Файл: Курсач. Современный стратегический анализ.docx

Рисунок 2 - Процесс стратегического менеджмента

На рисунке 2 отображен процесс стратегического менеджмента с второстепенными этапами. В области анализа предпосылок менеджер формирует стратегическую цель и проводит анализ среды. Результатом этой области являются стратегические позиции предприятия относительно конкурентов. Однако в этой области есть существенная методологическая проблема; в идеальной ситуации этапы целеполагания и анализа должны проводиться параллельно. Цель формируется на основе результатов анализа, а анализ должен проводит учётом цели.

Взаимопроникновение этапов анализа и целеполагания проявляется не только в методических проблемах, но и в определении очередности этих двух этапов. Как правило, на практике предприятие, которое только формируется, начинает разработку стратегии с целеполагания, а работающее предприятие — со стратегического анализа.

• четвертая проблема состоит в выборе методики обоснования стратегической цели. На этапе целеполагания выделяются две стадии: определение миссии и стратегической цели. Миссия — это концентрированная форма смысла существования предприятия, его предназначения. Стратегическая цель — это вектор развития, который позволяет изменить и использовать условия таким образом, чтобы предприятие развивалось эффективно.

В процессе стратегического менеджмента уделяется особое внимание постановке цели, так как здесь цель является неформальным описанием направления развития, а инструментом для увязки разнонаправленных возможностей и проблем. В структуре самой стратегии стратегическая цель играет роль каркаса, на основе которого формируются мероприятия, увязанные между собой по срокам реализации и необходимым ресурсам [15].

Кроме этого, в структуре стратегических целей должны быть отмечены приоритетные направления в ранжированном порядке, на которых нужно сосредоточить усилия в случае неблагоприятного развития ситуации и недостатка ресурсов. И наконец, уровни стратегических целей должны быть связаны с соответствующими уровнями иерархии стратегий развития, Такая взаимосвязь позволяет упростить механизм формирования , стратегии через систему мероприятий. В нашем случае взаимосвязь уровней целей стратегий отражены в таблице 1. Наилучшим методом стратегического целеполагания является декомпозиция цели. Графическое выражение этого метода называется «деревом целей». Декомпозиция цели — это разложение основной цели на составляющие действия, которые адресованы конкретным исполнителям.

Метод декомпозиции позволяет решить названные проблемы стратегического целеполагания, а также широко применяется для формирования «дерева ресурсов».

• Пятая проблема состоит в обосновании комплекса методов стратегического анализа. На этапе стратегического анализа менеджеру необходимо решить несколько задач:

1 — сформировать информационную базу для стратегического анализа, т.е. составить перечень влияющих факторов;

2 — правильно оценить степень и характер влияния факторов, и сгруппировать их по средам;

3 — выбрать методики анализа для соответствующих групп факторов;

4 — оценить характер взаимосвязей и взаимодействия между факторами;

5 — сформировать стратегические выводы.

Как отмечалось выше, стратегический менеджмент — это особый вид управления, который складывается в условиях динамичной внешней среды (рис.1.4). В этих условиях необходимо применять такие методы анализа и прогнозирования, которые принимают неопределенность влияющих факторов как данность, а также позволяют ранжировать степень их влияния. Примером подобных методов являются ранжирование и матричный метод. Они позволяют не только определить наиболее важные факторы, которые влияют на стратегию, но и выяснить, как управлять ими, представленно в таблице 1.

Таблица 1 Пример матричного метода

• шестая проблема состоит в трудностях выбора и выражении стратегии через систему показателей. Перед выбором стратегии менеджер уже имеет цель, результаты анализа и стратегические позиции. Он прорабатывает их в различных ситуациях и формирует стратегические альтернативы. Разработанные сценарии развития помогут ему не только лучше понять будущее развитие и выбрать правильную стратегию, но и при ее реализации сократить время на принятие решений в экстренных ситуациях.

На следующем этапе менеджер сталкивается с проблемой формирования самой стратегии: как ее назвать и как ее описать с помощью системы показателей. Для названия стратегии, как правило используют типовые классификации, хотя можно описать стратегию и с помощью разветвленного «дерева целей» [15].

В нашем случае применен матричный способ формирования стратегии по принципу деления среды на внутреннюю и внешнюю, названия для стратегий приняты классические. Таким образом, стратегии развития во внешней среде — это конкурентные стратегии М. Портера [2], в таблице 2 .

А стратегии развития внутренней среды основаны на классификации стратегий роста (таблице. 3).

При формировании стратегии необходимо учитывать «дерево целей». Здесь важно установить взаимосвязи между уровнями стратегической цели и типом стратегии (таблице.4):

• Генеральная стратегия основывается на миссии и генеральной цели и реализуется в долгосрочной перспективе;

• Бизнес-стратегии отражают направления развития внутреннего потенциала предприятия и его поведение на рынке. Они реализуются в среднесрочной перспективе;

Таблица 2 - Конкурентные стратегии М. Портера

Таблица 3 - Стратегии роста

Таблица 4 - Матрица стратегий

• Функциональные стратегии имеют тактический характер и отражают направления развития предприятия по функциональным областям (таблица 5).

Седьмая проблема — недостатка времени, доступного для коррекции стратегии в процессе ее реализации.

Два последних этапа процесс стратегического менеджмента — это реализация стратегии, оценка эффективности и корректировка стратегии. Здесь важным моментом является возможность внесения изменений.

Таблица 5 - Матрица стратегий