Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Теории лидерства).pdf

9-1

1-1

степень учёта интересов производства

1-1 - руководителю требуется минимум усилий, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1-9 - руководитель сосредоточен на теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.^[5]

9-1 - руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, не обращая внимания на моральный настрой подчиненных.

5-5 - руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9-9 - Руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. ^[6]

1.2. Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Так как исследователи не смогли найти общую связь между стилем руководства и производительностью, их теория явилась ярким показателем того, что во всех случаях действует один или более факторов. Чтобы найти эти факторы, исследователи вынуждены были обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию.

а) теория Фидлера

Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива.
2. Структура задачи.

3. Должностные полномочия.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует

свой стиль руководства, стиль руководителя остается в принципе неизменным, а так как человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, то его необходимо помещать в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и удовлетворенности. Чтобы определить личные качества руководителя (стиль лидерства), Фидлер проводил опрос для выяснения портрета менеджера, чьи личные качества были бы наименее предпочтительны для работников определенной группы (НПК - наименее предпочитаемый коллега).^[7]

Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК, строят отношения с подчиненными на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредотачивается на задаче и беспокоится о производстве. Исходя из того, что отношения в коллективе могут быть плохими или хорошими, задача сконструирована или нет, а должностная власть большая или малая, Фидлер предлагает восемь потенциальных стилей руководства.

высокая

НПК

низкая

с т и л ь

Руководители, ориентированные на задачу (НПК с низким рейтингом), наиболее эффективны для ситуаций 1,2,3,8; руководители, ориентированные на человеческие отношения (НПК с высоким рейтингом), лучше работают в ситуациях 4,5,6. В ситуации 7 хорошо могут работать как те, так и другие. Ситуационный подход Фидлера - прекрасно подчеркивает важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход даёт понять, что не следует доверять упрощённому мнению, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства - независящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей.

б) теория Митчела и Хауса

Данная теория называется "путь - цель" которая пытается объяснить воздействие, которое производит поведение руководителя для мотивации, удовлетворённости и производительности труда подчинённого. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Поддержка, наставничество, устранение помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение целей.

4. Удовлетворение потребностей подчиненного, когда цель достигнута.

В основу модели Митчел и Хаус заложили следующие стили руководства: стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения; инструментальный стиль, ориентированный на задачу; стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение подчиненными поставленных перед ними задач.

Согласно этой модели, стиль руководства зависит от двух ситуационных факторов: личных потребностей подчиненных (самоуважение, автономия, принадлежность, самовыражение) и требований и воздействий со стороны внешней среды (убежденность влиять на окружающих).^[8]

в) теория жизненного цикла

П. Херси и К. Бланшар разработали теорию, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости является характеристикой конкретной ситуации. Выделяется четыре стиля лидерства, соответствующих определённым уровням зрелости подчиненных. Стиль "давать указания" предназначен для выполнения задач и подходит для персонала с низким уровнем зрелости.

Стиль "продавать" ориентирован в равной мере, как на задачу, так и на человеческие отношения с подчиненными средней зрелости.

Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, характеризуется умеренной высокой степенью зрелости, когда подчиненные при выполнении задачи могут нести ответственность, но отвечать за выполнение задачи не хотят.

Стиль "продажа" характеризуется высокой степенью ориентированности на задачу, когда подчиненные, благодаря своей зрелости, умеют нести ответственность.

г) модель Врума - Йеттона

Согласно мнению авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным допускается участвовать в принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы.

А I - Вы сами решаете проблему и принимаете решение.

А II - Роль Ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск решений.

Это автократичные стили.

С I - Работаете со своими подчиненными индивидуально, не

собирая их в группу. Ваше решение не отражает влияние ваших подчиненных.

С II - Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать мнение коллектива.

Это консультативные стили.

G II - стиль полного участия: совместное решение проблемы.

Для оценки конкретных ситуаций Врумом и Йеттоном было разработано семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные - руководитель", а также модель дерева решений. Данная модель отличается от других, поскольку она фокусируется - на принятии решений, но так же она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.

2. Основные составляющие авторитета

2.1. Авторитет руководителя и его роль

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что получив определенный пост руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.^[9]

Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Безоговорочная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, иметь уважение сотрудников и быть в хороших отношениях с подчиненными. Именно они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, кто вы для них, и как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно понимают и осознают, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве им становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости.

При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.

Биографические характеристики. К ним относятся:

1.Возраст руководителя. Уже достаточно давно существуют вопросы оптимального возрастного предела и оптимума для управленческих работников высокого ранга, менеджеров в тех или иных сферах. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, так их американские коллеги несколько моложе - 59 лет. Вот что думает о данной проблеме. Ли Якокка известный американский менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью». Другими словами, возраст - это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.

Но не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост. История показывает, что у истоков создания крупнейших компаний стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет. И таких примеров немало.

Таким образом, возраст руководителя не может быть ни плюсом, ни минусом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.

2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают высокие посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.

Но многие исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, в присутствии мужчин, женщины ведут себя робко. Поэтому женщины становятся лидерами реже, чем мужчины, и не стараются добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе, чем женщины. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.