Файл: Основные функции в системе менеджмента (ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА).pdf

Вышесказанное вполне очевидно демонстрирует, что большое количество технологий современных условиях, разработанных с учетом всех факторов, способны преодолеть стратегический разрыв. Характерно и то, что число программных продуктов (также называемых КИС или корпоративные информационные системы) для поддержки всего цикла корпоративного управления, включая планирование, на российском рынке быстро растет. Появляются новые системы отечественных разработчиков, локализуются зарубежные продукты.

Планирование на микроуровне (в рамках конкретной организации) включает совокупность бизнес-планов, краткосрочных программ, которые должны содержать предполагаемые плановые показатели и необходимые меры для их достижения.

Планирование на макроуровне - это основная форма государственного регулирования объектов управления.

Необходимо отметить, что с конца 20-х гг. XX в. в России основным управленческим элементом было именно планирование. В это время разрабатывались системы народно-хозяйственных планов: годовые, пятилетние, комплексные и пр. В 90-е гг. XX в. приоритетным стало программирование, разработка программ на различных уровнях: общегосударственном, региональном и муниципальном. По периоду времени программы стали разделять на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Функция организации. Организационный процесс - управленческая деятельность, направленная на обеспечение упорядочения процесса управления в целом. Организация представляет собой распределение как функций исполнения управленческих решений, так и функций управления и позволяет обеспечить основу целесообразного построения определенного органа управления, определить компетенцию его структурных подразделений, упорядочить деятельность людей путем установления регламентов, нормативов, дисциплинарных требований и ответственности. В основе организации управления лежат разделение труда (дифференциация), распределение функций и полномочий. Организовать – значит, спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения (организационное взаимодействие), в соответствии со структурой организации.^[6] Организационные процессы начинаются с момента создания предприятия. Функция организации предназначена для создания реальных условий, чтобы достичь запланированных целей. Иными словами, функция организации призвана обеспечить бизнес всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера. С помощью этой функции менеджмента обеспечивается выполнение установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для реализации организационной функции необходимо проведение ряда мероприятий, например:

---

- установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, обеспечить необходимым для работы персоналом, финансами, оборудованием, расходными материалами, помещениями;

- скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию. Выполнение перечисленных задач осуществляется путём создания организационной структуры предприятия. Основными задачами организационной функции являются:

- обеспечить деятельность организации ресурсами (финансовыми, материальными, информационными, человеческими);

- определить и утвердить определенные параметры, режимы работы подразделений организации, отношений между ними;

- сформировать структуру организации с учетом размера предприятия, его целей, технологии, персонала.

Функция организации состоит из нескольких этапов:

- создание организационной структуры. На этом этапе осуществляется деление организации на блоки в соответствии с се целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений;

- установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

При реализации организационной функции следует придерживаться следующих принципов:

- единство (или принцип) цели, когда каждое подразделение и члены организации должны работать на общую цель;

- неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

- поручение различных задач работникам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

- координация различных видов деятельности (члены группы должны знать, что они должны делать, в какие сроки и кто ими руководит;

- элacтичнocти opгaнизaции (пpи oпpeдeлeнии зaдaч и oтвeтcтвeннocти дoлжeн быть ycтaнoвлeн oптимyм мeждy cвoбoдoй дeйcтвий oтдeльныx paбoтникoв и aдминиcтpaтивными пpeдпиcaниями);

- ycтoйчивocти (сиcтeмy yпpaвлeния нeoбxoдимo cтpoить тaк, чтoбы ee элeмeнты нe пoдвepгaлиcь кopeнным измeнeниям пoд влияниeм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды);

- нeпpepывнoгo coвepшeнcтвoвaния (пpeдпoлaгaeт нeoбxoдимocть cиcтeмaтичecкoй opгaнизaциoннoй paбoты пo coвepшeнcтвoвaнию пpoцecca opгaнизaции и peaлизaции peшeний);

- пpямoй coпoдчинeннocти (любoй paбoтник дoлжeн имeть oднoгo нaчaльникa);

- oбъeмa кoнтpoля (мeнeджep в cocтoянии квaлифициpoвaннo oбecпeчить и пpoкoнтpoлиpoвaть paбoтy oгpaничeннoгo чиcлa пoдчинeнныx);

- бeзycлoвнoй oтвeтcтвeннocти pyкoвoдитeля зa дeйcтвия пoдчинeнныx;

---

- copaзмepнocти oтвeтcтвeннocти дaнным пoлнoмoчиям;

- иcключeния (рeшeния пoвтopяющeгocя xapaктepa низвoдятcя дo pyтинныx, выпoлнeниe кoтopыx пopyчaeтcя нижecтoящим yпpaвлeнчecким звeньям);

- пpиopитeтa фyнкций (упpaвлeнчecкaя фyнкция poждaeт opгaн yпpaвлeния, a нe нaoбopoт);

- кoмбиниpoвaния. Нeoбxoдимo oбecпeчивaть нaибoлee пpaвильнoe coчeтaниe цeнтpaлизмa и caмocтoятeльнocти.

К проблемам реализации организационной функции относятся:

- Решения, принимаемые единолично или несколькими управленцами без вовлечения команды. Необходимо правильно транслировать уже готовое решение на все уровни организации. Существует три причины, по которым решения, принимаемые небольшими управленческими группами, терпят поражение:

1. Потеря связи между сторонами. Принятое решение может оказаться невыполнимым для сотрудников, которые не были вовлечены в процесс его разработки. У них нет информацией о том, какие факты были рассмотрены, какие альтернативы обсуждались и какие сложности были преодолены; сотрудники не готовы к восприятию поставленной задачи.

