Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Разработка мероприятий по основным направлениям ).pdf

Например, основным методом работы в бухгалтерском учете является

разделение труда специалистов. Мы распределяем работу сотрудников по направлениям бухгалтерского учета под руководством ведущих экспертов и аудиторов, что позволяет нам добиться максимальной эффективности их работы. Таким образом, мы динамически объединяем лучшие практики в области автоматизации бухгалтерского учета и опыт в области администрирования бухгалтерских услуг [4].

• 1. Система управления и структурированность

Структура является одним из наиболее важных компонентов системы, которая

дает этому определенный фокус.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т. Е. Является основой организации. Он отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технической и технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию.

В любой организации вы можете выделить компоненты, которые

взаимодействовать друг с другом в определенном порядке, это структура. Изменяя метод разделения, вы можете изменить порядок взаимодействия частей и, как результат, результаты в целом. Каждая подсистема любой организации (технической, технологической, информационной, социальной, финансовой и т. Д.) Состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие всех частей организации должно обеспечить ее работу. Это связано с существованием важной организационной структуры - управления [15].

Структура управления - один из способов разделения организации на

частей. Существенной отличительной чертой является то, что в каждой отдельной ссылке вы можете указать на человека или группу людей, которые имеют возможность принимать решения. Эту возможность предоставляют ресурсы, руководители которых участвуют в процессе управления организацией, постановке и решении задач управления.

Таким образом, любое звено в структуре управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач. Менеджер (руководитель). На эффективность деятельности руководителя влияет ряд факторов: потенциал работника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты персонала и персонала в целом; организационная культура. Все эти факторы действуют вместе, в интеграционном единстве [18, с.618].

Таким образом, эффективность управления - это способность сравнивать результаты управления и ресурсы. Эффективность может быть оценена путем измерения прибыли и затрат на управление.

Системная эффективность зависит от того, насколько рациональным

организованный менеджмент, т. е. по составу и количеству ссылок, их подчиненности, распределению функций. Эффективность системы менеджмента определяется качеством организационной структуры, процессов управления и не зависит от качеств конкретных менеджеров.

Операционная эффективность - соотношение между результатами управленческой деятельности и затраченными усилиями, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров. А также насколько рационально используется их потенциал [6, с. 19].

Глава 2. Анализ исследования на примере фирмы ООО «Багира»

2.1. Общая характеристика фирмы

Компания Багира ООО является небольшой организацией. Работает в сфере товаров. Объединяет два продуктовых магазина самообслуживания. Компания работает на рынке с июля 2005 года.

Позиция, занимаемая на рынке, очень нестабильна и зависит от многих факторов. Доля рынка очень мала, потому что существует огромная конкуренция. С этим связана сильная конкуренция. что некоторые организации распространяют свои магазины везде, где это возможно, скупая все.

Изменения в экономической и социальной сфере оказывают непосредственное влияние на организацию, которую я рассматриваю, будь то экономический кризис, будь то зависимость от клиентов, от цен, от поставщиков. Прежде всего, изменения отражаются на прибыли предприятия.

На мой взгляд, стратегия компании (основная, главная цель) - отстаивать существующую рыночную позицию. На самом деле организация не участвует в разработке стратегии. Сейчас идет защита позиций, рост организации, вероятно, будет в будущем.

Фирма, которую я рассматриваю, имеет сильную организационную культуру:

• умение работать в команде;

• тип управленческой роли;

• тип организационной культуры;

• способ социализации.

Он использует простые технологии, а именно компьютеризацию,

который больше не является инновацией.

Подчиненных во много раз больше, чем менеджеров. уровень

Обучение довольно высокое. Существует два уровня управления - генеральный директор и директор, шесть отделов - бухгалтерия, юридический отдел, товарные эксперты, кассиры, продавцы и обслуживающий персонал. Схема системы управления компанией представлена в Приложении А [5].

Широкий спектр контроля. Степень формализации мала.

В организации много стандартов. Каждый сотрудник выполняет свои функции. Все очень четко распределено. Расположение продукта и содержание стандартны. Руководство в основном занимается поставками товаров в магазины и партнерскими отношениями с поставщиками. Кадровый контроль осуществляется другими подразделениями организации. Степень независимости среднего и нижнего уровня достаточна. Каждый знает свои обязанности, поэтому они выполняют их самостоятельно [13].

Я считаю, что невозможно предвидеть обстоятельства, которые заставляют эту организацию снижать уровень эффективности деятельности. Вы можете быть готовы только к тем или иным изменениям на рынке. В экономике, в социальной сфере и т. Д. Нельзя предвидеть, например, стихийные бедствия, экономический кризис, поломку оборудования, болезнь работника, повреждение товара и т. Д.

2.2. Внутренняя среда фирмы

1. Элементы внутренней среды организации:
2. Штат сотрудников. Структура: мерчендайзеры, администраторы комнаты (старший
3. продавцы), продавцы, кассиры, грузчик, охрана, уборщик; среди персонала нет квалифицированных специалистов; количественный
4. состав сотрудников - 20 человек; текучесть кадров низкая; стоимость труда 36 рублей в час (в среднем); интересы и потребности работников - потребность в достойной заработной плате, необходимость в хороших условиях, потребность в социальных контактах.
5. Организация управления: организационная структура.
6. Структура управления:
7. 1. Планирование и моделирование организации и работы
8. структуры (штатное расписание).
9. 2. Ведение истории отдела персонала, просмотр списка персонала в
10. исторический контекст.

