Файл: Корпоративная культура в организации ( Понятие и содержание корпоративной культуры).pdf

- менее значимыми стимулами для опрошенных выступает карьерный рост, условия труда и свобода действий;

- 26,7 % опрошенных затруднились с ответом на данный вопрос, что говорит о слабой кадровой работе.

Рис. 9. Распределение ответов на вопрос «Что для Вас является стимулом в работе?»

В таблице 4 рассчитаны средние оценки отдельных факторов работы по степени важности по 5тибальной системе.

Таблица 4 - Важность отдельных факторов в работе для персонала СК «Макс»

Из проведенных расчетов можно увидеть, что наиболее значимым фактором в работе сотрудники считают заработную плату (средняя оценка составила 4,6 балла из 5ти возможных) и стабильность (4,2 балла), то есть превышает значимость материальной мотивации сотрудников. Наименее значимым для опрошенных фактором является сплоченность коллектива (3,2 балла), что говорит о низкой организационной культуре и слабой работе службы персонала и руководства в этом направлении.

На вопрос о возможности потерять рабочее место 40 % сотрудников ответили, что боятся, 46,7 % не боятся потери работы, и 13,3 % затруднились ответить на этот вопрос. В данном случае важен аспект, который вызывает или не вызывает тревожность о потере места: здесь играет роль и общее состояние рынка труда, то есть сотрудник может бояться в случае потери не найти работу не хуже, чем имеющаяся, или он очень дорожит именно этой работой, и наоборот. При этом 56.7 % работников считают свою работу достаточно сложной, 6,7 %- очень сложной, и совсем не сложной только 16.7 % опрошенных.

Таким образом, следует отметить, что в СК «Макс» недостаточно качественно ведется работы с кадрами, мало внимания уделяется развитию нематериальной мотивации сотрудников и формированию чувства корпоративной причастности, что снижает качество работы персонала, а следовательно, в перспективе может ухудшиться качество услуг и снизиться эффективность деятельности предприятия в целом.

Таким образом, действующая культура СК «Макс» находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Присутствуют, наиболее развиты и осознаются сотрудниками все элементы внутреннего уровня, кроме мифов, легенд, саг и историй (находятся на начальном уровне). Выполняются все 4 функции: формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная. Проведенное исследование позволило выявить также тот факт, что на данный момент в организации существует культура успеха. Полученные результаты и позволили сделать вывод, что организационная культура СК «Макс» находится на стадии стабилизации. реализуемая кадровая политика и система мотивации сотрудников в целом могут быть признаны эффективными и оптимальными, но, в то же время, для устранения ряда выявленных проблем требуется их некоторое совершенствование.

3. Предложения по совершенствованию организационной культуры СК «Макс» в условиях ребрендинга

3.1. Повышение эффективности системы материальной мотивации

Для определения достижения целей и мотивации (премирования) по результатам их достижения разрабатываются определенный вес той или иной цели для достижения главной цели страхового проекта или компании в целом, а также ее отдельных критериев.

Установленные цели (уровень генерального директора):

Рост числа клиентов/проектов – 10 % (1 % отклонения =10% итога), вес цели – 30 %

Рост прибыли от реализации – 15 % (3 % отклонения = 20% итога), вес цели – 30 %

Планируемые затраты 100%, вес цели – 40 %.

Цели на уровне отделов/проектов формулируются в виде:

ТЭО – средняя продолжительность 20 дней (1 день отклонения – 5 % результата), вес цели – 40 %

ПД - средняя продолжительность -20 дней (1 день отклонения – 5 % результата), вес цели – 30 %

Исполнение бюджета – 100 %, вес – 20 %

Отчетность по окончании проекта – 5 дней (1 день отклонения – 20 % результата), вес цели – 10 %

Цели на уровне сотрудников более детальны и учитывают конкретные проекты, над которыми они работают.

В целом распределение участия отдельных элементов структуры в получении премии по достижении общей цели предприятия составит (табл. 5): Таким образом, получение премии сотрудником отдела на 60 % зависит от достижения его целей, на 30 % - от достижения целей отдела и на 10 % - от достижения целей предприятия в целом.

Таблица 5 - Структура распределения значимости целей в системе премирования

По итогам каждого проекта подводится подсчет уровня достижения целей (в %), затем полученные значения умножают на распределительные коэффициенты, в результате чего получают как значение достижения целей каждого уровня, так и рассчитываются суммовые значения мотивационных выплат, которые собираются в течение месяца.

