Файл: Стадия формирование команды проекта на примере ‬ПАО «ВТБ».pdf

Так, по направлению «Средний бизнес единственным стратегическим приоритетом является оптимизация филиальных сетей ВТБ и Банка Москвы, слияние которых начато в мае 2016г.

По направлению «Розничный бизнес» ВТБ24 продолжает наращивать клиентскую базу и долю рынка по обслуживанию физических лиц и малого бизнеса. Рост быстрее рынка при одновременном сохранении доходности планируется обеспечить за счет:

• создания новых клиентских потоков и повышения качества работы с текущей клиентской базой (снижение оттока, кросс-продажи);
• создания эффективной многоканальной платформы путем развития функциональности и качества обслуживания в сети, колл-центре, интернет-банке и пр.;
• развития сегментно-ориентированных моделей продаж и обслуживания клиентов;
• построения успешной федеральной модели работы с малым бизнесом;
• построения необходимой для поддержки развития инфраструктуры (усовершенствование кредитного конвейера, развитие системы сбора проблемной задолженности, развитие ИТ-инфраструктуры).

Таким образом, реализация данного направления будет реализована по следующим направлениям: увеличение доли дистанционных каналов в клиентских операциях и оптимизация расходов бэк-офиса.

Ключевыми приоритетами развития функций поддержки и контроля бизнеса являются повышение эффективности деятельности и оптимизация затрат. Для этого ВТБ24 планирует реализовать следующие инициативы:

• повышение качества поддержки бизнеса и создание эффективных бизнес-партнеров;
• оптимизация и стандартизация процессов по каждому функциональному направлению;
• реализация эффекта масштаба от создания корпоративного центра и централизации отдельных функций поддержки и контроля;
• переход Группы на единые функциональные и технологические платформы;
• актуализация системы управления Группой, в том числе создание единой модели управления функциями.

Таким образом, можно заключить, что в настоящее время в рамках реализации действующей стратегии Банка на 2014-2017 годы, ключевыми задачами в текущей системе управления являются: выделение среднего бизнеса в отдельный центр прибыли и, соответственно, укрепление позиций в сегменте. Также к основным задачам относятся: усиление корпоративного центра за счет его выделения в структуре ВТБ24, отчетности и централизации на его основе ключевых контрольных функций - управления финансами, рисками, внутреннего контроля, а также реализация мер по переходу на платформу единого банка в России.

14 декабря 2016 года Наблюдательный совет ВТБ утвердил стратегию развития группы ВТБ на 2017—2019 гг. Новая стратегия Группы основана на следующих трех приоритетах:

• Повышение рентабельности бизнеса — рост прибыли до более чем 200 млрд. руб. по итогам 2019 года.
• Интеграция банковского бизнеса — объединение Банка ВТБ и ВТБ24 не позднее января 2018 года и построение единого универсального банка.
• Модернизация — рывок в развитии современного клиентоориентированного банка за счет масштабной технологической трансформации [29].

В основу стратегии заложен умеренно-оптимистический прогноз развития экономики и банковского рынка, предполагающий постепенное восстановление темпов роста экономики до 2–2,4%, достижение целевого уровня инфляции в 4,5% и поэтапное снижение ключевой ставки Банка России до уровня 6% в 2019 году.

Целевой ROE Группы при этом планируется на уровне около 13–14%, а показатель эффективности расходов (cоst-incоmе rаtiо) — около 40% [28].

Группа планирует восстановление динамики кредитования, что позволит обеспечить рост кредитного портфеля Группы на уровне не менее 10% в год [29]. При этом стратегия предусматривает опережающий рынок рост кредитования физических лиц и повышение доли розницы в кредитном портфеле.

Важной задачей является улучшение структуры фондирования — рост доли клиентских средств, в первую очередь — физических лиц, а также оптимизация стоимости пассивов за счет более активного привлечения средств на текущие счета и наращивания доли остатков в рублях.

Ключевой стратегический проект новой трехлетней стратегии — интеграция Банка ВТБ и ВТБ 24 — повысит управляемость и создаст единую высококонкурентную структуру, которая обеспечит эффективное взаимодействие бизнес-линий в решении совместных задач. Объединение банков также позволит достичь значительной оптимизации расходов и улучшить финансовые показатели Группы в целом [31].

Технологическая трансформация Группы предусматривает опережающее развитие цифровых каналов, существенное сокращение сроков вывода на рынок современных продуктов и сервисов для клиентов, развитие инструментов анализа данных и комплексную программу оптимизации и автоматизации процессов.

Для дальнейшего успешного развития группы, необходимо реализовать проект, основная идея кторого состоит в оптимизации процесса подбора персонала в ПАО ВТБ. В настоящее время в банке разработана и применяется модель подбора необходимых специалистов на вакантные места, однако действующая модель обладает некоторыми существенными недостатками. Таким образом, необходимо разработать и внедрить новую модель подбора персонала в ПАО ВТБ. Основная идея, недостатки действующей системы, и основные этапы проекта рассмотрены в следующем параграфе.

