Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность понятия «человеческие ресурсы»).pdf

– частный коэффициент текучести кадров.

Непосредственно коэффициент текучести кадров дифференцируется в зависимости от сферы деятельности организации, ее размеров, преобладающих категорий персонала и т.д. Коэффициент интенсивности текучести кадров отражает, в каком подразделении организации (или по какой категории работников) уровень текучести кадров наиболее высок и насколько интенсивно его возрастание или снижение.

Коэффициент потенциальной текучести кадров, как показывает практика, превышает коэффициент фактической текучести кадров в 2-2,5 раза. Расчет коэффициентов оборота по приему, выбытию, замещения, постоянства кадров способствует формированию целостного представления о процессе текучести кадров. Частные коэффициенты текучести кадров рассчитываются, как правило, на крупных предприятиях с целью оценки уровня текучести кадров по отдельным группам и категориям персонала. Все показатели необходимо дифференцировать по полу, уровню образования, категориям работников, стажу работы и т.д. [22].

На четвертом этапе определяется фактический или прогнозируемый экономический ущерб вследствие повышения уровня текучести кадров в том случае, если система управления текучестью функционирует неэффективно. Помимо общего экономического ущерба, можно рассчитывать потери, обусловленные перерывами в работе, снижением производительности труда, необходимостью обучения и переподготовки новых сотрудников и т.д. На пятом этапе происходит обобщение, систематизация и анализ информации, полученной с первого по четвертый этап исследования с целью обеспечения наглядности ее представления, облегчения анализа, формирования статистики, повышения удобства использования при составлении отчетности на шестом этапе.

Помимо того, что посредством составления отчета фиксируются результаты исследования текучести кадров, становится возможным их включение в общую отчетность о численности и движении работников. Заключение. Подход к пониманию процесса исследования текучести кадров как комплекса мероприятий, объединенных в этапы, позволяет отразить реализацию в каждом из них важнейших функций исследования - информационной, аналитической, оценочной, прогностической, синтетической.

На первых этапах исследования текучести кадров осуществляется комплексный анализ полученной информации о текучести кадров, определяются особенности и закономерности процесса текучести кадров. Заключительные этапы исследования текучести кадров особенно важны, поскольку результаты проведенного исследования нуждаются в грамотной качественной и количественной интерпретации для того, чтобы на их основе сформировать отчетность, составить прогноз текучести кадров на будущий период и определить направления повышения эффективности управления текучестью кадров.

Исследование текучести кадров способствует проведению оценки текучести, разработке мероприятий, направленных на предупреждение, снижение текучести, повышению эффективности управления текучестью кадров и человеческими ресурсами в целом.

Показатель текучести кадров в организации имеет название «индекс крутящихся дверей» [21]. Это выражение пришло в нашу страну из американской корпоративной культуры, так как раньше во многих офисах США были установлены карусельные двери. Данный индекс позволяет компании проанализировать, какой промежуток времени в среднем сотрудник проводит в организации. Чем большее количество времени человек проводит в компании, тем лучше показатели. Это будет означать, что в организации существует комфортная и здоровая обстановка. В связи с частой смены административного персонала возможны низкие показатели работы, застои в трудовом процессе. Для того, чтобы решить проблему текучести кадров, необходимо определить основные ее причины [23].

– первые предпосылки увольнения сотрудников могут возникнуть еще на этапе отбора персонала. Причинами текучести кадров на самом первом этапе могу быть: спешка, в желании закрыть свободное место в компании; недостаточное информирование сторон; со стороны кандидата — желание найти хоть какую-нибудь работу.

– далее после подбора, кандидата ждет период адаптации. Недостаточно удовлетворяющий процесс адаптации, или отсутствие его совсем, вызывает желание преждевременного увольнения уже на испытательном сроке.

– большую часть своего времени человек проводит на работе и в зависимости от того, насколько комфортно его рабочее место, будет зависеть его решение о дальнейшей работе в компании.

– неудовлетворенность руководством (личная неприязнь или недовольство профессиональными качествами, методами управления) так же может стать причиной для увольнения сотрудника.

– отсутствие карьерного роста особенно беспокоит таких сотрудников, которые обладают амбициями и достаточно сильными профессиональными качествами. Причиной ухода может стать — перспектива более высокой должности, возможности более широкого применения своих способностей, и как следует, более высокая заработная плата.

– многих сотрудников может беспокоить морально-психологический климат в коллективе.

Необходимо посмотреть на процессы найма, изменить план вознаграждений и льгот или включить политику планирования преемственности. В конечном итоге, если будет происходить активная реакция на проблемы с текучестью кадров, будет происходить улучшение компании и сохранение замечательных сотрудников. На коэффициент текучести будет влиять должностной уровень, с которого уходит сотрудник [24]. Чем ниже занимаемая должность, тем чаще с нее будут уходить работники, следовательно, тем выше будет коэффициент текучести на этой должности.

Таким образом, для разных уровней позиций разные нормы:

– у менеджеров высшего звена — 0–2%;

– линейные руководители — до 10%; ӽ рядовые сотрудники — до 20%;

– производственный персонал — 20–30%;

– торговый персонал — 20–30%;

– неквалифицированный персонал — до 50%.

Нормативы уровня текучести кадров по сферам деятельности:

– IT технологии — 8–10%;

– производство — 12–15%;

– торговля — до 30%.

Период, который берется для расчета текучести кадров, для разных направлений бизнеса свой. Для компаний, работающий по узкому профилю, период может составлять год или два. Шесть месяцев — наиболее эффективный период для компаний, где персонал достаточно быстро меняется.

