Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Теории лидерства).pdf

Недопустимым элементом речи руководителя является оскорбление человека.

Чтобы научиться хорошо говорить, необходимо научиться мыслить ясно, а для этого необходимо быть знающим, образованным человеком, уметь убеждать, размышлять, и анализировать. Необходимо владеть техникой речи, постоянно пополнять свой словарный запас и практиковаться в ораторском искусстве.

Правила общения с людьми:

Необходимо проявлять интерес к людям, и быть внимательным к ним.

Нужно обладать умением давать указания своим подчиненным.

Нужно запоминать имена подчиненных и обращаться к ним непринужденно.

В процессе служебного общения важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника.

Нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место каждого своего подчинённого. Умение здороваться с людьми также способствует авторитету руководителя. Умение слушать является критерием коммуникабельности.

2.4. Умение разбираться в людях

Одно из важных качеств авторитетного и сильного руководителя является умение разбираться в людях. Руководителю необходимо знать людей, с которыми он находится в контакте, которыми он руководит. Для того, чтобы ближе узнать своих работников, руководителю необходимо, ознакомиться с их личными делами в отделе кадров. Но изучение только документов - это малая доля того, что требуется знать руководителю о работниках, потому, что документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личных качествах людей. Руководитель должен знать о своих подчинённых все, что может повлиять на процесс выполнения работы и ее результаты. Но помимо этих знаний, ими нужно еще уметь оперировать, чтобы получить точный анализ делового поведения работника.

Современная наука имеет методы, которые позволяют выявлять в людях необходимые ресурсы, для выполнения определенных задач и использовать эту информацию. Выявлением индивидуальных особенностей человека занимается такая отрасль науки как психодиагностика. Для применения современных методов психодиагностики, нужна высокая профессиональная подготовка. Если сам руководитель не является профессионалом в области психодиагностики, он должен изыскать возможность включения в свой штат такого профессионала, постараться организовать специальную психологическую службу, функцией которой станет психологически грамотное изучение работников при помощи различных методов и методик. Метод (способ) и методика изучения деловых и личностных качеств работников отличается тем, что методика - это тот же метод (способ), но узкоспециализированный для определенных целей. Например, метод деловых игр, это метод изучения качеств работников. При помощи этого метода исследуются различные способности к управленческой работе на основе различных методик. Например, методика деловых игр "Интеллектуальная зрелость руководителя", "Организационная зрелость руководителя" и т.д.

Руководитель должен уважать самостоятельность и независимость в людях и избегать льстецов и угодников, которые своим поведением нравственно разлагают не только своё руководство, но и всю атмосферу в трудовом коллективе.

В процессе коммуникации между руководителем и работниками важную роль играют проявления эмоций, манеры общения, их жесты, мимика и т.д. Каждый жест как слово в языке. Слова объединяются в предложения, а координированные жесты помогают как можно точно видеть позицию того человека, с которым мы общаемся. "Читая" жесты, мы осуществляем обратную связь.

2.5. Умение убеждать и организаторские способности

В деятельности любого руководителя большое значение имеет умение убеждать, т.е. способность достигать желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей. Во множестве специальных экспериментов ученым удалось выделить основные факторы, которые оказывают решающее влияние на выбор людьми своей позиции в том или ином вопросе.

Один из таких важнейших факторов - авторитет личности автора предложения. Чтобы уберечься от субъективных суждений о ваших предложениях со стороны коллег, обосновывайте ваши предположения ссылками на авторитетный источник, но так же не забывайте объяснять свои собственные предложения.

Психологи установили и то, что неоспоримость информации в большой мере зависит от того, какой способ ее передачи вы выберите первым - устный или письменный. Письменные доклады – хороши для тех, кто не уверен в себе, но лучше избавиться от собственной застенчивости и предубеждения против личного общения с руководителем и изъяснить сначала свои предложения в устной форме, а письменный доклад представить позже, когда будут известны возражения начальника и можно будет сосредоточить свое внимание на их рассмотрении.

Руководитель - это не только отличный специалист, но и организатор труда своих работников. Организация работы других людей - это распределение между ними конкретных заданий. Такой формат взаимоотношений между руководителем и подчиненным называется делегированием полномочий. Эффективность работы подчиненного руководителю подразделения и соответственно качество работы самого руководителя зависит от того как и насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий. Руководитель, который не умеет или не желает использовать методы делегирования - не является руководителем. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно помнить, что при условии, если работа не будет выполнена или будет выполнена плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Делегирование необходимо использовать в следующих случаях: 1) когда работник может сделать заданную работу лучше руководителя. При этом не нужно бояться признать тот факт, что подчиненные в чем-то разбираются лучше. Для репутации руководителя в этом нет ничего страшного, тем более, что всё равно никто не думает будто начальник во всем без исключения разбирается лучше всех. Самое главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих работников; 2) когда из за слишком большой занятости руководитель сам не может заняться данной проблемой; 3) когда необходимо освободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть поручены подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования во многом зависит от того, может ли руководитель избежать следующих ошибок:

1. Неумение объяснять. Выполнение задания напрямую зависит от того, насколько правильно подчиненный усвоит первичную информацию донесённую руководителем. Поэтому руководитель после объяснения должен убедиться в том, что подчинённый всё понял. Если при этом руководитель задает вопрос: "Все ли Вы поняли?", то можно быть уверенным, что последует ответ: "Да" даже если это и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не дать усомниться руководителю в своих интеллектуальных способностях. Поэтому лучше спросить: "Достаточно ли ясно я Вам объяснил?" Такая формулировка вызовет ответную реакцию, и подчиненный может сказать: "Да, но кое-что я хотел бы уточнить".

