Файл: Конс по УП 2013 (12 лекций).pdf

В ходе реализации проекта под воздействием изменений в окружении проекта или в зависимости от прогресса проекта и получаемых промежуточных результатов цели проекта могут измениться. Поэтому процесс целеполагания рассматривается как непрерывный процесс, в котором анализируются сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости осуществляется корректировка целей. В этом основное отличие проектного управления от традиционного (по отклонению от заданной цели).

2.2. Стратегия проекта

После нахождения цели проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения.

Стратегия проекта (Project Strategy) — выработка направлений действий с целью получения желаемых результатов проекта в соответствии с миссией проекта.

Стратегия проекта определяет направления и основные принципы осуществления проекта; описывает результаты и процессы, которые должны быть выполнены для достижения целей проекта, и характеризуется набором качественных и количественных показателей, по которым оценивается выполнение проекта [2].

Например, по виду, это может быть стратегия, ориентированная:

на финансирование, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, где особое внимание уделяется финансовым потокам или стоимости капитала; на государственную поддержку;

на проектную (сильную) технологию; на отношения "заказчик-подрядчик", при которой используются

различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;

на применение самых современных технологий, которые в большей степени подверженных риску; на строительство;

на ввод в эксплуатацию объектов, оборудования, технологии и пр.; на ресурсы (при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефиците и уникальности);

на масштаб решаемых проблем или на заданный объем (обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе и т.д.);

на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;

на оптимизацию отношения затрат, качества и сроков; Стратегия проекта вырабатывается на концептуальной стадии его осуществления. По

мере разработки проекта стратегия может обновляться и пересматриваться.

2.3. Результат проекта (R)

Результат проекта должен отражать то, что получит потребитель (заказчик) в результате осуществления проекта в соответствии с поставленной целью. Также как и цели, результаты проекта должны быть четко сформулированы.

Например, результатом проекта в зависимости от цели проекта может быть: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества, бизнес-план проекта и т.д.

Основной результат проекта может быть декомпозирован на множество промежуточных результатов, отражающих структуру целей проекта. Эти показатели являются критериями для оценки успешности выполнения проекта.

Например: для проекта – строительство АЭС повышенной надежности для электроснабжения отдельного региона. Промежуточными результатами проекта могут быть:

план осуществления проекта

12

техническая документация анализ эффективности разработанного плана

технологии, обеспечивающей надежность АЭС действующая АЭС руководство для операторов АЭС обученный персонал АЭС и т.д.

Об успешности проекта судят по тому, насколько его результат по своим характеристикам соответствует запланированному уровню.

R= {Yф, Tф, Bф, Xф ,Wф}

Проект выполнен, если:

достигнута его главная цель - результат (с учетом ограничений по ресурсам и требованиям по качеству), т.е. Yф =Yж , Wф ≤W0 , Xф ≤X0

не превышен срок его выполнения, т.е. Tф ≤T0 не превышен бюджет, т.е. Bф ≤B0

Это критерии успешности выполнения проекта.

Лекция 3

2.4. Критерии успеха и неудачи проекта (Q)

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей.

Критерии успеха и неудачи проекта (Project Success and Failure Criteria) представляют собой совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта [2].

Главным требованием к критериям является их однозначное и ясное определение.

Для каждого проекта с точки зрения его участников могут быть различные критерии успеха. Можно выделить три основных типа (группы) критериев:

Традиционные критерии: "в срок, в рамках выделенного бюджета, в соответствии с требованиями к качеству и к результатам проекта".

специфические критерии определяемые ведущей в проекте организацией (исполнителем), заказчиком или пользователем (например, ограничения на ресурсы и пр.); определяющие выгоды для участников проекта (например, прибыль и пр.).

С течением времени они могут изменяться, в частности по мере изменения ситуации при управлении проектом.

Примерами критериев успешного выполнения проекта (Project Success Criteria)

могут быть:

не превышение лимита затрат или времени соответствие требуемому качеству обеспечение требуемой функциональности; выполнение требований клиента; достижение выгоды для подрядчика;

удовлетворение потребностей всех участников проекта; достижение предварительно поставленных целей.

Примерами критериев неудачного выполнения проекта (Project Failure Criteria)

могут быть:

превышение лимита затрат или времени; несоответствие требуемому качеству; незнание или игнорирование требований или претензий.

13

и прочие Например, для инвестиционного проекта основные показатели качества,

определяемые на основе денежных потоков проекта:

Чистый дисконтированный доход Net Present Value (NPV) Индекс доходности, прибыльности, Profitabily Index (PI) Внутренняя норма доходности Internal Rate of Return (IRR)

Срок окупаемости дисконтированный (Discounted payback period (PBP Чистый дисконтированный доход - характеризует эффект от реализации проекта и

определяется суммой итоговых сальдо поступлений и выплат, приведенных к ценам

момент времени.

