Файл: Основные функции в системе менеджмента (ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА).pdf
Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 252
Скачиваний: 2
- в согласовании очерёдности и сроков реализации отдельных работ;
- в определении состава необходимых ресурсов;
- в установлении состава реализуемых проектов;
- в распределении заданий по участникам;
- в разработке стратегии действий, составлении необходимых планов и программ.
- в обеспечении выполнения заданий, установленных на каждый период времени.
В узком смысле, планирование представляет собой процесс по разработке системы мер, направленных на достижение определенных целей. В общем смысле, планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать фактически свидетельствует о некомпетентности менеджера.
Планирование дает ответ на следующие вопросы:
- к какой цели стремится компания? – для определения цeлей opгaнизaции необходима оценка её потенциала, с выявлением вoзмoжных препятствий на пути к дocтижeнию поставленных цeлeй;
- на каком этапе в текущий момент времени находится компания относительно её цели (какие параметры имеет объект управления в настоящее время)? – необходимо проведение оценки субъектом планирования (мeнeджepом) cильных и cлaбых cтopoн opгaнизaции в ocнoвныx ee oблacтяx (персонал, финaнcы, мapкeтинг, НИОКР), чтoбы oпpeдeлить, чeгo мoжeт peaльнo дoбитьcя opгaнизaция;
- что нужно сделать для достижения поставленной цели? – предстоит определить способы достижения целей, период времени, какие ресурсы необходимо привлечь и каким должен быть результат. Т.е., подобрать алгоритм действий работников opгaнизaции для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй.
Планирование в организации имеет несколько обязательных уровней.
Стратегическое планирование является первым уровнем. Его задача: сформировать долгосрочные цели, нарисовать перспективы, к которым организации следует стремиться. Этого невозможно достичь без определения организацией собственной миссии. Декларируя свою миссию, организация сталкивается с необходимостью получения ответов на основополагающие вопросы – в чём смысл ее существования, насколько она необходима в данном обществе, и какую пользу может принести ее деятельность. Обычно формулирование миссии производится в терминах бизнес-достижений, положения на локальном специфическом рынке, либо отношений с основными потребителями, клиентурой. Соответственно, стратегические цели указывают, чего именно организация стремится достичь в глобальном масштабе.
Стратегическое планирование не слишком подробно останавливается на деталях. Его основная задача – в общих чертах наметить путь к желаемому результату. Организация, понимая динамический характер происходящих в обществе процессов, должна иметь некоторой набор стратегий, из которых одна будет базовой, другие же реализуются в случае конкретных, не всегда желательных, ситуаций. Стратегическое планирование призвано задать границы вероятного пространства реализации основной деятельности, пространства конкретного бизнес-планирования, и базу для планирования повседневного (оперативного).
Второй уровень – бизнес-планирование. Оно связывает деятельность по достижению конкретных результатов с подключаемыми ресурсами. В первую очередь упор делается на грамотное использование финансовых человеческих, информационных, интеллектуальных и статусных ресурсов, но одновременно дается оценка и планируется использование ресурсов. Бизнес-планирование показывает, насколько реально достижим намеченный уровень результатов. Позитивная роль бизнес-планирования заключается также в придании планам организации систематического вида, преобразовании общих идей в четкие показатели определенного вида.
Оперативное планирование - третий уровень. Здесь осуществляется переход от обобщенного видения миссии и заданных перспектив на уровень решения повседневных задач. Оперативное планирование полностью основывается на конкретике: действия, их объем, процедуры, нормирование, определение сроков, объем реальных затрат. Показатели данного уровня планирования полностью измеримы, поэтому легче всего поддаются контролю. Оперативное планирование активно включает человеческий фактор в процедуру управления деятельности организации. Повседневное планирование ориентируется на кратковременные сроки. Предусматриваются опорные точки для анализа текущих результатов следования оперативному плану. На основании результатов анализа при необходимости производится корректировка планов, внесение дополнений либо изменений. Сравнение оперативных планов организации, анализов их выполнения за некоторый временной период, может дать реальную картину процесса управления ее деятельностью.
