Файл: менеджмент.doc

4.  Эталонная власть (влияние с помощью харизмы1). Харак теризуется тем, что работник (исполнитель) стремится быть похожим своими действиями, манерами на человека влияющего, поскольку тот обладает особо привлекательными свойствами.

Харизма - это власть, которая строится на силе собственных качеств и способностей, а не на логике и традиции. Харизмати ческие личности выделяются рядом особенностей: они облада ют привлекательной внешностью и манерами, демонстрируют независимость характера, отличаются риторическими способно стями, ораторским талантом, достойной и уверенной манерой держаться, умением владеть собой и ситуацией. При общении с ними создается впечатление, что они излучают энергию и за ряжают ею других. Они восхищаются собственной личностью, но явной надменности, себялюбия и амбиций не проявляют.

5. Законная (традиционная) власть. Строится на осознании того, что влияющий наделен правами приказывать, а работник (исполнитель) обязан подчиняться. Такая власть реализуется через привитые культурой и традициями ценности.

Каждая из перечисленных форм власти имеет свои достоин ства и недостатки, указанные в табл. 1.1.

По аналогии с формами власти можно выделить пять соот ветствующих типов власти: 1) принуждение; 2) вознаграждение; 3) компетенцию; 4) пример; 5) традицию.

1 Харизма (от греч. charisma - подарок) - наделение личности свой ствами, вызывающими преклонение перед ней и безоговорочную веру в ее возможности (См. Психология: Словарь // Под общ. ред. А. В. Пет­ровского, М. Г. Ярошевского. - 2-е изд. - М.: Политиздат, 1990. - С. 438).

2~3981 J 7

Таблица 1.1 Характеристики видов власти

Форма власти	Достоинства	Недостатки (трудности)
Власть,	Быстрое получение	Временный характер власти.
основанная	результата	Дорогостоящая развитая
на принуж-		система контроля.
дении		Подавление творческого начала персонала. Низкая производительность труда. Низкое качество продукта. Рискованность власти
Власть,	Высокая эффектив-	Большое количество огра-
основанная	ность.	ничений в возможности
на вознаграж-	Расширение творче-	обеспечить вознаграждение
дении (стажи-	ских возможностей
ровки, бес-
платное обу-
чение и т. д.)
Экспертная	Чрезвычайная эффек-	Разумная вера не всегда
власть	тивность при условии	устойчива, так как необхо-
	построения на реаль-	димо поддерживать уро-
	ном опыте и знаниях	вень компетенции. Приобретение авторитета, знаний и опыта требует значительного времени
Эталонная	Наличие компетент-	Наличие негативных харак-
власть	ности, творческих	теристик личности по от-
	способностей и по ложительных харак теристик личности	ношению к обществу
Законная	Простота системы	Недостаточное развитие
власть	реализации власти.	культуры.
	Предсказуемость ре-	Необходимость учета осо-
	зультатов.	бенностей традиций данной
	Простота принятия решений. Возможность влия ния с помощью тра диций	страны

---

Однако, рассматривая социально-психологические аспекты \ правления, нельзя не затронуть вопрос о взаимодействии фор мальных и неформальных групп и организаций.

При реализации различных организационных и управлен ческих процессов ориентируются главным образом на исполь-ювание формальных групп и организаций, но в любом та-м>м процессе обязательно задействованы и другие силы - неформальные группы и организации. Влияние этих сил долж-i ю обязательно учитываться.

Формальные группы создаются в рамках организационных структур по инициативе руководства. Выделяются следующие i ипы формальных организаций:

•  командные группы (группы руководителей) - основное ру ководство предприятия, т. е. высший уровень управления;

•  рабочие (целевые) группы, имеющие, как правило, одно и то же задание, объединенные единым видом деятельности и обладающие относительной самостоятельностью в планирова нии своего труда (бухгалтеры, менеджеры по туризму);

•  комитеты, создающиеся с целью выполнения оперативной (адачи или решения какой-то проблемы; как правило, они носят временный характер, однако бывают и постоянные комитеты (ревизионная комиссия, исполнительный комитет).

Известный американский ученый Мейо, проводя в 1924 г. ис следования производительности труда на фирме Western Elect ric, установил особую роль неформальных организаций в управ лении предприятием. Отметив этот факт, он разработал систему взаимодействия формальных и неформальных организаций, которая послужила началом создания теории человеческих от ношений.

Неформальные организации образуются спонтанно и ста вят перед собой различные цели, поскольку основой их созда ния является личный интерес. Люди, вступающие в формаль ную организацию, как правило, точно знают причины сво его вступления в нее. Свои причины существуют у вступаю щих в неформальную организацию, но они не всегда ими осоз наются.

К основным причинам создания неформальных организаций можно отнести чувство принадлежности к определенному кругу людей, желание оказать помощь, заинтересованность, объеди нение совместных усилий «за» или «против» чего-либо. В таких организациях существует своя иерархия управления, которая складывается стихийно и формально не узаконена. В рамках

2* 19

этой иерархии действует неформальный лидер. Его сфера влия ния может распространяться за пределы административных рамок формальной организации. Неформальный лидер делает ставку на людей и их взаимоотношения, иногда не занимая формального положения в организационной структуре. Он по могает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепля ет ее.

