим положением и не склонны предпринимать значительные усилия для саморазвития и дальнейшего карьерного роста что в свою очередь является негативным показателем деятельности работников

Этот вывод подтверждается тем что 3% опрошенных подтвердили требования к самообразованию.

Изучение вопроса №10 позволило получить следующие варианты ответов респондентов (Рис. 2.14).

Реальную перспективу карьерного роста для себя видят 47% опрошенных. Но основная часть респондентов или затруднились ответить на данный вопрос, или не видят перед собой перспективы карьерного роста.

Даны ответы свидетельствует о том что организация не уделяет должного внимания кадровой политики в отношении управление карьерой.

Теперь более подробно остановимся на изучение второй часть анкеты, которая направлена на анализ использования отдельных элементов кадровой Стратегии в деятельности исследуемой организации.

Вторая часть анкеты начинается с изучения проблем управления карьеры сотрудников в организации. Данный вопрос уже были затронуты в первой части анкеты и позволили прийти к выводам о том что, несмотря на то что достаточно много сотрудников заинтересованы в карьерном росте тем не менее усилий для этого готова предпринимать лишь малая часть респондентов.

Изучение вопроса №11 «Как Вы оцениваете возможности для обучения и повышения квалификации, предоставляемые Вашим предприятием?» позволило получить следующие результаты (Рис. 2.15).

По мнению составная часть опрошенных - 43% - организация предоставляет мало возможностей для обучения и дальнейшего карьерного роста. Также 40% респондентов ответили что в организации совершенно отсутствуют возможности для обучения.

Отсутствие продуманной кадровой Стратегии в отношении проблем обучение и повышение квалификации подтверждают результаты вопроса №12 «Чем, по Вашему мнению, достигается продвижение по службе в Вашей организации?» (Рис. 2.16).

Основная часть опрошенных - 33% - полагают что основным фактором который обеспечивает продвижение по службе в организации является знакомство с нужными людьми которые способны повлиять на их карьеру. Таким образом данные категории сотрудников нету того чтобы предпринять усилия карьерного роста занята налаживания межличностных отношений с руководителями, что негативно сказывается не только на их произносит морально-психологический климат в коллективе.

Руководство организации не предпримет шаги направленнее на совершенство управление карьерой по данному направлению. В противном случае данные сотрудники которые нацелены на результативный и интенсивный труд могут уйти из организации не дождавшись карьерного роста которые они связывают со своей компетентностью и производителю.

Изучение вопроса №13 «Имеется ли у Вас желание продвинуться по служебной лестнице вверх?» позволило получить следующие результаты (Рис. 2.17).

У основной части опрошенных - 57% - имеется устойчивое желание продвигаться вверх по служебной лестнице и они готовы предпринимать усилия для реализации этого. В то же время 33% респондентов устраивает существующее положение и они не готовы к совершенствованию своей деятельности для дальнейшего карьерного роста. Или же они не видят прямой взаимосвязи между своими усилиями и дальнейшей карьеры. Задача руководства организации заключается в том, чтобы сотрудники видели прямую корреляцию между результативностью и эффективностью своего труда и карьерным ростом.

Изучение вопроса №14 «Учитывается каким-либо образом Ваше мнение при выборе направлений деятельности предприятия» позволило получить следующие результаты (Рис. 2.18).

В организации проводится достаточно закрытые от сотрудников стратегии развития фирмы и общие кадровые стратегии, поскольку не позволяет довести до сотрудников перспективные направления деятельности компании и сформировать у них чувство причастности к деятельности фирмы.

Это определяется тем что 87 процентов опрошенных полагают что они не участвует в выбор основных направлений деятельности предприятия. В принципе, ситуация, типична для большинства российских предприятий в которых традиционно данные вопросы решаются только на высшем управленческом уровне. Тем не менее, эффективная современная кадровая политика предполагает привлечение сотрудников фирмы к обсуждению стратегических вопросов ее развития как фактор повышения и улучшения социально-психологического климата в организации.

Изучение вопроса №15 «Приходится ли Вам выполнять работу за других сотрудников Вашего отдела, не входящую в круг Ваших непосредственных обязанностей?» позволило получить следующие результаты (Рис. 2.19).

