Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические основы жизненного цикла организации).pdf

Введение

На сегодняшний день направление исследования в менеджменте – жизненный цикл организации является относительно новым явлением, которое начало разрабатываться в середине XX в. Обладание информацией об основных принципах жизненного цикла предприятия позволяет прогнозировать состояние предприятия, что способствует более точному планированию, повышению управляемости бизнес-процессами, и в итоге к долговременному и эффективному развитию.

Целью работы является выявление особенностей этапов и стратегий жизненного цикла организации. Задачи, требующие решения для достижения данной цели: провести теоретическое исследование основ жизненного цикла организации; определить понятие жизненного цикла организации; исследовать стадии жизненного цикла организации; проанализировать стратегии управления организацией на различных этапах жизненного цикла; проанализировать деятельности компании на различных этапах жизненного цикла предприятия «Проект мебель»; привести экономическую характеристику предприятия «Проект мебель»; изучить показатели эффективности деятельности предприятия на каждой стадии жизненного цикла и применяемые для них стратегии; проанализировать функционирования компании на разных стадиях жизненного цикла; выработать рекомендации по использованию стратегий развития жизненного цикла компании; определить способы повышения эффективности деятельности компании с использованием стратегий жизненного цикла; изучить планирование деятельности предприятия на основе стратегий жизненного цикла; привести экономическое обоснование предложенных рекомендаций.

Объект исследования – предприятие ООО «Проект мебель». Предмет исследования ‑ менеджмент на различных этапах жизненного цикла ООО «Проект мебель».

1.Теоретические основы жизненного цикла организации

Понятие жизненного цикла организации

Жизненный цикл предприятия представляет собой этапы, которые проходит предприятие в процессе ведения своей деятельности. Теодор Левитт ввел в обиход понятие ЖЦП в 1967 г. и показал, как использовать его для повышения конкурентоспособности. Рассмотрим особенности жизненного цикла предприятия. С различными вариациями основными этапами жизненного цикла являются: создание; рост; зрелость; спад; реорганизация (реструктуризация) или санация; банкротство, ликвидация [21, c.29].

Стадия создания предприятия подразумевает его образование и становление. Данный этап знаменуется свидетельством о регистрации юридического лица. Данная стадия также характеризуется процедурами: уточнения сферы деятельности предприятия; определения целей и выбор стратегии деятельности; разработки производственной и организационной структуры предприятия; подбора необходимого персонала; закупки оборудования, сырья; организации производства продукции (услуг) и управления предприятием. Этап роста предприятия и расширения его деятельности на рынке характеризуется следующими процессами: позиционирования продукции предприятия; поиском лучших партнеров; завоеванием доли рынка; обеспечения рентабельности работы предприятия.

Характеристиками стадии зрелости предприятия являются: успех работы предприятия; применение отработанной технологии и организации производства; применение прогрессивных форм и методов управления предприятием; проведение активной маркетинговой деятельности. Предприятие способно добиться успеха в случае, если обладает следующими характеристиками: способностью к изменениям; быстротой реакции на динамику внешней среды; скоростью адаптации к потребностям рынка [1, c.68].

При этом предприятию не грозят: снижение рентабельности; банкротство. В случае отсутствия своевременной реакции предприятия на требования, предъявляемые к организации на этапах жизненного цикла, то предприятию будут грозить: спад деловой активности; банкротство. При этом приводятся факторы, посредством которых можно обеспечить нормальное функционирование предприятия. К таким факторам относятся: разработка качественных маркетинговых планов; ведение прогнозирования состояния рынка и предприятия; учет потребностей рынка; выявление факторов, представляющих угрозу для предприятия. При этом руководство предприятия должно отслеживать изменения как внутренние, так и внешние. Такие изменения могут свидетельствовать об ухудшении деятельности организации. Альтернативой банкротству выступает реорганизация организации. Целью процедуры реорганизации выступает оживление деятельности предприятия. В таком случае составляется план выхода из кризисной ситуации, в которой находится предприятие. В такой план могут выходить: слияния; присоединения; разделения; выделения; преобразования. В результате проведения одной из перечисленных форм реорганизации, ликвидируется существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия.

Таким образом, жизненный цикл предприятия представляет собой этапы, через которые проходит предприятия в процессе своей деятельности.