---

Другим определяющим моментом организационного процес са является выбор стиля руководства.

Стиль руководства - это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели.

В общепринятой практике управления выделяют три основ ных стиля руководства: авторитарный; либеральный; демокра тический.

Особенности каждого стиля управления представлены в табл. 1.2.

Выбранный стиль руководства является определенной такти кой, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности менеджера.

Таблица 1.2 Стили управления, используемые руководителями

Авторитарный	Демократический	Либеральный
	Разделение полномочие
Все полномочия сосредоточивает в своих руках	Делит свои полномочия с работниками	Максимально пере дает полномочия подчиненным
	Ответственность
Всю ответствен ность возлагает на себя	Частично может разделять с подчиненными	Стремится умень шить свою ответст венность
	Принятие решения
Принимает и отме няет решения едино лично	Принимает решения вместе с подчинен ными	Старается избегать принятия решения или перекладывает его на flDvrax

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Отношение к самостоятельности подчиненных
Навязывает подчи ненным свое мнение	Поощряет самостоя тельность подчи ненных	Предоставляет подчиненным воз можность полней шей самостоятель ности
	Методы руководства
Приказания и воле вое давление	Обращение к подчи ненным за советами, убеждение	Просьбы, уговаривание, иногда запугивание подчиненных
	Контроль
Вмешивается в дела подчиненных, кри тикует их работу	Отмечает успехи, ненавязчиво контроли рует деятельность подчиненных	Осуществляет кон троль от случая к случаю
Характер требовательности
Не позволяет давать себе советов; может быть груб и неспра ведлив в замечаниях	Требования вполне обоснованны. Сове туется с подчинен ными, прислушива­ется к их мнению	Требования предъ являет нерегулярно. Подчиненные сами дают ему советы
Отношение к нововведениям
Консервативен, при знает только собст венную инициативу	Является новатором, часто обращается к инициативе подчиненных	Избегает нововведе ний, боится инициа тивы подчиненных
	Такт в общении
Обращается с под чиненными, не счи таясь с нормами мо рали; унижает их	Вежлив и доброже лателен	Как правило, равно душен к окружаю щим; не видит в человеке личности

---

Авторитарный	Демократический	Либеральный
	Собственная оценка
Считает себя исключительной личностью, проти вопоставляет себя коллективу	Старается не пока зывать собственного превосходства и не противопоставляет себя коллективу	Занимает позицию зависимого, идет на поводу у подчинен ных
Продуктивность работы подчиненных в отсутствие руководителя
Чаще всего продук тивность снижается	Продуктивность не меняется	Иногда продуктив ность может повы ситься

---

Управление жизненным циклом туристского продукта

Уже давно известно, что туристский продукт, как и любой другой, должен пройти свой жизненный цикл. Рано или поздно каждый продукт - от услуг до компьютеров - должен пройти стадию роста, зрелости и стагнации. Мысль о созданных рыноч ных исполнителях изменялась в ходе реализации подхода о том, что жизненные циклы каждого отдельного продукта не сдвига ют фиксированную цену, но могут значительно расширяться,

97

принимать различные формы и контролироваться. И, как след ствие, долгосрочная прибыль может быть увеличена благодаря улучшению жизненного цикла продукта, который предлагает туристская компания.

В настоящее время обращение практиков туризма к марке тингу складывается с учетом следующих общих положений: условия на рынке могут быть предвидены, перенаправлены и даже созданы путем искусственного, детального и дальновид ного планирования туристского продукта.

Для многих система управления туристским продуктом, ка залось, обеспечивает большие преимущества. Такой подход реален для некоторых туроператоров, а для других может ока заться неудачным главным образом потому, что туристский менеджмент не сумел использовать возможности для обеспече ния рынка новыми продуктами.

Менеджмент должен оставаться строго прагматичным, бази рующим свои решения на очевидности фактов и не должен под даваться эмоциональным и личным заключениям. Основанием для оценки должна стать фраза «что, а не кто прав».

Стратегия управления часто не приводит к блестящим даль новидным решениям. Часто она ведет к снижению стоимости: например, настойчивое обсуждение о понижении стоимости туристских перевозок, поиск более лучшего сегмента рынка, улучшение использования компьютерного оборудования компа нии, непрерывное изучение покупательских способностей тури стской клиентуры, изучение маршрутов поездок и путешествий, а также анализ причин срывов и недостатков в реализации. Все это не может квалифицироваться как эффективное искусство стратегии и тактики туризма. ^^

Современная концепция управления жизненным циклом продукта

Не так давно лидер рынка туристского оборудования постро ил фабрику по производству туристского снаряжения. Рыноч ные исследования предполагали, что хорошая рекламная кампа ния на ТВ позволит новому производству стать лидером по про даже. Но рыночное управление, наполняющее фонды, лучше бы j тратило их на выпуск новых образцов туристского инвентаря, а не на запрещение новых предложений. Новые образцы турист ского снаряжения имели средний успех, а прежнее туристское производство пришло к постепенному уменьшению продаж,

---