Такой расчет позволит руководству страховой компании также анализировать достижения сотрудников, разрабатывать планы повышения их квалификации, а при постоянном недостижении целей – избавляться от данного сотрудника или пересматривать его цели (устанавливать более соответствующие задания).

Также следует ввести дополнительную составляющую системы денежной мотивации – учет влияния того или иного проекта на финансовую деятельность предприятия. Так как различные проекты имеют разный уровень прибыльности, а внутренние проекты в принципе являются затратными для предприятия, предлагается построить следующую систему денежной мотивации (табл. 6):

Таблица 6 - Система денежной мотивации сотрудников страховой компании в зависимости от проекта

1. установить для каждого проекта коэффициент выравнивания: внутренний проект (бесприбыльный проект) – от 1,5 до 2, внешний проект – 1 – 1,2, в зависимости от сложности и значимости проекта для компании. Дополнительное ограничение – один сотрудник не может участвовать более чем в трети бесприбыльных проектов от собственной загрузки одновременно.
2. для внешних проектов премиальный фонд образуется из прибыли по проекту, для внутренних – из нераспределенной прибыли компании, в дальнейшем – из специально сформированного фонда в размере 15 % от премиального фонда текущих внешних проектов.
3. По результатам каждого этапа проекта рассчитывается коэффициент успешности проекта (на текущую дату), состоящий из следующих показателей:

- выполнение плана этапа/проекта – 1, недовыполнение или перевыполнение – в процентах (например, выполнение плана на 90 % - коэффициент составит не 1, а 0,9);

- выполнение сроков этапа/проекта –(аналогично);

- исполнение бюджета проекта – 1 (обратно- экономия бюджета на 5 % повышает коэффициент до 1,05).

- инициативность: 1 в рамках должностных обязанностей, 1,2 – инициативы улучшили исполнение проекта или его результаты, 1,3 – инициативы значительно улучшили результаты проекта/этапа.

При полном выполнении плана коэффициент успешности (результат умножения всех входящих в него коэффициентов) равен 1, следовательно, работник получает полную сумму из запланированного премиального фонда. По этапам сумма премиального фонда распределяется на стадии формирования проекта в соответствии с долей этапа в конечном результате, но не менее 20 %.

Такая система материальной мотивации позволит более тесно привязать размер премиальных выплат к результату труда, что повысит его эффективности и результативность.

3.2. Проведение инсентив-мероприятия для укрепления корпоративной культуры СК «МАКС»

Целью разработки инсентив-мероприятия является повышение сплоченности и командности в работе СК «МАКС». В рамках проектируемого тура с точки зрения укрепление корпоративной культуры планируется решить следующие задачи:

1. Изучение нового направления туристского интереса для повышения профессионализма команды
2. Обмен опытом с профессионалами туристического бизнеса одного из развивающихся туристских регионов страны
3. Сплочение коллектива в новых условиях.
4. Выработка новых корпоративных ценностей СК «МАКС».

Начальным этапом разработки оригинального инсентив-тура, включающего максимально возможный комплекс видов туризма, является разработка проекта будущего тур-продукта. В рамках данного тура планируется проведение деловых мероприятий в рамках workshop-а – в зависимости от сроков поездки и соответствующих договоренностей, после чего планируется байдарочный поход по малым рекам Саратовской области.

Проект оригинального тура включает следующую информацию:

• Выбранная территория для развития нового туристского направления – территория Воскресенского и Вольского районов Саратовской области, по которым протекает одна из четырёх малых рек Саратовской области Терешка. Территория обладает эстетической ценностью. Эстетическая ценность территории определяется структурой ландшафта, разнообразием элементов пейзажа. Пейзажное разнообразие определяется внутренней морфологической структурой ландшафта (рельефом, растительным покровом, и т. д.). Его уникальность и отличительность черт способны оказать благотворное воздействие на человека (Приложение Б).
• Территория прилегающих к реке сел богата культурно-историческими ресурсами, представляющих собой наследие прошлых эпох общественного развития. Они послужат предпосылкой для организации культурно-познавательных видов деятельности. Данные культурно-познавательные объекты исследованы научными методами и оценены как имеющие общественное значение и могут быть использованы для удовлетворения рекреационных потребностей людей. Среди таких объектов на территории имеются: памятники истории, памятники археологии, памятники градостроительства и архитектуры (Приложение В).
• Туристское направление – река Терешка
• Вид туризма – водный (байдарочный)
• Пункт отправления - село Междуречье, Пункт прибытия - село Усовка.