Файл: Основные функции в системе менеджмента (ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА).pdf

ГЛАВА 2. МЕНЕДЖМЕНТ В ОРГАНИЗАЦИИ

Организация, как объект управления: составляющие, уровни, основные процессы

Невозможно эффективно управлять организацией, не зная, что представляет собой организация как самостоятельная структура, какие признаки лежат в ее основе, какие процессы протекают в ее жизни и на каких законах основана ее деятельность. Организация - это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. В основе деятельности организации лежит целеполагание. Целеполагание (англ. targeting) – это определение и установка целей, в какой-либо деятельности. Целеполагание в менеджменте – один из важных этапов стратегического бизнес-планирования. Цель – это четкое представление о требуемом результате. Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос – достигнута цель или нет. Различают краткосрочные и долгосрочные цели, цели компании во внешней (продукция, клиенты, конкуренты) и во внутренней среде, связанные с производством, персоналом. Исходными пунктами для постановки той или иной цели могут выступать миссия, видение, ценности компании, принцип отношений с конкурентами, проблемы компании, потребности компании.

Целеполаганию предшествуют определение видения и миссии компании, при этом отправной точкой в постановке целей является положение компании. Определение положения «здесь и сейчас» необходимо для краткосрочных целей. Определение положения положение в будущем - для долгосрочных целей, которое не следует путать с видением и миссией. Анализ положения компании соединяет в одно целое представления о внутренних и внешних возможностях, учитывая их ограничения.

Для построения целей организации в менеджменте используется известный принцип из общественных наук – так называемое дерево целей, схожее с пирамидой потребностей Маслоу^[4], в котором вершиной в данном случае выступает общая цель компании. Следующие уровни формируются так, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня. Каждый такой уровень пирамиды-дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем. В любом случае, иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и с ее особенностями.

---

Помимо указанного выше принципа применяется методика ССП (Сбалансированная система показателей) Каплана-Нортона. Ее используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города (пример – город Шарлотт, Северная Каролина, США).

Эффективность поставленных целей может определяться различными методами, например, SMART (Specific Measurable Accepted Realistic Timely), ССП-BSC (сбалансированная система показателей - Balanced Scorecard, о ней будет сказано в следующем разделе) и т.п.

При принятии решения о том, какие сферы должны охватывать цели, необходимо очерчивать целый комплекс сфер (а не ограничиваться только одной). Независимо от специфики сферы, для которой ставится цель, необходимо, чтобы:

1. Цели затрагивали топ-менеджмент организации (отсутствие ясных целей у высшего руководства чревато потерей направления у нижних уровней организации, создания у них иллюзии «ничтожности» поставленных целей).

2. Цели имели ясную формулировку, знакомую всем членам организации (отсутствие у подчиненных достаточного представления о целях ведет к тому, что миссия, которая наполняет работу смыслом и значением, становится второстепенной). Для этого, напоминание подчиненным со стороны менеджеров о ключевых целях организации (например, в формате вопросов: «Для чего мы работаем? Что является целью этой организации? На чем она фокусирует свое внимание?») должно быть систематическим.

3. Каждый человек, рабочая группа или единица в организации имели, по меньшей мере, одну ясную, понятную и регулярно контролируемую цель (нельзя назначать кому-либо больше, чем 6-9 целей одновременно; перегрузка подчиненных слишком большим количеством целей рассеивает их усилия и подрывает их эффективность).

Целеполагание предполагает мотивацию. Персонал компании всегда лучше мотивирован, когда он понимают свою роль в достижении значимых результатов. Поэтому ясное понимание миссии и смысла деятельности организации, понятный для всех вектор стратегического развития (видение, намерения, приоритеты), ясная визуализация стратегии организации и ее бизнес-единиц, общий язык общения, а также своего вклада в общее дело являются вдохновляющим фактором. Также необходимо помнить о материальном и нематериальном поощрении, связанном с достижением поставленных целей.

Организация - это планируемая система совокупных (кооперативных) усилий. В данной системе каждый участник имеет свою, четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять. Эти обязанности распределяются между участниками во имя достижения целей, которые ставит перед собой организация, а не во имя удовлетворения индивидуальных пожеланий, пусть те и другие часто совпадают.

---

Организация имеет определенные границы, которые обусловливаются видами деятельности, численностью работающих, капиталом, производственной площадью, территорией, материальными ресурсами и т.п. Обычно они фиксируются, закрепляются в таких документах, как устав, учредительный договор, положение.

Организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т.п. Любая организация состоит из трех основных элементов. Это люди, входящие в данную организацию, цели и задачи, для решения которых она создается, и управление, которое формирует и мобилизует потенциал организации для решения стоящих задач. Цель управления – это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемого объекта. При таком состоянии достигаются наивысшие результаты (количественные и качественные). Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой организация находится в состоянии постоянного обмена (рис. 2).

Планирование

Постановка целей и

способов их

достижения

Контроль

Наблюдение

за деятельностью,

внесение корректив

Планирование

Постановка целей и

способов их

достижения

Процессы

Трансформация ресурсов

в результаты

Вход

Ресурсы

Выход

Результаты

Внешняя среда

Организация

Создание структуры

организации, которая обеспечит

достижение поставленных целей

Блок управления

Рис. 2. Элементы и процессы в организации

Из представленной схемы видно, что на входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:

1) получение ресурсов из внешней среды;

2) преобразование ресурсов в готовый продукт;

3) передача произведенного продукта во внешнюю среду.

При этом ключевую роль выполняет процесс управления, который поддерживает соответствие между этими процессами, а также мобилизует ресурсы организации на осуществление этих процессов.

В современной организации основными являются процессы, осуществляемые на входах и выходах, которые обеспечивают соответствие между организацией и ее средой. Осуществление внутренних процессов, производственной функции подчинено обеспечению долгосрочной готовности организации адаптироваться к изменениям внешнего окружения.

---

Управление в организации – единый процесс, который представлен разными управленческими работниками или органами. Целью их взаимодействия является выработка единого управляющего воздействия на объект управления. К управленческим кадрам относятся менеджеры (руководители), специалисты и служащие (технические исполнители). Центральное место в управлении занимает менеджер. Он возглавляет определенный коллектив, ему принадлежит право принятия и контроля управленческих решений, именно он несет всю полноту ответственности за результаты работы коллектива (рис. 3).

Субъект

управления

Специалисты

Объект

управления

Человек

Коллектив людей

Обратная связь

Менеджеры

Группа

Конечный результат

Общая цель

Служащие

Рис. 3. Элементы процесса управления

Менеджер – руководитель, профессиональный управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности организации.

Специалисты – работники, выполняющие определенные функции управления. Они анализируют информацию и готовят варианты решений для руководителей соответствующего уровня. Труд названных работников обслуживают технические исполнители: секретари, референты, техники, архивариусы и т.д.

Как представлено на схеме выше, процесс управления состоит из разных элементов (управляющая система - субъект управления, управляемая система - объект управления, управляющее воздействие - управленческое решение, конечный результат, общая цель и обратная связь, которая представляет собой передачу информации о результатах управляющего воздействия от объекта управления к его субъекту). Обратная связь может реализоваться в виде непосредственной связи между выходом и входом всей системы (глобальная обратная связь) или любой части системы (локальная обратная связь).

Различие между прямой и обратной связями заключается в том, что прямая связь в системах управления обеспечивает передачу воздействия, информации с выхода одного элемента на вход другого элемента, а обратная связь – с выхода некоторого элемента на вход того же элемента.

Таким образом, вполне очевидно, что управление как единый процесс, обеспечивающий согласованность совместного процесса труда, осуществляется в разных формах, через разные функции управления. Состав функций управления, призванный обеспечить эффективную реакцию управляющей системы на любое изменение управляемой системы и внешней среды, будет рассмотрен в следующем разделе настоящей Работы.

---

​​​​​​​Функции менеджмента

Как следует из предыдущего раздела, способы управления представляют собой форму достижения связи и единства совместного процесса труда и реализуются через определенные виды деятельности. Необходимость выделения в управлении отдельных функций – объективный процесс, который порождается сложностью производства и управления им. В предыдущем разделе настоящей Работы (см. рис.2) были представлены процессы, происходящие в организации и задействованные в них элементы. Кроме того, из схемы следует, что взаимодействие таких функций, как планирование, организация и мотивация оказывают прямое управляющее воздействие на объект управления. Обратную связь осуществляет функция контроля. Это основные функции управления, они имеют место на любом даже небольшом предприятии.

Изначально, согласно теории Адама Смита, единственной управленческой функцией было инвестирование – вложение капитала и приобретение рабочей силы и оборудования. Потом Ф. Тейлор ввёл функцию планирования, контроля и координирования в качестве самостоятельных видов деятельности менеджера. Наконец, первым, кто структурировал и и перечислил основные функции, а также заложил основы особого направления в менеджменте – структурно-функционального подхода, был А. Файоль.

Согласно теории Файоля в менеджменте выделяют пять взаимосвязанных функций:

1) функция планирования;

2) функция организации;

3) функция мотивации;

4) функция координации;

5) функция контроля.

Функция планирования. Планирование можно назвать узловой основополагающей функцией менеджмента. Она складывается из ряда простых подфункций:

- целеполагание и прогнозирование;

- оценка ресурсов;

- программа действий и бюджетирование;

- наделение полномочиями;

- установление критериев контроля.

Цикл планирования развития объекта управления состоит из следующих звеньев:

- анализ внешней среды;

- определение сильных и слабых сторон развития, использование имеющихся преимуществ;

- разработка плана достижения целей;

- корректировка целей и отклонений;

- определение целей.

Планирование заключается:

- в проведении всестороннего анализа текущего положения, в котором находится компания;

- в обеспечении детализации установленных целей деятельности организации и доведении их до отдельных структурных звеньев и исполнителей;

---