Реализация функции планирования может столкнуться с определенными сложностями, в частности, с так называемым «стратегическим разрывом». Стратегический разрыв возникает при несоответствии стратегии компании механизму ее реализации. Такое несоответствие, в свою очередь, имеет место в тех случаях, когда планированию уделяется недостаточно внимания (в силу кажущейся «монотонности» процесса), и его предпочитают заменить непосредственными действиями. Так, Майкл Ковени в своей книге «Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь» ключевое внимание уделяет стратегическому планированию, т.к. именно с него начинается эффективное управление компанией. При этом, причинами стратегического разрыва называются следующие:
- Действия (бездействие) руководителя. По мнению автора, их четыре: неумение обеспечить поддержку плана, неумение донести суть стратегии до других, неумение следовать плану и неумение адаптироваться к переменам.
Неумение обеспечить поддержку плана. В обязанности команды менеджмента высшего звена входит разработка стратегического плана с соответствующими целями, задачами, стратегиями и тактиками, который получил бы общую поддержку. Если люди не принимают и не поддерживают выработанный план, ждать с их стороны усилий для его успешного исполнения представляется затруднительным. То, каким образом они распределят имеющиеся ресурсы, может обратиться во вред исполнению стратегических инициатив, в то время как их руководители будут тратить время на поиск доводов в пользу занимаемой ими позиции. Неверно распределенные время и усилия приведут к образованию разрыва, который может существенно помешать исполнению плана. Чтобы получить необходимый отклик, руководство обязано создать особую корпоративную культуру и набор ценностей в поддержку общему видению, которые послужат направляющей силой для поведения сотрудников и принимаемых ими решений. Подчиненным должна быть предоставлена возможность обратной связи, для того чтобы получать информацию о том, насколько они готовы к исполнению стратегического замысла. Если не прислушиваться к их точкам зрения, не обращать внимания на возможные конфликты и разногласия и не прилагать усилий для их разрешения, а также не выстраивать культуру обучения — такую, согласно который каждый человек учится на своих собственных ошибках, успехах и поражениях, — можно получить оторванные от жизни стратегии, исполнить которые невозможно. Подобная ситуация ведет к стратегическому разрыву.
Неумение донести суть стратегии до других. Операционные менеджеры и их подчиненные, как правило, являются основными реализаторами стратегии. Им необходимо знать, каким образом стратегия компании отразится на них самих. И в то же время, согласно исследованиям Р. Каплана и Д. Нортона, создателей Balanced Scorecard (системы сбалансированных показателей, описана ниже), «менее 5% из числа обычных служащих понимают стратегию своей компании». Соответственно, не имея четкого представления о том, что представляют собой стратегия, видение и направление движения компании, они вряд ли смогут действовать на пользу эффективной реализации корпоративного плана. Осведомленность о стратегии является неотъемлемой частью всех процессов управления. При составлении бюджетов сотрудники должны видеть тактические планы и соответствующие им цели и задачи, которые касаются непосредственно их, чтобы, сообразно полученной информации, менять собственное поведение. В течение года сотрудники должны иметь возможность оценить, насколько успешно они исполняют тактические задачи и как далеко они продвинулись в достижении стратегических целей. При составлении прогнозов сотрудникам необходимо знать, когда осуществляемых ими действий будет недостаточно для достижения необходимых ключевых показателей эффективности (КПЭ, англ. - Key Performance Indicators, KPI) и, следовательно, стратегических целей, чтобы они могли заранее принять необходимые меры для приведения тактического плана к цели. Безусловно, технологии отводится не последняя роль в обеспечении такой осведомленности. Неумение донести до других суть стратегии, а также степень и качество ее выполнения ведет к стратегическому разрыву.
