Файл: Стадия формирование команды проекта на примере ‬ПАО «ВТБ».pdf

Вся работа по данным мероприятиям поручалась сотрудникам отдела подбора персонала, входящего в состав Департамента персонала ПАО ВТБ. Для того, чтобы оценить уровень экономических затрат, складывающихся в ходе поиска кандидата на соответствующую должность, был проведен расчет, отражающий, сколько времени, а главное, сколько средств затрачивается организацией на каждом обозначенном этапе.

В соответствие с алгоритмом мероприятий и примерными временными и финансовыми затратами была составлена таблица, отражающая работу действующей в банке модели подбора кандидатов на соответствующую должность. Полученные данные представлены на следующей таблице (Таблица 5, 6).

Таблица 5.

Стоимость времени сотрудников.

Таблица 6.

Временные и финансовые затраты проекта.

Рисунок 14. Стоимость проекта.

На данных таблицы 7 наглядно показано, какие мероприятия в ходе процесса поиска кандидата занимают наибольшее количество часов, вследствие чего являются наиболее затратными для предприятия. В приведенном перечне мероприятий отсутствует такой необходимый элемент, как проверка потенциального кандидата службой безопасности банка. Данная проверка является обязательным условием трудоустройства в Банк и отнимает, в среднем, от одной до двух недель. Что, безусловно, сильно затягивает момент вступления в должность нового сотрудника. Следующие издержки, возникающие при использовании данной модели поиска кандидата, связаны с процессом адаптации и обучения нового сотрудника [11, с.122].

Еще одним важнейшим преимуществом новой модели стала идея о том, что искать потенциального кандидата на подходящую должность возможно внутри самой организации, поскольку в настоящее время происходит реорганизация группы ВТБ. Это обуславливается рядом факторов:

1. Прием на соответствующую должность сотрудника из организации в значительной мере снижает время, необходимое на его адаптацию, и полностью исключает расходы, связанные с его обучением.
2. Сотрудник в полной мере знаком со структурой организации, ее правилами и порядками, спецификой работы и традициями.
3. За время своей работы уже успел занять определенное положение в коллективе, способен к эффективному взаимодействию внутри него.
4. Растет степень мотивации сотрудников к эффективному развитию, т.к. существует прямая перспектива карьерного роста.
5. Создается атмосфера здоровой конкуренции между сотрудниками, обусловленная тем, что личные успехи и амбиции каждого из них могут помочь им занять более высокую должность. За счет чего растет и эффективность их труда, что наиболее приоритетно для организации.
6. Удается ощутимо сократить затраты на проверку соответствия анкетных данных и сведений об образовании и опыте работы кандидата, а также полностью исключаются затраты на проверку его данных службой безопасности банка (прежде это занимало от одной до трех недель).
7. Исключаются расходы на размещение информации о вакансии в СМИ и Интернете, т.к. вся необходимая информация фиксируется на корпоративном портале в постоянном доступе.

Все эти преимущества коренным образом влияют не только на социальную составляющую деятельности ПАО ВТБ, но и значительно отражаются на экономических и временных затратах, направленных на поиск кандидата на соответствующую должность.

Таким образом, созданная модель, предполагающая создание профессиограммы характера и особенностей личности кандидата, претендующего на определенную должность, позволит не только в значительной мере снизить возможные издержки, но и позволит наиболее объективно определить подходящего сотрудника.

Для того чтобы эффективно воплотить в жизнь предложенную идею была создана команда проекта, в состав которой вошли самые квалифицированные специалисты отдела обучения и развития персонала в ПАО ВТБ.

2.3‭ Формирование команды проекта‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Как уже не раз говорилось ранее, человеческий фактор наиболее важен при формировании команды проекта. Только при правильном и четком распределении функциональных обязанностей, грамотной работе рычагов управления и полной сплоченности и вовлеченности в общее дело каждого из членов команды проект может быть успешно и эффективно реализован. Составляя перечень обязанностей при распределении ролей между членами команды, должно быть сосредоточено внимание на следующих моментах:

• Каждый член команды должен быть заинтересован в формулировании личной системы сбалансированных показателей, в которой учитываются как особенности поведения, так и общие цели организации.
• Важно знать свою роль в команде и роли других членов команды; следует принимать, ценить и уважать роли других людей.
• Необходимо направлять свою работу на реализацию общекомандных целей, основанных на общей цели организации.
• Принципиально считать друг друга равными и ответственными.
• Придавать большую значимость постоянному совершенствованию, развитию и обучению.
• Непременным условием успешной работы является знание внутренних и внешних потребителей результатов работы команды.
• Все участники группы проекта должны чувствовать ответственность как за свой личный вклад в работу команды, так и за общекомандные результаты работы. Жизненный цикл команды (Приложение 1).

