Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические основы жизненного цикла организации).pdf

1.3Стратегии управления организацией на различных этапах жизненного цикла

Рассмотрим особенности управления предприятием на разных этапах ЖЦП. Важным аспектом здесь является кадровое управление предприятием.

Специфика деятельности по управлению персоналом определяются задачи, которые должно решить предприятие на различных стадиях ЖЦП [7, c.68]. Это обусловлено тем, что соответствующее кадровое обеспечение требуют следующие процессы предприятия: организационные; производственные; технологические и т.д. Поэтому управление персоналом должно обеспечить предприятие необходимыми кадровыми ресурсами на различных ЖЦП.

Приведем содержание кадровой политики на следующих ЖЦП: формирование; интенсивный рост; стабилизация; спад[8, c.487].

На стадии формирования предприятия необходимо осуществить поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточное источник поступления средств для существования предприятия. Здесь необходимо решить вопрос об: источнике инвестиций; способе привлечения средств. Для решения этой цели предприятие должно продемонстрировать возможным инвесторам: привлекательность данной позиции; обоснованность требуемых инвестиций; вероятность возврата вложенных средств. Так, на данном этапе также необходимо: сформулировать представление о стратегии и этапы развития предприятия; На рассматриваемой стадии ЖЦП следует разработать систему сбора, хранения и использования информации, которая бы: соответствовала проектируемой структуре предприятия; была бы достаточно гибкой к возможным изменениям в будущей. Здесь следует сформировать информационное обеспечение предприятия путем разработки: кадровое и управленческое делопроизводство; внутриорганизационное кадровое планирование; оценку персонала. При этом, в состав кадрового и управленческого делопроизводство входят следующие направления работ: разработка штатного расписания; разработка должностных инструкции; разработка приказов по личному составу; ведение личных дел. Также следует определить форму расчета заработной платы работников предприятия [17, c.124].

В состав внутриорганизационного кадрового планирования на стадии формирования входит работа по анализу, оценке затрат и контролю. Например, в процессе организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и нагрузки работников в, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. Затем составляется план подготовки, его реализация и осуществляется контроль. Рассмотрим особенности деятельности предприятия на стадии интенсивного роста предприятия. Так, нами было определено, что на стадии формирования предприятия, формулируется новая идея, находится товар, инвестиции, организуется производство, товар реализуется на рынке. На следующей стадии, предприятие переживает интенсивный рост. На данном ЖЦП следует решить следующие задачи: 1. переструктурирование предприятия (для удовлетворения растущего спроса): должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Также предприятия часто привлекают другие организации для совместной работы. Поскольку на данной стадии предприятие быстро растет, то появляется проблема управляемости и предприятием, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для определенных отраслей бизнеса является важной долгосрочная взаимодействие с клиентом, поэтому становится актуальным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания высокого спроса на данной стадии ЖЦП важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа предприятия, установления контактов с общественностью и внешней средой [6, c.113]. 2 Привлечение нового персонала. Необходимо найти новых работников, их оценить и отобрать наиболее подходящих, обеспечить адаптацию персонала и др. 3 Изменение принципов управления 4 Формирование корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Для того, чтобы сформировать устойчивую организационную культуру на предприятии, необходимо осуществлять следующие действия: принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру предприятия; формализовать правила, символы и нормы поведения; наказывать и увольнять работников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры. Для того, чтобы сохранить сформированную организационную культуру на этой стадии необходимо применять: поведение высшего руководства и линейных менеджеров, которое дает пример работникам и демонстрирует конкретные элементы корпоративной культуры; разработку и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющееся от норм корпоративной культуры; оперативную реакцию руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценку продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры; моделирование типичных производственных ролей и обучение новых работников традиционной для предприятия поведении; разработку системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации; разработку критериев внутриорганизационного продвижения; внедрение корпоративных символов и обрядов.

2. Анализ деятельности компании на различных этапах жизненного цикла предприятия «Проект мебель»

2.1 Экономическая характеристика предприятия «Проект мебель»

Компания «Проект мебель» занимает рынок мебели, а именно, сектор рынка встроенной мебели в Санкт-Петербурге.

В салонах «Проект мебель» выставлены модели гардеробных комнат и встроенной мебели. Предприятие оказывает услуги по разработке индивидуального проекта оснащения жилых помещений.

«Проект мебель» реализует раздвижные двери на основе алюминиевых профилей различных типов.