Сюда можно отнести логистические терминалы, крупные супермаркеты. Кроме всех перечисленных норм, важно для объективного понимания рассматривать показатель в динамике. То есть проводить сравнение соответствующих показателей за более ранние периоды. Если наблюдается увеличение коэффициента — это будет свидетельствовать об ухудшении положении дел в коллективе, соответственно необходимо диагностировать причину, из-за которой события развиваются в таком направлении.

И, наоборот, если у коэффициента наблюдается стабильность, соответствие норме или снижение, то стратегия компании в отношении к коллективу выстроена правильно. Для снижения текучести кадров необходимо качественное управление компанией, что бы сотрудники были довольны и создали рабочее место, в котором они захотят остаться. Для этого необходимы следующие мероприятия:

– определить и обучить наемный персонал тому, как выглядит отличный кандидат, чтобы компания должным образом проверяла собеседников и в первую очередь нанимала нужных людей. Это необходимо для того, чтобы кандидаты соответствовали не только требованиям к работе, но и соответствовали корпоративной культуре, рабочей команде и руководству;

– собрать конкурентоспособные компенсационные пакеты и пересматривать их ежегодно. Сделать так, чтобы менеджер по персоналу предоставил текущие тенденции в области оплаты труда в конкретной отрасли. По возможности предлагать сотрудникам гибкость. Например, частичную занятость, дневной уход на месте или сжатые рабочие недели. Попробовать проявить творческий подход, если необходимо предоставить бонусы и другие преимущества;

– еженедельно или ежемесячно обновлять информацию о достижениях сотрудников. Использовать их для создания программ, обеспечивающих признание и похвалу за хорошо выполненную работу, а также для создания позитивной, поддерживающей рабочей среды. Это один из наиболее экономически эффективных способов повышения удовлетворенности сотрудников;

– сформулировать и описать четкие пути карьерного роста, которые ставят перед сотрудниками определенные задачи, обсуждают их на ежегодных и полугодовых обзорах и побуждают работников задавать вопросы своим менеджерам в течение всего года;

– самое значительное влияние на удовлетворенность сотрудников оказывает их непосредственный руководитель.

3.2 Управление адаптацией персонала как инструмент управления текучестью кадров

В современной социально-экономической ситуации организации вынуждены переходить в режим экономии ресурсов, особенно трудовых. Поскольку персонал – важнейший ресурс, обеспечивающий устойчивое функционирование и развитие организации, одной из проблем управления персоналом является формирование стабильного коллектива, в связи с чем становится важным вопрос эффективного управления текучестью кадров.

Как показывает практика, значительную часть увольняющихся работников составляют те, кто проработал в организации до трех месяцев, до полугода или до года. В связи с этим приобретает актуальность вопрос формирования эффективной системы управления адаптацией персонала как одного из инструментов снижения текучести кадров или же совершенствования существующей системы [26].

Трудовая адаптация - процесс взаимного приспособления работника и организации, который заключается в постепенном привыкании работника к новым организационным, профессиональным, экономическим, социальнопсихологическим условиям труда, требующий взаимных активности, интереса, инициативы и изменения трудового поведения работника в соответствии с требованиями среды [27].

Для решения проблемы адаптации новых работников недостаточно одного лишь понимания важности процесса адаптации, успех возможен при построении эффективной системы управления адаптацией. Управление адаптацией персонала – это комплекс мероприятий, направленных на совершенствование процесса адаптации персонала, а именно развитие процесса адаптации, сокращение ее сроков, минимизацию неблагоприятных последствий посредством воздействия на различные аспекты введения нового работника в организацию, должность и коллектив [28]. Целью исследования являлась разработка критериев эффективной системы управления адаптацией персонала как инструмента управления текучестью кадров.

Анализ существующих подходов к определению сущности системы управления адаптацией, выделению показателей и критериев эффективности системы позволил сделать вывод о том, что многие ученые имеют схожее представление о факторах и показателях эффективности адаптации, а также механизме управления адаптацией персонала и его структуре.

Ученые выделяют ряд показателей, на основании которых можно судить об успешности трудовой адаптации персонала, такие как отсутствие у работника чувства страха и неуверенности при выполнении работы, овладение необходимыми знаниями и навыками, профессиональной ролью, стремление к профессиональному развитию, удовлетворенность трудом, а также соответствие показателей результативности труда работника установленным нормативам [28].

Как правило, эффективность системы управления адаптацией персонала многими исследователями отождествляется с успешностью процесса трудовой адаптации персонала. Однако успешность адаптации как процесс является лишь одной из составляющих эффективности управления адаптацией как системы. Под механизмом управления адаптацией персонала понимают «совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия и кадровых технологий, позволяющий регламентировать взаимодействие участников процесса».

Большинство ученых сходятся во мнении, что управление трудовой адаптацией нуждается в проработке таких его элементов как структурное закрепление функций управления адаптацией, технология процесса управления адаптацией и его информационное обеспечение [29].

В рамках структурного закрепления функций управления адаптацией предлагается в организационной структуре управления персоналом выделить подразделение или группу специалистов, наделить ее членов соответствующими функциями, распределить специалистов по подразделениям организации, а также развить систему наставничества.

Наставничество определяют как «способ передачи знаний и навыков наставником, являющимся высококвалифицированным опытным специалистом, менее опытному или новому сотруднику, а также помощь в адаптации к организации, содействие профессиональному развитию, карьерному росту и участие в оценке результатов деятельности новых сотрудников» [29].

Изучение опыта российских организаций в области управления адаптацией показало, что объективных предпосылок и ресурсов для формирования отдельного подразделения по управлению адаптацией в организациях не существует, а вопросы адаптации, как правило, включены в обязанности менеджеров по персоналу. К технологиям и инструментам управления адаптацией в основном относят курсы и семинары по вопросам управления адаптацией, подготовки наставников, обучающие курсы для новичков, занятия на базе организации, выездные занятия, групповые тренинги и т.д.