2. Ошибка в распределении ответственности за дальнейшую трансляцию выработанного решения. Часто топ-менеджеры ограничиваются лишь поиском решения, без определения ответственного за доведение его до исполнителей.

- Желание защитить сотрудников. Стремление менеджеров отгородить своих подчиненных от худших организационных забот, видение ими своей роли в качестве буферов, избавляющих сотрудников от всех «ненужных» (с их точки зрения) деталей и выдающих последним только готовый результат – делаютсистему принятия решений неэффективной в силу нечеткого определения прав и полномочий в компании. Право на принятие решений – своего рода, корпоративные правила (как документально оформленные, так и невербальные и неформальные), которые устанавливают индивидуальную ответственность сотрудников. Если эти правила двусмысленны или противоречивы, люди не знают, где заканчиваются их собственные полномочия и начинается власть менеджеров следующего уровня. Для упорядочивания структуры распределения прав и полномочий иногда используется метод учета, или «инвентаризации» решений. Будучи очень простым по форме, этот подход предполагает формирование списка всех решений, которые должны быть приняты в компании в плановом порядке, и определение ролей и ответственности отдельных сотрудников или групп по отношению к каждому из них. Этот метод по-своему эффективен, поскольку в идеале он должен наладить ежедневный учет решений и избавить компанию от пробелов и, наоборот, дублирований в процессе распределения полномочий.

---

Иногда компаниям нужны по-настоящему серьезные преобразования. К «большим переменам» можно отнести экспансию на новые рынки, беспрецедентный рост, реорганизацию, выход из глубокого кризиса – корпоративного или отраслевого. Однако, необходимо учитывать, что не все организации переживают эти преобразования одинаково успешно.

Функция мотивации. Мотивация (мотив) — одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А. Н. Леонтьевым и С. Л. Рубинштейном. В их формулировке под мотивацией или мотивом надо понимать опредмеченную потребность, хотя их не следует путать с потребностью и целью как таковыми. У человека мотивация имеет под собой также интеллектуальную подоснову, эмоции лишь косвенно влияют на ее процесс.

Данная функция преследует цель побудить сотрудников эффективно трудиться для достижения запланированных целей. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Представляет собой динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности.

Теории мотивации.

Х. Шольц в зависимости от предмета анализа делил теории мотивации на три главных направления:

• Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника - эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов. К ним относятся такие как «XY-теория» (автор Дуглас Мак-Грегор), теория «Z» Оучи.

• Содержательные теории - анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф.Герцберга.

• Процессуальные теории - выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят «Теорию трудовой мотивации» Д. Аткинсона, «Теорию справедливости» С. Адамса, «Теорию мотивации» В. Врума, теорию Портера-Лоулера, «Теорию 12 факторов» Ричи и Мартина.

Виды мотивации.

Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

---

Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной. Связь мотивации с внутренними потребностями Сoглacнo тeopии Мacлoy, вce пoтpeбнocти чeлoвeкa мoжнo paздeлить нa пять гpyпп:

• физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти - нeoбxoдимыe для выживaния;

• пoтpeбнocти в бeзoпacнocти и yвepeннocти в бyдyщeм;

• coциaльныe пoтpeбнocти - пoтpeбнocти в пpичacтнocти к кaкoмy-либo чeлoвeчecкoмy cooбщecтвy, гpyппe людeй;

• пoтpeбнocти в yвaжeнии, пpизнaнии;

• пoтpeбнocти caмoвыpaжeния.

Рacпoлaгaя пoтpeбнocти в видe cтpoгoй иepapxичecкoй cтpyктypы, Мacлoy пoкaзывaл, чтo пoтpeбнocти низшиx ypoвнeй (физиoлoгичecкиe и пoтpeбнocти в бeзoпacнocти) тpeбyют пepвooчepeднoгo yдoвлeтвopeния. Пpeждe, чeм пoтpeбнocть cлeдyющeгo ypoвня cтaнeт нaибoлee мoщным oпpeдeляющим фaктopoм в пoвeдeнии чeлoвeкa, дoлжнa быть yдoвлeтвopeнa пoтpeбнocть бoлee низкoгo ypoвня (пpичeм нeoбязaтeльнo пoлнocтью). Мeнeджepy нeoбxoдимo нaблюдaть зa пoдчинeнными, чтoбы oпpeдeлить, кaкиe aктивныe пoтpeбнocти движyт ими.

Мотивация как средство эффективного менеджмента.

Система мотивации считается одним из наиболее эффективных инструментов управления. Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи. При разработке систем мотивации надо учитывать «заказчиков» и «исполнителей» работы, за которую устанавливается оплата (кто и для кого делает работу). Если умело связать оценку работы исполнителя со стороны заказчика с системой оплаты, это принесет наибольший эффект, т.к. будет побуждать исполнителя лучше «выкладываться», поскольку от него зависит уровень его зарплаты. Заказчиками и исполнителями по отношению друг к другу в рамках компании могут быть два подразделения, группа специалистов, либо просто два работника. Мотивация включает в себя как материальный, так и нематериальный аспект.

Фактором, формирующим мотивацию, служит оценивание. В психологическом смысле выделяют три разновидности оценивания: поощрительное, порицательное и замалчивающее.

В ходе экспериментального исследования три группы молодых людей в лабораторных условиях выполняли одну и ту же работу, при этом независимо от результатов: первую группу поощряли одобрением, вторую группу порицали замечанием, третью группу обходили вниманием. В итоге, наихудшие результаты показала третья группа, немного лучшие — вторая, а наилучшие — первая группа.

---