«Проект мебель» оказывает следующие услуги: проведение замера помещения, подготовка дизайн-проекта, доставка, сборка и монтаж изделий на адресе заказчика.

«Проект мебель» сотрудничает с дизайнерскими бюро, строительными организациями и архитекторами.

Товары «Проект мебель» имеют сертификаты и гарантийный срок эксплуатации. На металлические детали установлен срок гарантии 10 лет, на раздвижные двери-купе - 2 года.

Далее проведем СВОТ-анализ деятельности организации. Составим матрицы возможностей и угроз.

Таблица 1

Матрица угроз организации

Таким образом, при составлении матрицы SWOT-анализа будут использоваться те возможности, которые имеют достаточно высокую вероятности и влияние на организацию.

Составим матрицу угроз.

Таблица 2

Матрица угроз

Таким образом, было отмечено, что ни одна из угроз не принесет разрушения, так как высокая финансовая устойчивость и иные сильные стороны организации способны дать возможность перестроить стратегию и изменить работу на рынке.

Для более эффективного составления матрицы SWOT-анализа составим профиль среды, который позволит эффективно использовать возможности организации.

Таблица 3

Профиль среды

После составления матрицы угроз и матрицы возможностей составим матрицу SWOT-анализа, которая в дальнейшем будет использована для формирования стратегии предприятия.

Таблица 4

Матрица SWOT-анализа

Таким образом, можно выделить, что для данной организации необходимо сосредоточится на таких внутренних возможностях, как использование научного потенциала и опыта работы с инвесторами для модернизации производства и разработки стратегии развития с учетом изменения существующей организационной структуры, изменения системы продвижения продукции на рынке.

2.2 Показатели эффективности деятельности предприятия на каждой стадии жизненного цикла и применяемые для них стратегии

Для определения стадии жизненного цикла предприятия необходимо провести анализ показателей деятельности предприятия. В ООО «Проект мебель» применяется линейная структура управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Текущей деятельностью ООО «Проект мебель» руководит Генеральный директор.

Должностные обязанности коммерческого директора:

Экономическое планирование, валовых доходов, издержек обращения по фирме в целом и по каждому отделу. ООО «Проект мебель» включает следующие отделы: отдел кадров, плановый, бухгалтерию производственные отделы. Также в штате состоит системный администратор. Функции отделов: Бухгалтерия: поступают все сведения от предприятия. Отдел обеспечивает ведение бухгалтерского учета по всей фирме. Отдел осуществляет контроль деятельности предприятия. Ведет и контролирует весь документооборот по сделкам. Отдел кадров: -проведение собеседований и отбор персонала, проведение тестирований, контроль соблюдения норм Трудового законодательства РФ, организация совместного отдыха персонала организации. На сегодняшний день численность трудового коллектива ООО «Проект мебель» составляет 93 человека, из них около 60% молодые люди в возрасте до 30 лет. Здесь работают и серьезные профессионалы и молодые специалисты.

Административно-кадровый состав включает в себя: 17 человек.

Специалисты: 60 человек.

Служащие:6 человек.

Младший обслуживающий персонал: 10 человек.

Расчет численности работников осуществляется в соответствии с хозяйственной целесообразностью: ООО «Проект мебель» требуется значительное расширение штата сотрудников, т.к. среднесписочная численность специалистов составила 264 человека, по факту же числится всего 70 специалистов.

Это необходимо для повышения уровня обслуживания и увеличения объема деятельности предприятия.

Таблица 5

Показатели кадрового ресурса предприятия

Из таблицы видно, что ситуация в области движения и оборота кадров достаточно стабильна. Коэффициенты по обороту и выбытию кадров снизились соответственно на 4,22 и 3,19%. Уровень текучести на предприятии невысокий и в отчетном году снизился на 2,15%. А коэффициент восполнения возрос на 0,5% за счет полного восполнения в отчетном году табельного количества работающих на данном предприятии. Высокий уровень стабильности кадров (0,95 и 0,97) свидетельствует о небольшом числе лиц уволенных по субъективным причинам. В качестве положительного фактора можно рассматривать наличие сотрудников работающих на предприятии более 5-ти лет. Их доля составила 79,6 и 78,5% соответственно. Произведем анализ фонда оплаты труда: Фонд заработной платы рассчитывается как произведение средней заработной платы одного работника и среднесписочной численности этих работников: Динамика объема реализации представлена в таблице.