2.2. Концептуальный план проекта ‭«разработки модели подбора персонала в ПАО ВТБ» ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

В данном разделе рассмотрим проект модернизации существующей модели подбора персонала и ее комплексного внедрения в информационную структуру банков группы ВТБ.

В рамках отдела подбора персонала специалисты составили оптимальную модель, позволяющую понять, какой метод поиска кандидата стоит выбрать при поиске конкретного типа подыскиваемого специалиста. Данный проект позволяет подбирать персонал в ПАО ВТБ, в настоящий момент. Модель успешно помогает оптимизировать систему подбора и отбора персонала и позволяет проводить данные мероприятия в самые кратчайшие сроки (Таблица 3.).

Решение о выборе кандидата не должно приниматься скоротечно, именно поэтому директор департамента решил, что наиболее эффективным в данной ситуации будет проведение определенного конкурсного отбора среди соискателей.

Таблица 3.

Методы подбора персонала в ПАО ВТБ.

Чтобы провести наиболее честное и объективное соревнование на вакансию, было принято решение о том, что конкурс соискателей необходимо проводить в несколько этапов, согласно новому проекту подбора персонала:

1. На первом этапе необходимо оценить профессиональную компетентность кандидатов, их образование и опыт работы.
2. На втором этапе следует провести тестирование, направленное на выявление амбиций и внутренней мотивации сотрудников.
3. На заключительном третьем этапе предполагается провести психодиагностическое исследование, направленное на выявление ключевых компетенций характера кандидатов. После чего необходимо сопоставить полученные данные с «портретом характера» нынешнего сотрудника, дабы выявить, характер которого из соискателей наиболее близок к тому «идеальному» образу, который был определен на предшествующем этапе исследования роли характера и социально-психологических аспектов личности в процессе формирования и развития системы обучения персонала в ПАО ВТБ.

Для реализации и внедрения такого проекта подбора персонала, безусловно, необходимо, прежде всего, сформировать грамотную и квалифицированную проектную команду, все члены которой смогут приложить максимальные усилия для того, чтобы данная идея была в кратчайшие сроки реализована в ПАО ВТБ.

Осуществление всех этапов реализации проекта планируется в течение 2,5 месяцев. Ставя перед командой проекта задачу формирования и внедрения новой модели подбора персонала, руководство организации определяет выполнение следующих задач, которые схематически можно представить в виде своеобразного Дерева целей в рамках команды проекта по осуществлению данных задач. Данная модель подразумевает выполнение нескольких ключевых целей, которые, свою очередь складываются из конкретных подзадач (Рис. 11) [31]:

Рисунок 11. Дерево целей проекта

На данной схеме отчетливо видно, со сколькими подзадачами придется столкнуться команде проекта при его реализации.

В соответствии с обозначенными задачами, разработан календарный план работ и диаграмма Ганта (Табл. 4). Таким образом, на внедрение подобной программы проектной команде потребуется 73 календарных дня, при условии каждодневного выполнения всех, возложенных на участников команды функций (с учетом выходных дней). Диаграмма Ганта будет выглядеть так (Рис. 12).

Таблица 4.

Календарный план работ

Сетевой график проекта представлен на рисунке 14.

Рисунок 12. Сетевой график проекта.

Критический путь проекта составляют работы: А, В, Г, Ж, И, К, Л, М, Н, длительность критиеского пути составляет 55 дней без учета выходных дней и праздников. Более подробная информация о сроках реализации работ по проекту представлена на рисунке 13.

Рисунок 13. Диаграмма Ганта для проекта

Безусловно, следует понимать, что ситуация, связанная с подбором специалиста на соответствующую должность является далеко не простой и требует не только оперативного решения, но и максимальной экономии возможных издержек и затрат.

Важно отметить, что данные издержки несут за собой существенные экономические последствия, т.к. процесс поиска, подбора и дальнейшего трудоустройства нового специалиста может оказаться достаточно длительным. Уже не раз говорилось о том, что должность банковского специалиста требует от потенциального кандидата широкого диапазона не только профессиональных, но и личностных качеств.

Одновременно с этим страдает и социальный климат внутри коллектива, из-за чего, безусловно, снижается и общая эффективность работы отдела, оказавшегося без сотрудника. Даже, несмотря на то, что команда работников может быть очень профессиональной и подготовленной, отсутствие необходимого сотрудника и возникшее в связи с этим положение определенной напряженности и стресса в любом случае отрицательно воздействует на деятельность персонала. Причем важно заметить, что падает не только эффективность работы одного конкретного отдела, но и всей управленческой цепочки, составляющей систему функционирования организации [12, с.34].

Как уже говорилось ранее, основным методом подбора кандидатов в ПАО ВТБ являлся метод проведения конкурсного отбора среди приглашенных кандидатов, не имеющих опыта непосредственной работы в данной кредитной организации. Обязательные этапы, входившие в состав выбранной модели поиска сотрудника, включали в себя следующие необходимые действия:

• Составление профиля должности.
• Составление проектного плана, осуществления подбора персонала.
• Поиск потенциальных кандидатов.
• Оценка резюме.
• Проведение интервью.
• Проверка полученных данных службой безопасности Банка.
• Мероприятия по трудоустройству.
• Мероприятие по адаптации.