Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Модели жизненных циклов).pdf

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy)

Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death).

Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

На вопрос о применимости теории И. Адизеса к условиям современной России нельзя ответить однозначно, поскольку ко многим российским организациям неприменимы исходные посылки этой теории. Так, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых в России еще очень много, у которых нет персонифицированного создателя.

Наша страна в последние десятилетия проходила такие стадии, которые не способствовали или даже разрушили взаимное уважение. Люди не просто проявляют несогласие друг с другом, они проявляют его в форме, которая задевает собеседника. Второй момент – это взаимное доверие. Для взаимного доверия необходимо понимание того, что мы преследуем единые долгосрочные интересы. Идем в одном направлении. Одной из характеристик российского бизнеса в наше время является очень низкая стабильность и близкие горизонты планирования. Если спросить у российского предпринимателя, владельца малого или среднего бизнеса о его бизнес-планах, скорее всего, он будет говорить о месяцах, может быть о годе или двух. Остальное – из разряда фантазий, которые стало модно называть видением. Если задать тот же самый вопрос какому-нибудь предпринимателю в Европе, речь пойдет о гораздо большем сроке. О чем мы и читаем во многих учебниках по менеджменту, и это не соответствует нашей действительности. У нас нет такого уровня стабильности и прогнозируемости. У нас до сих пор такое высокое количество регулярных изменений, которое во много раз превышает количество изменений в западном бизнесе и западных корпорациях. И это то, что делает задачу создания взаимного доверия внутри компании в нашей стране нетривиальной управленческой задачей.

Многие российские бизнесмены смотрят на запад, где очень высокая административная функция, потому что хотят ровняться на успешные западные компании. Разумное желание. Все дело в том, что мы для того, чтобы перенимать опыт, смотрим на самые успешные компании на западе. Самые успешные компании – это чаще всего компании, которые находятся в стадии юности, расцвета или аристократии. Соответственно, ориентиром служат компании, в которых администрированию уделяется большое внимание – присутствует высокая системность (отлаженные правила и процедуры). Таким образом, мы пытаемся у них перенять то, что нам еще рано внедрять. В России не так много компаний, находящихся в стадии расцвета, а на начальных стадиях развития компании повышение системности, может принести разрушительные последствия, убивая дух компании. Поэтому в нашей стране с ее молодым бизнесом многие попытки внедрить западные best practices заканчиваются разочарованием и потерей ресурсов. Это не значит, что они неприменимы. Это значит, что для здоровья организма нужно вводить диеты и нагрузки, соответствующие возрасту (стадии развитии) конкретного организма.

Перекос, который начал происходить в России, заключается в повышенном внимании к административной функции. Причины, почему в России обучение MBA дает низкую результативность заключаются в том, что не многие наши компании еще готовы к внедрению передаваемых инструментов и на такое обучение по большей части попадают люди с высокой предпринимательской функцией, которых пытаются научить, как правильно заниматься административной работой внутри компании. Им это скучно, тяжело и неинтересно. Они используют MBA обучение как возможность повысить свою значимость, стоимость на рынке труда, услышать что-то интересненькое и обзавестись новыми контактами.

Концепция жизненного цикла описана Адизесом достаточно подробно, со всеми конкретными ошибками и проблемами на каждом из этапов. Чувствуется глубокое знание предмета и обилие материала. Однако когда речь доходит до практических рекомендаций, то позиция Адизеса не всегда убедительна. Не до конца просматривается концептуальное понимание внутренних сил, которые без должного управления ведут компанию к старению и смерти.

В чем же состоит ценность теории И. Адизеса для российских организаций? Как любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказующей. Для работы с российскими организациями важны обе. Первая способствует возбуждению чувства доверия как к самой теории, так и к использующему ее консультанту. Вторая заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством российских компаний как ключевые (например, необходимость или преждевременность введения в компании регулярного менеджмента). Кроме того, различение болезней роста и организационных патологий, лежащее в основе теории И. Адизеса, как правило, легко осваивается российскими управленцами.