Выделяют следующие стадии жизненного цикла предприятия: создание, рост, зрелость, спад, реорганизация (реструктуризация) или санация, банкротство, ликвидация. Для каждого из данных этапов предусмотрены собственные методы управления и стратегия развития предприятия.

Стадии жизненного цикла организации

На сегодняшний день в науке управления существует несколько моделей жизненного цикла предприятия. Исследование моделей жизненного цикла предприятия способно построить системное представление об организационных проблемах и отношениях. Такие модели позволяют: прогнозировать возникновения критических ситуаций; получить возможность подготовиться к критическим ситуациям или предотвратить их; получить описание внутренней среды предприятия; зафиксировать отклонения от направления развития предприятия; получить возможность решения реальных проблем предприятия. Задачей менеджмента как науки выступает предложение универсальных и эффективных моделей жизненного цикла предприятия в различных ситуациях деятельности предприятия. Примером такой модели выступает модель Ларри Грейнера, разработанная в 1972 г. Согласно автору на построение модели организационного развития влияют всего пять факторов: возраст организации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста отрасли. Л. Грейнер в своей модели выделил пять этапов эволюции и революции, получивших название «стадий роста». Одна такая стадия является следствием предыдущей и причиной следующей стадии. Все эволюционные периоды имеют доминирующий стиль управления, который применяется с целью поддержания роста. Все революционные периоды при этом имеют характеристику доминирующей проблемы управления, которую необходимо решить для возможности продолжения роста предприятия [2, c.38].

Л. Грейнер выделяет 5 стадий роста предприятия посредством различных факторов: рост через креативность; рост через директивное руководство; рост через делегирование; рост через координацию; рост через сотрудничество. Стадия 1. Рост через креативность проявляется путем достижения высокого уровня креативности. При этом он принимает усилия к воплощению своей идеи в жизни, подключить к этому других сотрудников.

Затем предприятие начинает расти и руководитель теряет возможность прямого контроля деятельности сотрудников. В данном случае становится необходимым осуществление профессионального руководства. Актуальность также приобретает необходимость делегирования полномочий. Для данной стадии характерен кризис лидерства [20, c.332].

Стадия 2. Рост через директивное руководство подразумевает построение руководством организационной структуры, состоящей из зон ответственности и функций для различных работников. Формируются следующие системы: формальных коммуникаций; поощрения и наказания; система контроля. Производится диверсификация и расширение предприятия. Построенная жесткая функциональная структура перестает соответствовать данной стадии и характеризуется недостатками: недостатком информации и свободы для оперативного принятия решений; кризисом автономии. Решение данных проблем возможно при делегировании полномочий. Стадия 3. Рост через делегирование. В развивающемся предприятии правом воздействовать на других – властью – наделены начальники бизнес-единиц и географических направлений. Постепенно на предприятии внедряются системы мотивации труда, например: бонусы; участие в прибыли. Среднему звено менеджмента делегируются полномочия для того, чтобы они: осваивали новые рынки; развивали новые продукты.

При этом высшее руководство предприятия занимается стратегическим управлением сети, контроль системы снижается. Руководители филиалов часто затрачивают больше ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом таких руководителей нельзя быстро заменить, что вызывает кризис контроля, который можно преодолеть путем разработки программ координации [3, c.1091].

Стадия 4. Рост через координацию заключается в том, что слабоцентрализованные отделы предприятия объединяются в продуктовые группы. Также на предприятии внедряется многосоставная система распределения инвестиций предприятия между бизнес-единицами [4, c.54].