• 11. Управление персоналом с точки зрения материального и внешнего
• мотивация сотрудников:
• Management управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задачи
• индикаторы и параметры для расчета премий (штрафов) в профиле позиции, учета показателей и расчета выплат (отчислений) на основе механизма рабочего задания;
• Management управление персоналом с точки зрения подготовки и переподготовки [19];
•  учет образования, навыков работников;
• Events планирование мероприятий (курсов) для удовлетворения потребностей
• повышение квалификации;
•  учет кадрового резерва и частичная занятость
• Карьера сотрудников.
• 12. Управление персоналом с точки зрения отбора:
•  автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе
• штатное расписание с учетом утвержденного штатного расписания с предстоящей датой открытия, определение вакантных должностей в будущем периоде на основе запланированного изменения в назначениях (желаемая замена сотрудника, предстоящее увольнение, указ) [20];

 учет всех персональных данных (в том числе резюме) кандидатов в кадры

Позиции;

 проведение собеседований;

 автоматизированная оценка соответствия кандидата

свободные места;

 формирование заказов на прием работника;

 оценка эффективности рекрутинговых мероприятий.

Уровень управления - корпоративная стратегия, т.е. ответственность за

принятие решений - исполнительный директор, ключевые вице-директора. Квалификация высокая. Способности и интересы высшего руководства:

Ability умение контролировать поведение подчиненных;

 умение устанавливать и контролировать дисциплину;

 стремление гибко использовать разные стили, адаптируя их к

сдача;

 осознание своей роли и эффективного использования его

положения;

 развитие и поддержание хороших отношений с другими людьми;

 доставка четких, однозначных инструкций и заказов;

 регулярный анализ работы подчиненных и учет ее результатов;

 стимулирование деятельности подчиненных, поощрение лучших

примеры в работе;

 системный подход к анализу работы;

 создание эффективной обратной связи;

 защита персонала организации от внешних угроз;

Поиск путей повышения эффективности работы сотрудников;

Создание системы служебной аттестации и критериев успеха.

Культура компании - предоставление услуг питания.

Престиж и имидж компании - нет в наличии.

Организация системы связи - ведутся работы с поставщиками, персональные продажи [3, с. 504].

Финансовая стабильность и платежеспособность - неустойчивы

Финансовое состояние связано с нарушением платежеспособности. При этом, однако, остается возможным восстановить равновесие путем пополнения источников собственных оборотных средств и увеличения последних, рентабельности и рентабельности (для товаров, регионов, каналов распределения, посредников); собственные и заемные средства и их соотношение; Эффективная система учета, в том числе учет затрат, бюджетирование, планирование прибыли [1, c. 182].

• 1. Цели организации и требования к ним

Основные цели организации, их иерархия.

Доходы:

 рентабельность, отражаемая в таких показателях, как сумма прибыли,

рентабельность и т.д .;

Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля

рынок, продажи, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.д .;

Зона обслуживания клиентов:

 работа с клиентами, выраженная такими показателями, как

скорость обслуживания клиентов, количество жалоб от клиентов и т. д.

Область работы с сотрудниками:

 изменения в организации и управлении, отраженные в показателях,

постановка задач по срокам организационных изменений и т. д.

Описанные человеческие ресурсы с использованием показателей,

отражающие количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т. д. [7, с. 168].

Требования к целям.

•  цели должны быть достижимы;
•  цели должны быть гибкими;
•  цели должны быть измеримыми. Цели должны быть
• сформулированы таким образом, чтобы их можно было определить количественно, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли достигнута цель. Если цели неизмеримы, то они порождают различные толкования, усложняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
•  цели должны быть конкретными, с необходимыми
• специфичность, которая помогает однозначно определить, в каком направлении должна работать организация. Цель должна четко отражать, что должно быть получено в результате действия, в какие сроки оно должно быть достигнуто и кто должен достичь цели. Чем конкретнее цель, тем легче сформулировать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет нам обеспечить, чтобы все или подавляющее большинство сотрудников организации легко ее понимали и, следовательно, знали, что ждет впереди; Цели должны быть общими. Совместимость предполагает
• что долгосрочные цели благоприятны для миссии, а краткосрочные цели являются долгосрочными целями. Но временная совместимость - не единственный способ установить цели совместимости. Важно, чтобы цели, связанные с прибыльностью и установлением конкурентной позиции, или цель укрепления позиции на существенном рынке и цель проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности не противоречили друг другу. Также важно всегда помнить, что совместимость требует цели роста и цели поддержания стабильности;
•  цели должны быть приемлемы для ключевых участников
• влияния, которые определяют деятельность организации, прежде всего для
• те, кто должен добраться до них. При формулировании целей очень важно учитывать, какие желания и потребности есть у сотрудников. Так как
• покупатели (еще один субъект влияния на организацию) в настоящее время играют ключевую роль в выживании организации, менеджеры должны учитывать их интересы при постановке целей, даже если они приводят к снижению прибыли за счет снижения цен или увеличения затрат на улучшить качество продукции. Также при постановке целей необходимо учитывать интересы общества, такие как, например, развитие условий жизни в местном масштабе и т. Д. [8, с. 50].