Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Модели жизненных циклов).pdf

Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И. Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

1.3 Факторы, влияющие на длительность жизненного цикла организации

Как уже говорилось, фирмы «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последних двадцати лет в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х – 220 тыс., в 70-х – 350 тыс.). Однако «смертность» их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).

Приведем пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: «Дженерал Моторз» – 23, 498 млрд. дол., «Форд Моторз» – 7,385 млрд. дол., «ИБМ» – 4,965 млрд. дол., «ИРИ» (Италия) – 3,811 млрд. дол., «Ниссан» (Япония) – 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну «Рено»), «Дюпон де Немур» – 3,927 млрд. дол., «Филипс» (Нидерланды) – 511 млн. дол. Но это – элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей. [3]

Уже в 1994 году данные компании имели следующие прибыли: «Дженерал Моторз» – 4,9 млрд. дол., «Форд Моторз» – 5,3 млрд. дол., «ИБМ» – 3,0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» – 2,73 млрд. дол., «Филипс» – 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели «ИРИ» – 1,095 млрд. дол. и «Ниссан» – 1,671 млрд. дол.

В настоящий момент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно. Исключение, как уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания «Ниссан». Итальянская «ИРИ» по-прежнему опирается на «государственное плечо».

Еще более содержательный материал – списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса «Доу-Джонса» (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет.

В списке 1996 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем до этого года в течение ста предыдущих лет. По убыванию срока пребывания (в годах): 1) General Electric – 93, 2) Texas Co. – 79, 3) Westinghouse Electric – 75, 4) General Motors – 72… 11) Exxon – 68… 16) Du Pont Co. – 62… 20) IBM – 24… 24) Coca-Cola – 12… 26) McDonald’s – 11, 27) Boeing – 9… 29) Walt Disney Co. – 5.

Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации (фирмы). Первый, уже отмеченный нами, – размер фирмы. Далее – острота конкуренции на рынке, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо – с негативным).

Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.

ГЛАВА 2. ТЕОРИЯ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ОРГАНИЗАЦИИ АДИЗЕСА

2.1 Методологию теории жизненных циклов И. Адизеса

Если говорить про методологию И. Адизеса, то в ее базе располагается базовый закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через идентичные стадии жизненного цикла и показывают предсказуемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития любая организация сталкивается с неповторимым набором вызовов и затруднений. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к иной.

В отличие от остальных методологий, И. Адизес дает не решать трудности организации, а учить компанию самой решать свои трудности, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент – это процесс заслуги итогов и продуктивности в короткосрочном и длительном периодах.

Развивая мысли Грейнера, Ицхак Адизес представил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большей части физических, био и соц систем, носит повторяющийся характер. Этот замысел он заложил в базу теории актуальных циклов организации. В соответствии с модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных поочередных шагов.[1]

"Выхаживание"- шаг создания организации. У основоположника (основателей) родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом. Кроме того, почему-то думает, что все вокруг должны так же зажигаться, чуть услышав о его мысли и всевозможными способами содействовать. Опасность, которая может погубить дело в самом начале, заключается в том, что, желая воплотить свою мысль, бизнесмен не достаточно считается с настоящим положением дел на рынке. Он ослеплен заманчивостью самой инновации.

Исходя из убеждений организационной ответственности принципны внутренние обязанности основателя - готовность взять на себя риск. Чем выше уровень обязанностей, возложенных организацией на себя при рождении, тем реальнее Успех дела.

"Младенчество". Время самоотверженных сил в целях выполнения мечты. Шаг характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии ("все называют друг дружку по именам"). Нет системы приема на работу - есть альянс единомышленников. Нет системы оценок выполненной работы, так как решение, что необходимо делать, принимается быстро, организация идет от кризиса к кризису, ведет борьбу выживание. Каждый преодоленный кризис - общая победа, любая ошибка - стимул к преодолению кризиса. И. Адизес показывает на надобность притока денег на данном шаге, то о чем управляющий не должен забывать. Залогом удачного выживания является и этот психологический фактор, как верность основоположника мысли сотворения устойчивой организации, другими словами ответственность не только перед реализацией в жизнь собственной мысли в принципе, а перед реализацией ее "тут", "на данный момент", с этими людьми и партнерами.

