Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Теории лидерства).pdf

"Что мы должны делать?". Это может показать персоналу, что руково­дитель тоже живое существо и может чего-то не знать.

На Западе менеджеры прохо­дят специальную подготовку с це­лью установления эмоционального контакта с подчиненными. Счи­тается, что руководитель должен походить на тренера спортивной команды. До матча он непрерыв­но общается с игроками, анализи­рует их слабые и сильные сторо­ны, изучает видеозаписи, зато по­том, в решающий момент, когда они выходят на поле, уже только координирует их действия. Также и руководитель компании должен постоянно общаться со своими подчиненными, на основе анали­за рынка обсуждать с ними дейст­вия конкурентов и варианты, от­ветных мер, вовлекать их в про­цесс коллективной разработки, принятия и выполнения реше­ний. Тогда подчиненные (как и игроки на поле) будут многое знать и ко многому готовы, ведь действия соперников по большей части заранее проанализированы. Они сумеют найти нужную такти­ку, поскольку обучены работать самостоятельно, без руководите­ля. Вот в чем суть командной сис­темы работы, к которой мы стре­мимся, и которая является неким приближением к самоорганизую­щемуся управлению.^[15]

Российские компании близки по уровню к ве­дущим зарубежным, прежде всего в технологическом плане и в по­тенциале работников. Меня по­ражает степень выживае­мости и то, как могут компании рабо­тать в таких тяжелых условиях. Особенно это касается недавно созданных малых предприятий.

Но общая ситуация пока про­изводит неприятное впечатление. С виду неплохие производственные здания, но внутри — очень низкие стандарты производства, прежде всего производственной культуры. Условия очень плохие — грязь, антисанитария, захламленность терри­торий. В долгосрочном ключе в та­кой трудной обстановке, невоз­можно производить качественную продукцию, в краткосрочном — еще как-то можно.

Например, некоторые предприятия пи­щевой промышленности в од­ном цехе обрабатывают рыбу и де­лают майонез. Такой при­мер показывает, что могут быть хорошие менеджеры, рабочие, технологии, но из-за общей низ­кой культуры производства нельзя выйти на зарубежные рынки.

Конечно, если бы были необходимые средства, заинте­ресованность и должная поддер­жка государства, то все могло бы быть иначе, можно было бы со­здавать так называемые инкуба­торы.

Еще одно слабое место предприятий это большой раз­рыв между управляющим звеном и персоналом. Разрыв во всем — в положении, доходах, заработной плате, взаимоотношениях. Многие работники при разговоре с руководством замкнуты, и общение носит формальный характер. Возможно, это вызвано менталитетом, традициями. На­пример, на "Филипсе" сотрудники пытаются быть как бы одной семьей, коман­дой. Причем в порядке вещей, когда члены команды называют тренера по имени, а не формально "мистер такой-то". А это совсем различные стили взаимоотноше­ний. Можно быть хорошими друзьями, и при этом один человек является руководи­телем, а другой — подчиненным.^[16]

Есть много и других облас­тей, где уже сегодня можно доби­ваться хороших результатов. И если даже бывают случаи задержки зарплаты, то можно честно объ­яснить сотрудникам, почему это происходит. В Голландии бывали случаи, когда по решению проф­союзов, рабочих и руководителей предприятия заработная плата даже сокращалась — для повыше­ния конкурентоспособности. Но для по­добных решений необходим откровенный и аргументирован­ный разговор. Если действовать в таком стиле, то сотрудники чув­ствуют ответственность за свое предприятие. В этом плане у российских компаний имеются огромные резервы.

Заключение

Лидерство, как и управление, является почти искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. На мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы подошёл ситуационный подход. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - меняет стиль под нажимом руководства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, является ошибочным.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми и организовывать их. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Приобретение авторитета в коллективе, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию «завоевания авторитета». Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы – главное для руководителя – выбрать наиболее приемлемый стиль руководства, наиболее сочетающийся с его личными качествами. Стиль поведения руководителя напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль авторитетного руководителя должен быть гибким орудием эффективного управления производством.