Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Модели жизненных циклов).pdf

Для этапа "ранней бюрократизации" характерна, по формулировке И. Адизеса, "управленческая паранойя". Ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план. "Виноватых" убирают. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга. В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.

"Бюрократизация и смерть". Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит "культ письменного слова". Характерна разорванность "информационного поля". Каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы - тоже. Замкнутая на себя, "закрытая" организация, пребывающая в стадии "развитой бюрократизации" внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство - ради сохранения рабочих мест).

2.2 Этапы жизненного цикла организации по Адизесу

Схема жизненного цикла организации по Адизесу представлена на рисунке 1.

Рис.1. Схема жизненного цикла организации по Адизесу

1. Зарождение. Проблемы бизнеса на этапе зарождения.

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.

Таблица 2

Сравнение естественных и аномальных проблем и ошибок на этапе зарождения

2. Младенчество. Проблемы бизнеса на этапе младенчества.

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании. К естественным и аномальным проблемам бизнеса на этапе младенчества можно отнести следующие вопросы:

Таблица 3

Сравнение естественных и аномальных проблем и ошибок на этапе младенчества

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

3. Стадия высокой активности

На этапе высочайшей активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высшую лояльность. Реализации быстро вырастают, что дозволяет компании преуспевать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие управляющего. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс мощной расширения ассортимента. Решения принимаются так стремительно, а любые возможности роста употребляются так быстро, что решения начинают приниматься опрометчиво, без четких расчетов и изучения. Компания берет на себя обязанности, которые не может выполнить с учетом существующих ресурсов.

На этой стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет издержек, доходов и движения денег ведется грубо. На этапе высочайшей активности компания не постоянно имеет ясное понятие о настоящей рентабельности собственной продукции. Функции еще всецело не закреплены за определенными людьми, задачки ставятся по-привычке и могут конфликтовать с до этого поставленными задачками. Отсутствие точных задач и задач, завышенная перегрузка вызывают возмущение у персонала компании. Новые работники нанимаются с большой скоростью, но владеют обычно скудным опытом и способностями.

В компании нет верно установленных действий обмена сведениями, принятия решений и контроля. Комплекс инфраструктурных объектов компании преобразуется в карточный домик и развивается беспорядочно по мере возникновения новых задач и необходимости решения новых вопросов. Результатом этот работы является управленческий кризис, в каком компания значимо понижает свою продуктивность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации желают 1-го — централизованного контроля, установления ценностей, назначения ответственных и правильной постановки задач.

Трудности бизнеса на шаге высочайшей активности

На шаге быстрого роста и активности компании появляется «ловушка основоположника» (founder trap). Термин значит высшую зависимость компании от ее основоположника, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на изучение и решение всех задач. Учредитель организации становится самым узеньким местом в организации. Ловушка основоположника появляется в 3-х вариантах: когда управляющий компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше подходящих способностей для управления большим делом; когда управляющий компании не делегирует часть функций работникам; когда управляющий стремится разобраться во всех действиях и проектах компании.

Нередко ловушка основателя появляется в семейном бизнесе (family trap). В подобном положении главные должности в компании занимают члены одной семьи, но они чрезвычайно нередко не имеют подходящего опыта и полномочий для решения задач в согласовании с ценностями собственной должности.

Таблица 4

Сравнение естественных и аномальных проблем и ошибок на этапе высокой активности

Стадия юности (Adolescence)

На этапе юности по Адизесу компания переживает свое 2-ое рождение. Этот шаг характеризуется децентрализацией власти, переходом от коммерческой деятельности к профессиональному управлению и определением точного фокуса компании. На этапе юности более броской неувязкой становится рождение внутренних конфронтаций в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к досрочному старению бизнеса либо к потере авторитета управления.

На этапе юности культура управления компанией обязана трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту обязана случиться децентрализация власти, в связи с тем, что в компании уже есть работники, которые способны взять на себя решение некоторых вопросов. Однако главы бизнеса боятся новых просчетов и вопросов, которые может вызвать децентрализация управления из-за отсутствия правильных действий в организации. Этот ужас нередко подстрекает создание доп институтов управления.

На шаге юности на место учредителя организации приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Заместо обычного «Go-go», новый менеджер быстрее ответит «нет же», в связи с тем, что он стремится организовать имеющиеся проекты и процессы в компании. Новый менеджер нередко встречает представителей оппозиции в лице «старых» работников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения информации становятся владельцами ценных данных и получают излишнюю власть.

Крайняя группа вопросов на этапе юности компании связана с необходимостью пересмотра задач бизнеса. На этапе высочайшей активности главной упор работы компании заключается в росте продаж, на этапе юности данный упор должен быть сдвинут к росту дохода. Компания обязана научиться увеличивать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачки и проекты принимаются если они не лишь увеличивают реализации, да и увеличивают эффективность продаж. Подобное переключение задач может быть лишь при пересмотре принципов и ценностей работы каждого отделения в компании.

Таблица 5

Сравнение естественных и аномальных проблем и ошибок на стадии юности

Стадия расцвета бизнеса (Prime).

Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Проблемы бизнеса на стадии расцвета.

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это является самой большой ошибкой. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.