Индекс доходности (profitability indexes) характеризует (относительную) "отдачу проекта" на вложенные в него средства. Например, индекс доходности затрат — отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным затратам)

Внутренняя норма доходности - внутренняя норма дисконта; внутренняя норма рентабельности; Internal Rate of Return — IRR) представляет собой ту норму дисконта, при которой величина чистого дисконтированного дохода проекта обращается в 0.

Срок окупаемости представляет собой период времени с начала реализации проекта до момента, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли с амортизационными отчислениями и объемом инвестиционных затрат приобретет положительное значение.

Критерии успеха инвестиционных проектов:

1.Чистый приведенный доход (NPV)>0.

2.Внутренная норма рентабельности (IRR) > Ставки дисконтирования

3.Индекс прибыльности (PI) >1,0.

4.Срок окупаемости проекта с учетом дисконтирования (РВР) Тд < Т.

2.5.Управляемые параметры проекта и рычаги управления (U)

Основными управляемыми параметрами проекта являются: объемы и виды работ по проекту (V);

стоимость работ, издержки, затраты (З); сроки, продолжительность и резервы времени выполнения работ (Т);

ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: трудовые, финансовые, материальные, технические, а также ограничения по ресурсам (Р);

Эти параметры связаны между собой:

З Р

V = Т * Р, при V = const ↓Р → ↑Т;

З = ∑Иi * Рi * Т, при Р = const ↓ З → ↑Т;

14

Рычагами воздействия на управляемые параметры могут быть, например, контракты, которые позволяют привлечь необходимые ресурсы в необходимые сроки.

Применяемые технологии, способные повлиять на длительность работ и ресурсы проекта.

Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

2.6. Организационные структуры управления проектами (f)

Проектно-ориентированные организации - такие, деятельность которых в основном посвящена проектам. Есть две категории проектно-ориентированных организаций:

Организации, занимающиеся исполнением проектов для других (инжиниринговые, консалтинговые, строительные и т.п. организации),

Организации, принявшие на вооружение проектное управление, рассматривают свою повседневную деятельность, как исполнение совокупности проектов.

Организации, не ориентированные на исполнение проектов (производственные,

финансовые и т.п. компании), редко используют организационные формы, ориентированные на поддержку проектов. Отсутствие проектно-ориентированных систем делает управление проектами более трудным. Поэтому такие организации обычно создают подразделения предназначенные для управления проектами.

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы.

Функциональная структура - предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Команда проекта формируется в основном из сотрудников её функциональных подразделений. В функциональной организации различные виды работ выполняются практически независимо в различных функциональных подразделениях. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ. Каждый сотрудник имеет только одного непосредственного начальника.

В такой структуре:

Полномочия менеджера проекта – слабые или отсутствуют Занятость менеджера проекта – частичная Занятость персонала команды проекта – частичная

Персонал, полностью занятый в проекте – почти отсутствует

Преимущества: уверенность членов команды проекта в продолжении своей профессиональной деятельности после окончания проекта.

15

Недостаток: 1) двойное подчинение персонала организации участвующем в проекте; (сложность для персонала проекта в организации своей двойной деятельности);

2) зависимость менеджера проекта от функциональных руководителей.

Проектная структура - комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Члены команды проекта полностью освобождаются от других работ, ресурсы организации распределяются между проектами, у менеджера проекта большие полномочия. Организационные подразделения проектной организации либо подчиняются непосредственно менеджеру проекта, либо выполняют вспомогательные функции для нескольких проектов:

В такой структуре:

Полномочия менеджера проекта – сильные Занятость менеджера проекта – полная Занятость персонала команды проекта – полная

Персонал, полностью занятый в проекте – 85-100%

Преимущества: 1) нет двойного подчинения персонала организации участвующем в проекте;

2) нет зависимости менеджера проекта от функциональных руководителей. Недостаток: нет уверенности членов команды проекта в продолжении своей

профессиональной деятельности после окончания проекта.

Матричная структура получается путем наложения проектной структуры на функциональную. Это промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:

Слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами. Слабая матрица имеет много схожего с функциональной структурой. Роль менеджера проекта в ней более соответствует роли координатора, чем управляющего:

16

В такой структуре:

Полномочия менеджера проекта – ограниченные Занятость менеджера проекта – частичная Занятость персонала команды проекта – частичная Персонал, полностью занятый в проекте – 0-25%

Сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений:

В такой структуре:

Полномочия менеджера проекта – от слабых до средних Занятость менеджера проекта – полная Занятость персонала команды проекта – частичная

Персонал, полностью занятый в проекте – 15-60%

Сильная матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, и несет полную ответственность за выполнение задач проекта. Сильная матрица ближе к проектной организации. Деятельность менеджера проекта целиком посвящена проекту, так же как и деятельность ключевых членов команды проекта:

В такой структуре:

Полномочия менеджера проекта – от средних до сильных Занятость менеджера проекта – полная Занятость персонала команды проекта – полная

Персонал, полностью занятый в проекте – 50-90% На выбор типа организации в основном влияют:

относительный вес рутинных работ; частота повторения проектов; продолжительность проектов; квалификация персонала; объемы работ по проектам; коммерческое значение проектов; существующая организация.

17