Также увеличивается размер центра управления, в котором разрабатываются: системы планирования; системы контроля выполнения плана. Однако право принимать производственные решения принадлежит руководителям филиалов. Происходит постепенное усложнение систем: планирования; распределения ресурсов; контроля. Усложнение системы вызывает снижение скорости принятия управленческих решений, уровня организационной эффективности. Начинается кризис волокиты. Стадия 5. Рост через сотрудничество. На данной стадии происходит осознание бюрократизированности системы управления предприятием и начинает делать ее более гибкой. Для этого вводятся внутренние команды консультантов. Для сотрудников поощряются новые идеи и критика старой системы. Снижается численность центра управления, снижается планка постоянного контроля. На данном уровне возможна организация матричной организационной структуры управления предприятием. Л. Грейнер выделял всего 5 стадий организационного развития, но утверждал о возможности появления новых этапов. Согласно его мнению, революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы. Ицхак Адизес развивал теорию Л. Грейнера. И. Адизесом была предложена циклическая динамика организационного развития также как в физических, социальных и биологических системах. Его теория называется теория жизненных циклов организации. И. Адизес в своей теории выделял десять закономерных последовательных этапов. 1. Выхаживание – учредитель предприятия набирает персонал, которые перенимают его идею и сопровождают внедрение идеи на деле. 2. Младенчество – предприятие не имеет четкую организационную структуру и систему распределения полномочий и ответственности. На этом этапе происходит процесс организации, переход к практическим действиям. Основное внимание на данном этапе уделяется: результатам производства; удовлетворению потребностей конечных потребителей. 3. Детство – предприятие повышает продуктивность своей работы, повышает ликвидность своей продукции. Персонал предприятие изменяет свое представление о будущем предприятия и повышает эффективность своей работы. При этом на предприятии отсутствуют: четкая структура; порядок субординации; функциональные обязанности отдельных сотрудников. 4. Юность. На данном этапе предприятие переживает сильные изменения. Так, руководитель предприятия осознает невозможность единоначального управления своим предприятием. Поэтому появляется необходимость изменить организационную структуру правления, а также делегировать часть полномочий другим управляющим. Так, на предприятии появляются профессиональные управленцы, деятельность которых направлена на: изменение структуры предприятия; внедрение системы мотивации; внедрение системы контроля. Также на предприятии появляются новые работники, что вызывает конфликт между старыми и вновь принятыми сотрудниками. 5. Расцвет. На данной стадии предприятие характеризуется: четкой структурой; распределенными функциям; разработанной системой поощрения и наказания [19, c.36].

Успешность деятельности организации оценивается по факторам: удовлетворения потребностей клиентов; достижения поставленных целей; возможность прогнозирования. На данной стадии предприятие может быть открыто дочернее предприятие, которое будут проходить весь цикл развития с начала. 6. Стабилизация является первой ступенью старения предприятия, которая характеризуется: исключением политики быстрого развития; прекращения попыток захвата новых рынков; прекращение расширения присутствия на существующих рынках [5, c.998].

На данном этапе предприятие нее стремится к изменениям, а занимается построением межличностных отношений в коллективе. Меньше внимания обращается на риски, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. На данном этапе предприятие обладает большими финансовыми средствами, расходуемыми на: укрепление системы контроля; обустройство собственной деятельности. Также внедряются правила по поводу стиля одежды и корпоративных традиций. Направлениями деятельности предприятия являются: покупка новых идей; покупка инновационности; приобретение других предприятий.

8. Ранняя бюрократизация. На данной стадии предприятие одолевают структурные конфликты, которые решаются путем сокращения штата без изменения структуры. В результате внутренняя волокита предприятия все больше мешает удовлетворять потребности потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Здесь предприятие сосредотачивается на своих внутренних проблемах, все больше усложняя внутреннюю структуру, что ведет к снижению эффективности деятельности и исключению ориентации на клиента. 10. Смерть предприятия происходит тогда, когда клиенты массово переходят к другому предприятию. Если же предприятие-монополист или пользуется поддержкой государства, то смерть предприятия откладывается. В данном случае бюрократизм предприятия продолжает расти, что приведет его к гибели.

Теория И. Адизеса применяется на практике и дает результаты. Так, данная теория позволяет: прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций; подготовиться к критическим ситуациям;понимать состояние предприятия; сосредотачиваться на решении насущных проблем предприятия [16, c.53].

Таким образом, нами были рассмотрены модели жизненного цикла организации Л. Грейнера и И. Адизеса, предлагающих схожие концепции стадий ЖЦП и факторов, влияющих на смену стадий. Такие модели необходимы для выбора предприятием оптимальной для себя модели и корректировки, в соответствии с ней, своей деятельности и повышения эффективности предприятия. Данные теории отличаются от других количество стадий – они более детализированы. Соответственно, увеличено и количество факторов, определяющих стадии ЖЦП предприятия.