2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность, чтобы поприсутствовать на одном из мероприятий, который был возложен на подчиненного.

3. Возмущение руководителя касательно неудовлетворения от сделанной подчиненным работы может нервировать работника. Поэтому, прежде чем высказать своё негативное мнение, внесите конкретные предложения по изменению ситуации.

4. Боязнь потерять авторитет. Откровенное признание руководителя, что он чего-то не знает, не нанесет сильного ущерба его авторитету перед работниками, зато если он скажет когда-либо, что он знает единственное правильное решение задач, то ему легче поверят.

5. Потеря контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (редких) случаях, когда он устраивает взбучку подчиненным в профилактических целях.

Максимальная эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко знает, каких результатов и в какой форме эти результаты должны быть выполнены, а так же должен знать в какие сроки результаты будут достигнуты. Исходя из этого, он должен контролировать ход достижения заданных целей, и данный контроль наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, которая облегчает работу руководителя. Но оно не снимает с руководителя окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным.

3. Авторитет в практике российского менеджмента

Помимо институциональных (имидж лидера для определенной организации) существуют национальные стереотипы лидерства. По моему мнению, русская культура и длительная история автократизма в управлении, при присутствующей в них большой "дистанции власти" причисляют лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность задания, широкое использование тактики манипулирования, жесткий контроль. В российском менеджменте, в подавляющем большинстве, господствуют отношения "начальник - подчиненный", и даже "мастер-раб", когда подчиненный не имеет ни малейшего шанса повлиять на принимаемое решение или выказать своё отношение к целям организации, если они ему известны. ^[13]

В ряде случаев в управлении сохраняется старая, ещё советская традиция формального лидерства, где решающую и главную роль играет должностная власть. Это, конечно не значит, что наш менеджмент не продуктивен, но и эффективен ли он? Ситуация усугубляется нехваткой грамотного менеджерского персонала, который плохо ориентируется в теории лидерства и понятия не имеет, как можно применить это на практике. Особенно это относится к менеджерам "старой" первой войны, и это понятно, достаточно вспомнить экономическую ситуацию 1991-92 годов, когда в менеджеры шли либо представители государственной бюрократии, либо люди, обладающие предприимчивостью и даже авантюризмом. Несмотря на большое количество менеджерских курсов, спец факультетов вузов, российский менеджер остается, прежде всего, практиком, игнорирующим теорию.

Образцом в этом отношении являются результаты опроса руководителей и специалистов властных структур г. Москвы, который проводился в апреле 1996 года. Лишь 36 % руководителей смогли определить свой стиль либо как демократический, либо как авторитарный. Остальные 64% затруднялись это сделать (что свидетельствует о бедности теории), назвав свой стиль бюрократическим или деловым оптимальным.

И все-таки, что можно сказать об эффективности лидерства в России? Я считаю, что авторитарный стиль не только установившийся для менеджмента России, но на данном этапе более всех эффективен. И не известно, смогут ли наши менеджеры отказаться от такого лидерского типа, когда качество персонала вырастет? И, во-вторых, наиболее успешны в российском менеджменте, на мой взгляд, начиная от бизнеса и заканчивая муниципальным или государственным управлением, харизматические лидеры. ^[14]

Менеджеры в России слиш­ком нацелены на формаль­ные и бюрократические процеду­ры управления. Фактически они занимаются только частью тех во­просов, которые входят в их ком­петенцию. По всей видимости, они обучались и воспитывались так, что считают зоной своей от­ветственности только непосредст­венный процесс производства. При этом упускается много важ­ных областей, например маркетинг. Они отталкиваются от того, что достаточ­но произвести продукцию, а есть ли заинтересованный в ней потре­битель и как ее реализовать — про­думывается слабо. Так же обращает на себя внимание и плохое оснащение, и оборудование предприятий.

Но, несмотря на эти и некоторые другие недостатки, на российских предприятиях производится хорошая про­дукция. Значит, можно сделать вывод, что знания менед­жеров в технологической области довольно сильны. Положитель­ное впечатление оставляет и от­ветственный подход к своим обя­занностям сотрудников в целом.

Но куда потом пойдет про­дукция — у многих плохое представление. Часто менеджеры спрашивают, можно ли экспор­тировать их продукцию, при этом они часто не знают требований и стандартов тех рынков, где хотели бы ее продавать. У них сильно не хватает коммерческой хватки, знаний особенностей зарубеж­ных рынков, культурных тради­ций, специфики методов работы иностранных компаний. Они не представляют, как строить отношения с иностранными компаниями.

Хотелось бы отметить, слабость в целом коммуникатив­ных отношений в деятельности коммерческих организа­ций. На данный момент этой сфере не прида­ется соответствующего значения. Менеджеры не общаются в дол­жной мере с работниками, не об­суждают с ними вопросов иннова­ций, возникающие проблемы, не выслушивают (хотя бы раз в неде­лю) их мнений, ссылаясь на не­хватку времени, тогда как именно на это они обязаны его находить. Менеджеры должны регулярно встречаться со всеми своими работниками и ставить перед ними конкретные задачи. Это, непросто. Надо готовить руково­дителей так, чтобы они были не только специалистами в области технологий, процедур, организа­ционных структур, но и умели ра­ботать с персоналом, проводить его подготовку, адаптацию, анализировать и давать оценку деятельность сотруд­ников, общаться с ними.

Менеджеров учат работать исходя из того, что их сотрудники не только выполняют определенные функции и задачи, но и яв­ляются живыми людьми, им ин­тересно знать, кто и что есть их руководитель и что с ними проис­ходит. Часто необходимо идти на такие неординарные шаги, как спрашивать подчиненных: