Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность понятия «человеческие ресурсы»).pdf

1. Однозначность. Это означает фактическое выполнение поставленного плана по ключевым целям и задачам. Критерий оценки на контрольную дату – «выполнено/не выполнено». Сам процесс согласования и определения такого плана к исполнению (индивидуального и для подразделений) будет иметь в своей основе обозначенные ранее принципы организации и мотивации.

Сам же план обязательно должен соответствовать следующим требованиям:

– быть достижимым в конкретно обозначенные сроки;

– не допускать вариативности трактовок в целях и задачах;

– быть доведенным до каждого субъекта, участвующего в его выполнении, посредством обратной связи с этапа его (плана) разработки и согласования.

2. Эффективность. Речь идет об экономической оценке УЧР в инновационной деятельности организации в части оптимальности расходов. Критерием оценки принятых управленческих решений в таком случае послужит соответствие понесенных затрат полученным выгодам. Оценка, таким образом, сведется к следующим исходам:

– полученные выгоды превышают затраты – деятельность эффективна;

– полученные выгоды равны затратам – деятельность безубыточна;

– полученные выгоды меньше затрат – деятельность требует оптимизации.

3. Формализация. Целесообразность ИУЧР проверяется путем анализа использования человеческих ресурсов. Данная форма контроля позволяет сделать выводы об организации трудового процесса и определить пути его рационального улучшения [9].

Итак, с позиций стратегического менеджмента инновационное управление человеческими ресурсами как компонент инновационной деятельности организации, обусловленной тенденциями изменения внешней среды, а также требованиями к производимому продукту (услуге), позволит организации сохранить конкурентоспособность на соответствующем рынке и откроет возможности для ее экономического роста через раскрытие потенциала самого важного компонента деятельности – человеческого ресурса.

3. ИССЛЕДОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ

3.1 Исследование текучести как составляющая эффективного управления текучестью кадров

В настоящее время одной из проблем управления персоналом является формирование стабильного коллектива, поскольку персонал – важнейший ресурс, обеспечивающий устойчивое функционирование и развитие организации, в связи с чем приобретает актуальность вопрос исследования и эффективного управления текучестью кадров. Текучесть кадров – это процесс внепланового увольнения работников организации, который обусловлен как неудовлетворенностью работника своим рабочим местом (активная текучесть кадров), так и неудовлетворенностью организации конкретным работником (пассивная текучесть кадров), и, вследствие чего, включает увольнение работников по собственному желанию, а также увольнение работников по инициативе работодателя, если имеет место нарушение договорных обязательств между работником и работодателем [27].

Основными причинами, вызывающими текучесть кадров, являются некачественно организованный процесс подбора персонала, неэффективно функционирующие системы адаптации, обучения, развития персонала или их отсутствие, неудовлетворенность работников руководством организации, в частности стилем руководства, методами управления, неконкурентоспособная заработная плата, неблагоприятный социально-психологический климат, условия труда, увольнения других работников [3, 12, 13].

Естественный уровень текучести кадров (в пределах 3–7% в год от общей численности персонала) способствует обновлению коллектива и развитию организации вследствие притока новой рабочей силы, приносящей новые идеи, инициативы и предложения по совершенствованию организационных процессов, в то время как повышенный уровень текучести кадров наносит экономический ущерб и вызывает различного рода трудности для организации [10]. Текучесть кадров может иметь как положительные, так и отрицательные последствия.

К отрицательным последствиям можно отнести потери сотрудников организации, приводящие к перерывам в работе, неравномерности распределения нагрузки на оставшихся работников, снижению производительности, мотивации труда, лояльности к организации, ухудшению социально-психологического климата, снижению качества трудовых ресурсов в целом; экономические потери организации – невыполнение заданного объема работ, уменьшение количества выпускаемой продукции, увеличение расходов, в том числе возникновение дополнительных затрат на поиск, подбор, адаптацию, обучение или переобучение, последующее развитие вновь принятых работников.

В то же время текучесть кадров может иметь и положительные последствия, такие как возможность перераспределения рабочей силы, перемещения и продвижения работников вследствие повышения уровня их квалификации, технологического обновления производства, а также недопущение возникновения явления «застойности» трудового коллектива [14].

Возможность регулирования текучести кадров и управления ее уровнем – один из основных факторов, которые определяют устойчивость функционирования, а также стабильность развития организации, так как именно при оптимальном контролируемом уровне текучести кадров становится возможным обеспечение конкурентного преимущества организации на рынке посредством повышения эффективности использования человеческих ресурсов [15].

Важной составляющей эффективного управления текучестью кадров является процесс исследования текучести, поскольку разработку комплекса мероприятий, направленных на снижение текучести кадров, и их внедрение в рамках управления текучестью невозможно осуществить без глубокого анализа информации о текучести кадров.

Изучение существующих подходов к определению сущности процесса исследования и управления текучестью кадров в целом показало, что в трудах ученых, экономистов-теоретиков и практиков под управлением текучестью кадров понимается лишь совокупность определенных этапов, таких как определение уровня текучести, экономических потерь, причин текучести, разработка системы мероприятий и определение экономического эффекта [15-17].

Однако выделение этапов присуще скорее описанию процесса и недостаточно для понимания управления текучестью кадров как системы, поскольку в этом случае нарушается свойство иерархичности системы и затрудняется понимание сущности управления текучестью кадров как объекта исследования. На сегодняшний день в научной среде не сформировались единое представление, целостная концепция и система управления текучестью кадров.

При характеристике управления текучестью кадров в основном уделяется внимание процессу снижения текучести, в то время как считать эффективным данный процесс, а также процесс управления текучестью кадров в целом не представляется возможным без разработки процесса исследования и оценки его эффективности. В результате анализа подходов и выявления их недостатков были сформулированы определения понятий «управление текучестью кадров» и «исследование текучести кадров».

Управление текучестью кадров можно определить как систему мероприятий, направленных на исследование, предупреждение и снижение текучести кадров для поддержания эффективного функционирования организации и обеспечения достижения поставленных целей и задач.

Под исследованием текучести кадров следует понимать комплекс мероприятий, направленных на сбор и анализ информации о процессе текучести кадров в организации с целью определения особенностей, выявления закономерностей процесса текучести, формулирования проблем в управлении текучестью кадров для последующей выработки рекомендаций, способствующих их решению и, следовательно, предупреждению и снижению текучести кадров. На основании систематизации подходов к определению сущности процесса исследования текучести кадров, разработаны и охарактеризованы его этапы (таблица 2)

Таблица 2 – Характеристика этапов процесса исследования текучести кадров

№ п/п	Этап	Характеристика этапа
1	Первый этап – сбор первичной информации о процессе текучести кадров	– сбор сведений об увольняющихся работниках (пол, возраст, семейное положение, наличие детей, уровень образования, наличие инвалидности, должность, принадлежность к категории персонала, стаж работы, заработная плата работника за последние несколько месяцев); – определение причин увольнения работников посредством беседы, интервью в процессе увольнения, использования «Анкеты увольняющегося работника); – проведение исследования удовлетворенности трудом персонала, социально-психологического климата в коллективе; – актуализация информации о численности и движении работников в текущей отчетности
2	Второй этап – анализ информации о процессе текучести кадров	– систематизация и анализ полученных сведений об увольняющихся работниках; – обработка информации, полученной в результате проведения бесед, интервью, анкетирования; – анализ причин увольнения, зафиксированных посредством бесед, интервью, анкет; – определение видов (фактическая, потенциальная), типов (внешняя, внутренняя), форм (активная, пассивная) текучести кадров; – дифференциация сведений о работниках, причин увольнения и видов, типов, форм текучести (по полу, уровню образования, категориям работников, стажу работы и т.д.) – анализ результатов исследования удовлетворенности трудом персонала, социальнопсихологического климата в коллективе с целью определения уровня потенциальной текучести кадров и его дифференциации
3	Третий этап - расчет коэффициентов, характеризующих процесс текучести кадров и движение персонала, анализ полученной информации	– систематический расчет коэффициентов текучести, интенсивности текучести кадров, потенциальной текучести, оборота по приему, выбытию, замещения кадров, постоянства кадров и частные коэффициенты текучести кадров; – дифференциация показателей, характеризующих процессы движения работников и текучести персонала в частности (по полу, уровню образования, категориям работников, стажу работы и т.д.)
4	Четвертый этап – определение экономического ущерба, вызванного повышением уровня текучести кадров	– систематическое определение фактического или прогнозируемого экономического ущерба вследствие повышения уровня текучести кадров (при неэффективной системе управления текучестью кадров) или эффекта вследствие снижения уровня текучести кадров (при эффективной системе)
5	Пятый этап – обобщение, систематизация и анализ информации, полученной с первого по четвертый этап	– обобщение и систематизация информации о текучести кадров, полученной с первого по четвертый этап исследования с целью обеспечения наглядности ее представления, облегчения анализа, формирования статистики и повышения удобства использования при составлении отчетности на следующем этапе
6	Шестой этап – формирование отчета о результатах исследования текучести кадров организации, формирование отчета о численности и движении работников, включающего в себя результаты исследования	– составление отчета о результатах исследования текучести кадров организации, содержащего выводы и рекомендации по повышению эффективности управления текучестью кадров; – включение результатов исследования в периодическую отчетность о численности и движении работников; – формирование периодической отчетности о численности и движении работников в установленной форме и в установленные сроки, своевременная передача отчетности для консолидации (при холдинговой структуре организации); – ведение статистики в рамках управления текучестью кадров

Сбор первичной информации – первый и важный этап процесса исследования текучести кадров, формирующий основу последующего анализа и требующий ответственного и внимательного отношения к его проведению. Сбор сведений об увольняющихся работниках, определение причин увольнения целесообразно проводить непосредственно в процессе увольнения работников, а исследования удовлетворенности трудом персонала, состояния социально-психологического климата в коллективе – периодически. Информация о численности и движении работников нуждается в систематической актуализации для обеспечения объективности исследования текучести кадров, достоверности составляемой отчетности и анализа.

С целью определения причин текучести кадров, менеджеру по персоналу помимо использования «Анкеты увольняющегося работника» важно проводить беседу, интервью с увольняющимся работником, поскольку именно в процессе беседы удается наиболее точно установить настоящую причину увольнения. Анализ информации о процессе текучести кадров – второй этап исследования. Первоначально на данном этапе необходимо провести обработку, анализ, систематизацию сведений об увольняющихся работниках, информации, полученной в результате проведения бесед и анкетирования, а также причин увольнения. Определение видов, типов, форм текучести кадров и дифференциация всей полученной информации о процессе текучести по установленным категориям имеет большое значение для формирования статистической отчетности и отчетности о численности и движении работников.

В рамках осуществления превентивных мер важно анализировать уровень потенциальной текучести кадров, отражающий скрытую неудовлетворенность трудом с помощью изучения удовлетворенности трудом, регистрации жалоб работников и обращений к руководству организации, интервью с руководителями подразделений и исследования социально-психологического климата в коллективе. В том случае, если выявлено, что уровень потенциальной текучести выше фактической, это может свидетельствовать о действии в коллективе внутренних стабилизирующих факторов. На третьем этапе проводится расчет коэффициентов, характеризующих процесс текучести кадров и движение персонала в целом [18, 19]:

– коэффициент текучести кадров;

– коэффициент интенсивности текучести кадров;

– коэффициент потенциальной текучести кадров;

– коэффициент оборота по приему;

– коэффициент оборота по выбытию;

– коэффициент постоянства кадров;