Таким образом, кривая И. Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании. Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование.

Таким образом, теория жизненных циклов И. Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МегаФон»

3.1 Общая характеристика ОАО «МегаФон»

В качестве объекта исследования выбран один из лидеров российского рынка сотовой связи. Интерес представляет система стратегического управления в организации с учетом особенностей сферы и специфики телекоммуникационных услуг. Сформированы ли в организации инновационные механизмы управления, обеспечивающие повышение конкурентоспособности и эффективности компании этой сферы бизнеса.

Для рассмотрения предложена «золотая середина» «Большой тройки» – компания ОАО «Мегафон». Тем более, что исполнение стратегических инициатив позволило компании не только сохранить позиции в «Большой тройке», но и занять в 2019 году вторую позицию.

ОАО «МегаФон» – общероссийский универсальный оператор связи, работающий во всех сегментах телекоммуникационного рынка. Компания была образована в июне 1993 года как ЗАО «Северо-западный GSM» и переименовано в ОАО «МегаФон» в 2002 году. «МегаФон» стал первым оператором, развернувшим собственную сеть во всех регионах России. [5]

Компания и ее дочерние предприятия располагают всеми необходимыми лицензиями и работают во всех регионах России, а также в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. «МегаФон» первым в России ввел в коммерческую эксплуатацию сеть 3G и сегодня является российским лидером по предоставлению мобильного Интернета, а также занимает второе место в России по количеству активных абонентов.

С приобретением в июне 2018 года одного из ведущих российских магистральных операторов – Группы «Синтерра», МегаФон вышел на рынок фиксированной связи и фиксированного ШПД для крупных государственных и корпоративных клиентов.

Объединенная инфраструктура компаний «МегаФон» и «Синтерра» присутствует во всех регионах РФ, на ее базе функционируют сети GSM 900/1800, 3G, VSAT, IP/MPLS, МГ/МН, ЦОД, ЦОВ.

С апреля 2010 года «МегаФон» уверенно занимает второе место по числу абонентов в «большой тройке» сотовых операторов России. «МегаФон» стал лауреатом ежегодной премии журнала «Финанс» 2011 в номинации «За прорыв на второе место в России». «МегаФон» стал лауреатом единственной российской премии в области информационных технологий «IT-ЛИДЕР».

По состоянию на 6 ноября 2018 года основными акционерами ОАО «МегаФон» являются компании группы «АФ Телеком Холдинг» (50,0%+100 акций) и компании группы TeliaSonera (35,6%), в то время как оставшиеся находятся во владении дочерней компании, полностью принадлежащей компании.

Структура акционерного капитала ОАО «МегаФон» на 31 декабря 2018 г. представлена на рисунке ниже:

Рис.2. Структура акционерного капитала ОАО «МегаФон» на 31 декабря 2018 г.

«МегаФон» придает большое значение системе корпоративного управления, считая прозрачность управленческих процессов и открытость информации о деятельности компании важнейшим фактором эффективного роста и устойчивого развития.

Структура корпоративного управления ОАО «МегаФон» Рисунок 3.

Рис.3 Структура корпоративного управления ОАО «МегаФон»

3.2 Анализ развития ОАО «Мегафон»

Как показывает анализ истории развития ОАО «Мегафон» за период с 1993 г. по 2018 г. компания прошла несколько стадий жизненного цикла: первая стадия относится к периоду возникновения организации – к 1993 г. Начало второй стадии относится к периоду становления организации. Для ОАО «МегаФон» – это период с 1994 года, когда началась коммерческая эксплуатация первой в России сети стандарта GSM (2G), по 2000 год, когда акционерами была принята новая стратегия развития компании. С 2000 г. и по настоящее время ОАО «Мегафон» переживает стадию развития (зрелости), для которой характерны формализация управления и выработка структуры, а также постоянная актуализация и совершенствование контролируемых показателей ведения бизнеса. Следование выбранным стратегиям позволит как можно дольше продлить текущую стадию жизненного цикла.