Файл: Формы и системы оплаты труда на предприятии (Организация оплаты труда и ее основные элементы).pdf

Таблица 4 наглядно отображает существующие условия труда и уровень материального стимулирования в коллективе. Безусловно, наибольший уровень заработной платы приходится на руководство, однако и основной персонал получает достойную заработную плату.

Рассмотрим оценку должностей компании ООО «Лукойл ЭПУ Сервис» по следующим критериям:

1. Объем работы;
2. Навыки;
3. Сложность работы;
4. Ответственность;
5. Самостоятельность в работе;
6. Опыт.

Исследования по вышеназванным критериям произведем по таким должностным группам, как:

1. Руководители;
2. Основной персонал;
3. Технический персонал;
4. Вспомогательный персонал.

Для оценки каждой группы по критериям установим наивысший порог в 5 баллов.

Начнем исследования вышеназванных групп по представленным критериям, данные о которых отобразим в таблице 5

Таблица 5 Система грейдов персонала ООО «Лукойл ЭПУ Сервис»

Рассмотрев должностной персонал ООО «Лукойл ЭПУ Сервис» составим для каждой занимаемой должности графическую модель по системе грейдов. Начнем с руководителей.

Рисунок 7. Графическая модель руководителей ООО «Лукойл ЭПУ Сервис»

Руководители любой компании в своей организации выполняют наибольший объем нагрузок, что выражается не только в заработной плате, но и в количестве отработанных дней. Именно поэтому, руководство должно обладать обширным спектром навыков и знаний в различных отраслях.

Рисунок 8. Графическая модель основного персонала ООО «Лукойл ЭПУ Сервис»

Далее рассмотрим технический и вспомогательный персонал компании ООО «Лукойл ЭПУ Сервис».

Рисунок 9 Графическая модель вспомогательного и технического персонала ООО «Лукойл ЭПУ Сервис»

Помимо всего прочего важно отметить и тот факт, что в любой компании вне зависимости от того, в каком направлении она развивается и каковы ее ценностные ориентиры, уровень социального развития считается одним из ключевых критериев.

Рисунок 10. Уровень социального развития ООО «Лукойл ЭПУ Сервис»

Данные рисунка 10 наглядно показывают, что в компании, по мнению опрошенных сотрудников, высокий уровень социального развития, который способствует достигать высокого объема произведенной продукции.

Рисунок 11 Уровень социально-психологического климата ООО «Лукойл ЭПУ Сервис»

Помимо всего прочего и уровень социально-психологического климата в коллективе достаточно высок, о чем свидетельствуют данные рисунка 11

На развитие системы оплаты труда ПАО «НЛМК» оказывает влияние ряд проблем, речь о которых пойдет в следующей главе.

3. ПРОБЛЕМЫ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОПЛАТЫ ТРУДА В ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

Главной задачей в ООО «Лукойл ЭПУ Сервис» является переход к управлению финансами на основе анализа финансово - экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения.

Основными стратегическими задачами разработки финансовой политики ООО «Лукойл ЭПУ Сервис» являются:

1. максимизация прибыли предприятия;
2. оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;
3. достижение прозрачности финансово - экономического состояния предприятий для собственников (участников, учредителей), инвесторов, кредиторов;
4. обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;
5. создание эффективного механизма управления предприятием;
6. использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

Далее проведем оценку рентабельности ООО «Лукойл ЭПУ Сервис» (таблица 6).

Таблица 6 – Оценка рентабельности ООО «Лукойл ЭПУ Сервис» за 2015-2017 гг.

За анализируемый период наблюдается положительный рост показателей рентабельности, что свидетельствует об эффективности деятельности предприятия. Увеличение рентабельности всего капитала на 2,13 % в 2017 г. по сравнению с 2016 г. свидетельствует о растущем спросе на продукцию предприятия.

Далее целесообразно сравнить величину кредиторской задолженности с величиной дебиторской задолженности. Сравнение приведено в таблице 7

Таблица 7 - Сравнение дебиторской задолженности с кредиторской задолженностью ООО «Лукойл ЭПУ Сервис» за 2015–2017 гг., тыс. руб.