Неумение следовать плану. В течение года многие организации принимают решения, скорее, реагируя на что-либо, нежели следуя стратегии. Часто причиной тому служит привычка отчитываться о текущих результатах, основываясь не на стратегическом или тактическом, а скорее на исключительно финансовом подходе к оценке деятельности организации, например на бухгалтерской отчетности. В результате операционные менеджеры сосредоточиваются на финансовых показателях, которые не имеют непосредственного отношения к отдельным стратегическим действиям, являющимся составной частью плана. Чтобы восстановить необходимый порядок вещей, при принятии решений во главу угла ставятся бухгалтерские счета, а не скорректированные планы действий, о которых тут же забывают. Проверьте это на себе. В скольких отчетах из тех, что лежат перед вами в настоящий момент, вы найдете показатели, соотносящие реальные и спрогнозированные ранее результаты, относящиеся к стратегическим действиям, выделенным в плане развития? В отчетах могут отслеживаться цели, но многие ли отчеты содержат информацию о тактических КПЭ? Если это связующее звено отсутствует, то действия организации, скорее всего, будут совершенно не связаны с существующим стратегическим планом, что приведет к стратегическому разрыву.
Неумение адаптироваться к переменам. Не подлежит сомнению тот факт, что современная бизнес-среда постоянно изменяется. Стратегические планы строятся с учетом ряда допущений, касающихся роста рынка, производственных мощностей и действий конкурентов. Если характер и суть допущений изменятся, стратегический план вряд ли может быть исполнен в точности. К примеру, после событий 11 сентября 2001 года многие компании обнаружили, что окружающая их экономическая обстановка разительно отличается от той, в условиях которой они планировали свою деятельность в начале 2001 года. Следовать плану, базовые допущения которого изменились, не имеет никакого смысла. Если не произвести соответствующие корректировки, касающиеся произошедших в допущениях изменений, результатом может стать стратегический разрыв.
- Не надлежаще выстроенные бизнес-процессы. Включает в себя отсутствие стратегической фокусировки (отсутствие взаимосвязи между бюджетированием, прогнозированием, планированием и отчетностью не позволяет им действовать на благо выполнения стратегических задач. Привязка некоторых из процессов к календарным срокам, а не к текущим изменениям, лишают их гибкости и адаптации к новым тенденциям бизнеса); Финансовая направленность (уделяется недостаточно внимания показателям нефинансового характера - надежность продукции, удовлетворенность потребителя, компетентность сотрудников, эффективность внутриорганизационных процессов и т.п.); ориентация на себя (отсутствие ориентации на внешние условия реализации стратегии, фокусировка на внутренние результаты деятельности); отсутствие реалистичного прогнозирования (недостаточное умение распознавать и правильно использовать изменчивые условия окружающей бизнес-среды) и другие факторы.
- Разрозненность применяемых систем. Отсутствие гибкости традиционных систем поддержки процессов (планирования, бюджетирования, прогнозирования и подготовки отчетности и т.п.) и взаимосвязи и совместимости между ними.[5]
Примечательно, что среди ключевых процессов, интеграция которых, по мнению автора, должна сделать планирование успешным, назывались такие, как формулирование стратегии; анализ сценариев; планирование и бюджет; прогнозирование; создание замкнутых цепей обратной связи.
М. Ковени описывает многоэтапный процесс эффективной реализации стратегии путем интеграции лучших приемов управления эффективностью бизнеса (BPM) с новейшими информационными технологиями, разработанными с целью создания такого механизма управления предприятием, при котором стратегические показатели эффективности его деятельности будут соединены через систему причинно-следственных связей со стратегическими инициативами и конкретными мероприятиями по выполнению этой стратегии.
Представляется необходимым рассмотреть пример применения технология BSC (The Balanced Scorecard). В её основе лежит ССП-BSC-концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение. BSC разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через КПЭ. КПЭ (или KPI) являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Методология BSC позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:
1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями (KPI), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;
2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;
3. Определение инструментов достижения стратегических целей.
Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии BSC.