Сопоставление стадий жизненного цикла команды с определяющими их мероприятиями и ожидаемыми результатами представлено в таблице 8.

Исходя из данных принципов и в соответствии с необходимыми к выполнению целями и задачами, роли в команде необходимо распределить следующим образом:

1. Выбор лидера, в задачи которого будет входить полный контроль и организация всех этапов дальнейшей работы. С этой ролью наилучшим образом справится директор департамента персонала ПАО ВТБ, который и является автором вышеупомянутой идеи о создании новой модели подбора персонала.

2. Первый этап разработки требований к профессиограмме потенциального кандидата на роль руководителя следует возложить на наиболее опытного менеджера, у которого помимо управленческого образования есть также и психологическое. Это обуславливается тем, что в изначальной идее по созданию новой модели подбора персонала заложен принцип, подразумевающий, что человек, стремящийся занять соответствующую позицию внутри организации должен обладать не только высокими профессиональными навыками и амбициями, но и обладать определенными чертами характера, которые смогут позволить ему наиболее удачно проявить свой потенциал [7, с.134].

На данном этапе специалисты отдела обучения и развития персонала банка должны собрать необходимые данные относительно личности потенциального сотрудника, исследовать его профессиональный опыт и сопоставить их с теми требованиями, которые представляет к сотруднику руководство банка. Планируется вовлечь в данную работу следующих специалистов отдела подбора персонала: ведущего менеджера отдела и специалистов отдела (опыт работы каждого из них более 3 лет в сфере управления персоналом). Очевидным плюсом является тот факт, что данная группа людей уже не первый год работает вместе и хорошо справляется с командными задачами.

3. Для того чтобы эффективно использовать современные технологии в управлении персоналом и механизировать процесс подбора кадров и создания профессиограммы руководителя, необходимо прибегнуть к помощи квалифицированных специалистов в сфере информационных технологий. С этой целью в проектную команду необходимо включить опытного программиста, создателя информационного портала ПАО ВТБ, который на протяжении пяти лет занимается развитием системы обучения персонала.

4. В задачу следующего члена проектной команды, а именно менеджера по стратегическому развитию войдет анализ и учет всех полученных данных, который позволит держать под контролем ход выполнения работы, а также поможет отслеживать все возможные риски и угрозы, которые могут возникнуть на всех этапах реализации проекта.

5. На конечном этапе анализа, верификации и сравнения полученных данных с изначальной профессиограммой необходимо будет задействовать специалистов отдела кадров, которые на протяжении нескольких лет занимаются поиском и подбором персонала.

Благодаря такому четкому распределению функциональных обязанностей между всеми членами, можно добиться наиболее эффективной работы всей команды проекта, что повлечет за собой непосредственный успех в осуществлении поставленных целей и задач. Для более ясного восприятие функциональных ролей в команде проекта представим таблицу, в которой отражены все действующие члены проектной команды (Таблица 9):

В ходе проведенных исследований и, благодаря разработке алгоритма создания команды проекта внутри Департамента персонала, сложилась следующая матричная функциональная структура (Рис. 17).

Долгое время ходило широко распространенное мнение о том, что ключевой фигурой в работе компании является ее руководитель. Роль управленческой команды в успехе бизнеса недооценивалась. Но практика менеджмента в последние годы показала, что это неоправданно и недальновидно. В большинстве случаев, от того, насколько эффективна работа команды, в конечном счете, зависит уровень финансовых показателей организации.

Таблица 7.

Распределение функциональных обязанностей в команде проекта по интеграции модели подбора персонала в ПАО ВТБ.

Рисунок 15. Матричная организационная структура проекта по интеграции модели подбора персонала в ПАО ВТБ.