В анализируемом периоде сумма превышения дебиторской задолженности над кредиторской сокращается, но по-прежнему остается достаточно высокой. Это говорит о том, что у предприятия имеется риск нарушения финансовой устойчивости (средства уходят из хозяйственного оборота): чтобы погашать кредиты, приходится искать дополнительные источники финансирования.

Важнейшим элементом анализа дебиторской задолженности является оценка ее оборачиваемости. Тенденцию изменения этого показателя часто используют при определении обоснованности скидки за ранние платежи. Чем выше скорость оборота, тем меньше инвестировано средств в дебиторскую задолженность. Рассмотрим оборачиваемость дебиторской задолженности за три года в таблице 8

Таблица 8 - Оборачиваемость дебиторской задолженности ООО «Лукойл ЭПУ Сервис» за 2015 – 2017 гг.

Выручка от реализации продукции увеличивается с каждым годом. В 2016 году она увеличилась на 45885 тыс. руб. по сравнению с 2015 году, в 2017 году - на 79417 тыс. руб. по сравнению с 2016 годом.

Таблица 9 - Оборачиваемость кредиторской задолженности ООО «Лукойл ЭПУ Сервис»

В организации ООО «Лукойл ЭПУ Сервис» в 2017 году оборачиваемость снизилась на 5,86 по сравнению с 2016 годом. Чем коэффициент выше, тем быстрее предприятие может рассчитаться со своими обязательствами и как следствием его ликвидность/платежеспособность будет выше.

Не для кого не является секретом, что деятельность компании и ее производительность зависит от человеческих ресурсов. Именно поэтому, руководство компаний зачастую, уделяет большое внимание именно своим кадрам.

Из наиболее острых проблем в ООО «Лукойл ЭПУ Сервис» следует отметить такие как:

1.уход квалифицированных специалистов,

2.низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала,

3.недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей,

4.неудовлетворительный морально-психологический климат,

5.низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников, конфронтация администрации и персонала и т.д.

Все мероприятия по резервным направлениям роста доходов и снижению расходов в ПАО «НЛМК» можно условно объединить в несколько укрупненных групп:

1.Повышение технико-экономического уровня производства: внедрение новой техники и технологии, механизация и автоматизация производства;

2. Совершенствование управления, организации производства и труда;

3.Улучшение социально-психологического климата в коллективе за счет системы стимулирования персонала и т.д.

На основе проведенного исследования было выяснено, что на сегодняшний день система мотивации и оплаты труда в рассматриваемой организации достаточно эффективна.

Однако, несмотря на это, в действующей системе мотивации и оплаты труда ООО «Лукойл ЭПУ Сервис» можно выделить несколько проблем:

1.Различия в системе начисления надбавок и премий;

2.Зависимость уровня оплаты труда от объема выполненных работ;

3.Различия уровня оплаты труда в зависимости от региона, в котором расположен филиал компании и т.д

На сегодняшний день, руководством ООО «Лукойл ЭПУ Сервис» разрабатывается коллективный договор на определенный временной период, и на основе действующего договора работники компании будут получать заработную плату за выполненную работу.

Конечно, в этой связи, руководству компании необходимо принимать комплекс мер, которые будут направлены на повышение уровня мотивации и стимулирования сотрудников компании на ближайшие годы. В качестве перспективных направлений можно назвать:

1.Стабилизация системы премирования и стимулирования работников;

2.Уравнивание премий и материальных стимулов между различными категориями работников;

3.Улучшение условий труда сотрудников и т.д.

Установление тарифных ставок и должностных окладов в огромной степени соответствует не финансовым, а командно-административным способам хозяйствования, когда средства, предназначенные на оплату труда, централизованно выдаются «сверху» чаще без учета связи их объемов с итоговыми результатами работы компании и трудовым вкладом конкретных работников.

Для того, чтобы более детально рассмотреть эффект от предложенных мероприятий, составим таблицу 10, в которой все более детально распишем.

Таблица 10 Мероприятия по повышению эффективности