"Стадия быстрого роста" ("Давай-давай!"). Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый шаг внутренней ответственности организации. Положение дел небезопасна тем, что выживание смотрится как благоденствие, однако до этой стадии еще далековато. Установка "Мы все можем!" способна привести к смерти компании. Очень заманчива возможность расширения сферы деятельности. Поэтому И. Адизес описывает главную организационную задачку этого шага "от обратного": компания обязана четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Рвение объять необъятное, также неизвестное сотрудникам компании, может в один миг убить компанию. Компания на данном шаге внутренне еще не структурирована: решают люди, но не должности. Достаточно противоречиво, по Адизесу, смотрится роль основоположника-управляющего. Он пробует делегировать властные возможности и ответственность работникам компании, так как ощущает неспособность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в собственных руках на этой стадии развития. Но в действительности без главы компании ничего не решается, и в данном вина управляющего - он опасается утратить контроль над ситуацией. На этапе резвого роста, отношения меж организацией и наружной средой, обычно, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, но не предугадает и не намерен их. Идет на поводу у подходящих (как кажется) событий. В итоге организация больше действует способом проб и просчетов, что очень чревато. При этом опасность тем выше, чем лучше идут дела.

Для управляющего наступает очень ответственный момент в определении того, когда нужно перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.

"Юность". 2-ое рождение организации процесс долгий и болезненный. Децентрализация, делегирование возможностей становятся необходимы. Принципиально возникновение фигуры профессионального менеджера (исполнительного руководителя, заместителя президента). Поиск этого лица идет с огромным трудом. Он должен делать функции, до этого отсутствующие либо распыленные, другими словами уметь делать то, что не могут, к чему не готовы, те, кто трудится в организации, и одновременно и основоположник, и его сподвижники невольно отыскивают "собственного", "схожего на нас".

"Юность" - время конфронтаций. Люди начинают заниматься собой, появляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков. При всем этом специалисты по руководству заявляют, что девяносто процентов всего происходящего в организации случается на неформальном уровне. Потому для управляющих так важны "неофициальные культурные сети". На этапе "юности" проявляется и такая трудность как сознательное разногласие между потребностями компании и потребностями (прежде всего финансовыми) ее служащих. Если организация пережила конфликтную "Юность", также и привела к общему знаменателю наружные свои устремления, то наступает шаг "расцвета".

"Расцвет" - это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это познание и соотнесение задач, возможностей и средств заслуги. На теоретическом уровне "расцвет" может продолжаться нескончаемо при условии количественного и высококачественного роста организации - за счет притока новых сил, сотворения дочерних компаний и, основное, сохранения духа предприимчивости. Ответственность управляющих и служащих выражается на этом шаге конкретно в этом, тяжело формализуемом качестве самостимуляции, осознании коммерческой природы хоть какого общественно полезного и востребуемого дела. При другом варианте плавно наступает страшная стадия "стабилизации".

"Стабилизация" свойственна завышенным чувством безопасности. Тривиальная стабильность пребывания компании на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу затрат на экстраполятивное развитие. Это начало старения - компания ориентируется больше на свое прошедшее. Экономисты в организации сейчас значат выше, чем создатели и спецы по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей выше, чем трудности новых рискованных предложений и акций. Ответственность управляющих реализуется простым методом - поддержанием статус-кво компании.

"Аристократизм". Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата напрочь вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы - конформизм в обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц-залов должны производить впечатление незыблемости, внушительности. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Кто-то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться. Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. Так же слаба она была на первых этапах жизненного цикла компании, обозначенных в схеме И. Адизеса. Затем были этапы сильной зависимости от рынка (своего рода подневольной ответственности) и, наконец, баланса. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше - потому, что фирмы еще по сути не было, теперь - потому, что она есть и словно была всегда и пребудет вовеки. Истинное положение организации - на грани катастрофы - выявляется внезапно. Начинается работа за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации - стадии "ранней бюрократизации".