Анализ финансовых и экономических показателей говорит о том, что, несмотря на неоднозначную ситуацию на рынке, предприятие достаточно устойчиво работает и пытается не только сохранить свои позиции, но и стремится к развитию, и немаловажную роль в этом развитии играет персонал ПАО «Мосэнергосбыт».

ГЛАВА 3 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАО «МОСЭНЕРГОСБЫТ»

HR стратегия — это набор основных правил, целей и задач работы с персоналом, уточненных с учетом бизнес - стратегии, типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики компании.^[4]

Блоки HR аудита компании:

1. Организационная структура/обязанности/компетенции
2. Оценка функционала и грейдирование
3. Набор персонала
4. Управление эффективностью
5. Развитие, коучинг и обучение
6. Преемственность и планирование карьеры
7. Компенсации и льготы
8. Кадровый документооборот и программное обеспечение
9. Внутренняя коммуникация
10. Признание
11. Культура, ценности, вовлеченность

Организационная структура/обязанности/компетенции, выводы по блоку:

• Организационная структура утверждена частично и находится в постоянной доработке
• Должностные инструкции имеются на всех площадках, но требуют унификации по определенным должностям
• Компетенции определяются индивидуально, необходимо разработать общую и лидерскую модель компетенций
• Необходимо создать эффективную структуру
• Ввести положение о структурном подразделении

На ПАО «Мосэнергосбыт» требуется разработка или доработка должностных инструкций

Проанализировав систему набора персонала, можно отметить следующее:

• Набор проводится профессионально с использованием оценки по системе SHL
• Необходимо отслеживать уровень удержания сотрудников в разрезе 6 месяцев, 1 года в зависимости от должности
• Необходимо доработать и утвердить положение о найме
• Создать и внедрить единую систему компетенций и оценки
• Необходимо пересмотреть всю систему и методы набора

Что касается управления эффективностью на ПАО «Мосэнергосбыт», то следует отметить:

• Необходимо разработать и внедрить систему оценки эффективности работников

Анализ и внесение предложений в систему развития, коучинга и обучения:

• Нет единого подхода и структурного подразделения по обучению и развитию
• Необходимо разработать общую концепцию по работе с ВУЗами и профшколами, работа ведется точечно
• Разработать и внедрить программу ознакомительного обучения с вхождением в должность, создать систему адаптации сотрудников
• Разработать единую политику, создавать и реализовывать ежегодные планы обучения
• Обучать руководителей лидерским навыкам
• Обучать сотрудников методам коучинга (руководители, наставники и т.д.)

Разработанная стратегия на 2016-2019 заключается в непрерывной поддержке бизнеса через привлечение и развитие бизнес – ориентированного, лояльного и вовлеченного персонала.

Планы 2016:

Структура:

• Разработать структуру и пересмотреть функционал
• Разработать структуру HR департамента и пересмотреть функционал
• Проводить сокращения

Культура, ценности

• Пересмотреть и создать
• Набор
• Пересмотреть принципы набора
• Развитие и обучение
• Работа с ВУЗами
• Определение высокопотенциальных, высокоэффективных и ключевых сотрудников

Планы 2016-2019:

Структура:

• Внедрение изменений

Набор:

• Пересмотр принципов набора
• Запуск ассесмент центров
• Проведение внутреннего обучения для руководителей по навыкам проведения интервью

Обучение:

• Разработка системы обучения
• Запуск программ лидерства
• Работа с ВУЗами и ТУ
• Приоритеты: лидерство, вовлеченность, межфункциональноекомандообразование
• Зарплаты:
• Создание системы компенсаций и льгот, частичное внедрение
• Участие в обзоре зарплат

Компетенции:

• Пересмотр профессиональных и создание лидерских и корпоративных компетенций
• Создание и внедрение системы оценки по компетенциям

Культура, ценности

• Каскадирование
• Проведения опросников: вовлеченность персонала и удовлетворение персонала, и работа с результатами
• Работа с планами развития карьеры сотрудников
• Программы обучения для ключевых, высокопотенциальных и топ- сотрудников
• Работа над улучшением имиджа/бренда работодателя

Результат, к которому ПАО «Мосэнергосбыт» должен стремиться к 2019: