Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Сущность мотивации персонала).pdf

Зная, какими качествами должен обладать учитель, каждый абитуриент, стремящийся поступить в педагогический ВУЗ, должен задуматься, а сможет ли он соответствовать образу идеального современного преподавателя. Ведь задача каждого педагога – оказать профессиональную помощь детской душе, научить ребенка жить в этом мире и показать, что он безопасен.

Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Большую роль играет мотивация, которая должна стимулировать работу сотрудников подразделений и подталкивать их к собственному развитию^[2]. Для демонстрации логики процесса мотивации приведем схему (Приложение 2).

В обеобразовательной школе действует повременная система оплаты труда, предусмотрен поощрительно-премиальный резерв в размере 15% от суммы плановой заработной платы. Материальное стимулирование в организации выражено в виде:

- премий за выполнение показателей;

- поощрительных выплат разового характера;

- надбавок за сложность, напряженность и высокое качество работ^[3].

Премиальный фонд направлен на поощрение работников, выполняющих план и с лучшими показателями качества. Это обеспечивает экономическую мотивацию сотрудников к достижению заложенных в бюджете значений контрольных показателей. Размер премии зависит от результатов труда.

Кроме того, показатели премирования отражают особенности конкретного бизнеса, необходимо правильно установить показатели премирования и критерии оценки результатов труда для работников различных функциональных подразделений и пересматривать их по мере необходимости или изменения организационно-экономических условий. Для административных работников, бухгалтерии показатели премирования комплексные, чтобы более точно и полно отражать их дополнительный трудовой вклад в повышение финансовых результатов организации.

Например, работникам администрации премии выплачиваются:

- за активное участие и большой вклад в реализацию проектов;

- выполнение дополнительных работ;

-привлечение дополнительных источников финансирования деятельности общества;

---

- организацию заключения - разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов, а также улучшение условий труда, техники безопасности.

важных для бизнеса договоров;

- организацию работ по реализации проектов, а также непосредственное руководство проектами.

Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. Например, лишение премий полностью или частично за различные недоработки:

• за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
• за допущенный просчет в работе;
• за хищение собственности предприятия;
• за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

Грамотное стимулирование труда повышает удовлетворенность трудом, создает позитивный эмоциональный настрой на работу.

Основными видами материального поощрения являются премии за лучший результат работы, активное участие в жизнедеятельности предприятия, предложения по улучшению работы предприятия, бонусы, премии, повышение профессионального уровня.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Таким образом, было установлено, что в общеобразовательном учереждении применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного участия работников.

К формам материального стимулирования относится денежное вознаграждение за труд и дополнительные стимулы. Основной формой трудового вознаграждения является заработная плата, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника.

---

- Обучение за счет компании. Соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

- Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления). Именинника от лица компании поздравляет директор.

Однако, текучесть кадров велика, поэтому необходимо проведем анализ системы мотивации одной из школ и стимулирования труда работников. Для анализа причин, побудивших работников покинуть школу в ходе выполнения данной работы был проведен опрос (обзвон) уволившихся по собственному желанию (16 человек) в 2018 гг.

Рис. 3. Причины увольнения педагогов

Как видно из диаграммы (рис. 3), основными причинами увольнения является стремление к получению лучших условий, а также проблемы с перспективами роста, с «вливанием» нового сотрудника в коллектив (как взаимодействие с коллегами, так и с руководством).

В рамках выполнения данной работы для выявления эффективности управления мотивацией персонала проведено анкетирование сотрудников (20 человек). Анкета представлена в Приложении 3.

Данные, полученные в результате этого анализа должны дать представление о том, как педагоги на себе чувствуют действие системы мотивации и стимулирования труда, и соответствует ли она их ожиданию. Результаты опроса приведены ниже.

Рис. 4. Распределение ответов на вопрос об эффективности системы мотивации

Рис. 5. Распределение ответов на вопрос об объективности оценки труда

Рис. 6. Распределение ответов на вопрос об уровне заработка

Рис. 7. Распределение ответов на вопрос о влиянии системы оплаты труда на работу персонала

Рис. 8. Распределение ответов на вопрос о наличии компенсационного пакета

Рис. 9. Распределение ответов на вопрос о компенсационном пакете

Рис. 10. Распределение ответов на вопрос об удовлетворенностью элементами работы. Ответы респондентов даны в %.

---

Рис. 11. Распределение ответов на вопрос о влиянии обстановки и взаимоотношениях в коллективе на сотрудничество

Рис. 12. Распределение ответов на вопрос о наличии моральных поощрений

Рис. 13. Распределение ответов на вопрос о необходимости моральных поощрений

Рис. 14. Распределение ответов на вопрос о важности и ответственности выполняемой работы

Рис. 15. Распределение ответов на вопрос о возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

В целом проведенный анализ выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала (табл.2).

Таблица 2

Сильные и слабые стороны трудовой мотивации

Слабые стороны действующей мотивационной политики	Сильные стороны действующей мотивационной политики
Неудовлетворенность размером оплаты труда и способами поощрений	Благоприятные условия труда, удобный режим работы
Отсутствие перспективы служебного и профессионального роста	Достаточно хорошие отношения с коллегами в коллективе
Неудовлетворенность организацией работы	Чувство ответственности и важности выполняемой работы
Отсутствие сплоченности и лояльности работников к руководству	Некоторая возможность проявления инициативы и самостоятельности в работе

По результатам исследования можно сделать следующие выводы:

1. Из проведенного анализа выяснилось, что наиболее актуальными в данный момент потребностями являются материальные потребности.
2. Не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
3. Заработная плата не удовлетворяет реальной потребности персонала в деньгах. Размер получаемого заработка не устраивает 67% сотрудников, по мнению большинства сотрудников 78% такая система оплаты труда не стимулирует к улучшению показателей работы.
4. Именно данным фактом обусловливается то, что 67% сотрудников (те, кто ответил нет или не знаю) результаты его труда оцениваются не объективно.
5. В школе не разработан компенсационный пакет.
6. В школе не уделяется должного внимания нематериальным стимулам. Применение морального стимулирования можно рассматривать как отношение директора к индивидуальному поощрению персонала.
7. Требует пересмотра и система нематериального стимулирования, которая должна быть направлена на улучшение социально-психологического климата в коллективе.
8. Исходя из результатов исследования, можно сделать вывод о недостаточном количестве внимания, проявляемого руководством к своим сотрудникам, что, несомненно, в дальнейшем скажется и на качестве выполняемой работы, и на межличностных отношениях.

---

Рекомендации по формированию системы мотивации персонала в педагогическом составе

Хотелось бы остановиться на возможностях совершенствования системы мотивации персонала и проанализировать 10 шагов на пути к ее повышению.

1. Надо создать самую лучшую команду

Необходимо подбирать самых лучших специалистов. Эта зада­ча имеет стратегическое значение; нельзя добиться хорошей мотивации, если стимулы не совпадают с главными целями организации. Важно научи­ться понимать и рассчитывать бюджет компании, разговаривать на языке руководства. Ведь руководству тоже нужны мотивация и развитие, завучи — такие же служащие, как и прочие педагоги.

2. Общее соблюдение всех правил

Все опытные педагоги в том, что значимость неписаных правил организации пока что в значительной степени недооценена. Мотивация ра­ботников в таком сложном сообществе, как государственная организация повысится, если они увидят, что их руководители следуют тем же правилам, соблюдения которых они требуют от подчиненных, и если правила поведения отражают истинные глубинные ценности состава.

3. Необходимо помнить о значении оплаты труда

Не стоит забывать о системе оплаты. Она не решит всех проблем, однако несправедливая оплата труда послу жит серьезным демотивирующим фактором. При этом важны не нюансы схемы оплаты труда и не их идентичность схемам, которые используются в западных компаниях. Главное, чтобы в фирме не нарушались такие основополагающие принципы, как справедливость и прозрачность вознаграждения. Один из самых демотивирующих факторов — чувство недовольства и обиды. Большое значение имеют субъективные ощущения работников: если люди считают, что их попросту использовали, их ответственность и производительность резко снижаются. Если предоставить людям возможность хотя бы частично влиять на принципы вознаграждения их работы и достижений, можно достичь хорошего результата. Если работники знают, что получат заработную плату и премию а, следовательно, от увеличившейся прибыли, а в трудные времена оплата будет сокращаться в последнюю очередь, их мотивация будет устойчивой.

Сейчас, в период кризиса, как раз такие сложные времена настали, но, к сожалению, во многих учереждениях можно увидеть совершенно противоположное, потому что некоторые школы просто прикрываются кризисом, для того чтобы урезать оклад работнику.

4. Не следует забывать о мелочах

---