Файл: Стадия формирование команды проекта на примере ‬ПАО «ВТБ».pdf

Деятельность команды базируется на довольно специфической функции – командной выработке решения, в отличие от управленческого аппарата, где принятие решения распределено по уровням его подготовки и утверждения. Кроме того, каждая команда имеет особую внутреннюю координацию действий, основанную не на жесткой иерархической структуре подчинения и контроля, а на гибкой взаимосвязи между членами команды.

Матрица ответственности команды проекта представлена в приложении 2). Для упрощения понимания матрицы введены следующие сокращения:

• И – исполнитель;
• О – ответственный;
• К – консультант;
• Н – наблюдатель;
• С – согласование.

После завершения мероприятий по представленной модели, алгоритм предполагает следующие мероприятия:

• повторное собеседование кандидатов с директором департамента;
• проверка кандидатов службой безопасности;
• трудоустройство.

Если говорить о роли команды менеджера и преимуществах командного способа работы, необходимо выделить следующие:

1. Командный подход в менеджменте – это признак сильного и решительного стиля управления;

2. Если браться за решение проблемы сообща, то реже возникают стрессовые ситуации;

3. При командном подходе в управлении вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность;

4. Лучше решаются крупные, так называемые междисциплинарные проблемы;

5. В команде каждый знает, как работает целое, и ответствен за это;

6. Команда высоко адаптивна;

7. Появляется возможность в большей степени рисковать, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов и ей легче предвидеть проблемы;

8. При командном подходе в управлении снижаются, а порой и устраняются межличностные трения.

Очевидно, что данные плюсы в огромной мере подчеркивают значимость командной работы в любой организации. Не зря говорят, что одна голова – хорошо, но две – лучше. С народной мудростью вряд ли поспоришь.

Особенно явно данный тезис применим при разговоре о выполнении конкретного проекта в рамках компании. Причем, чем шире объем данного проекта, тем больше человеческих ресурсов необходимо затратить на его выполнение.

Любая компания нацелена на свое развитие. В условиях постоянного ужесточения рыночных условий и растущей конкуренции, одной из важнейших стратегических задач компании становится не только поддержание устойчивого положения, но и постоянный поиск новых рычагов и инструментов для активного продвижения и улучшения своего положения на современном рынке.

Важнейшим фактором успешного развития команды проекта является потенциал каждого из ее участников. Элементами командного потенциала являются:

• профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал). Команда может интегрировать разрозненные знания, умения, навыки в новый мощный потенциал.
• работоспособность (психофизиологический потенциал);
• интеллектуальные, познавательные способности (творческий потенциал);
• способность к сотрудничеству и взаимодействию с другими группами и людьми «со стороны» в интересах общих командных целей (коммуникативный потенциал);
• ценностно-мотивационная сфера, степень моральной чистоты устанавливаемых командой целей и выбираемых способов их достижения (нравственный потенциал);
• лидерский потенциал – команда способна стать «маяком» для других, превратиться в референтную группу, одно пребывание в которой рассматривается как вознаграждение;
• потенциал к развитию: через развитие членов команды и указанных выше элементов потенциала команда менеджера в состоянии решать все более сложные задачи.

Исходя из приведенных выше факторов, становится ясно, насколько важно разработать правильную стратегию формирования команды проекта, поскольку от каждого шага в данном алгоритме зависит дальнейший успех начинаемого дела. Таким образом, для того, чтобы наиболее эффективным образом наладить механизм формирования команды проекта на примере ПАО ВТБ предлагаются следующие рекомендации и мероприятия:

1. Четкое обозначение целей и задач. Нужно с самого начала понимать, какого конкретного результата, каких итогов и показателей вы хотите добиться при осуществлении поставленной цели. Необходимо учитывать каждую «мелочь», ведь именно из мелочей в дальнейшем и складывается цельный образ проекта.
2. При формировании проектной роли нужно составить четкие требования к профессиограммам сотрудников, которые будут включены в проектную группу. Это обуславливается, в первую очередь тем, что в команде не должно быть лишних людей. Иными словами, ни одна компания не хочет тратить свои денежные и временные ресурсы, особенно в условиях, когда этого можно избежать. Стоит понимать, чего вы ждете от сотрудников и соответствует ли их профессиональная компетентность поставленным перед ними задачам. Для того чтобы поддерживать профессиональный уровень сотрудников необходимо грамотным образом формировать систему их обучения и развития, постоянно совершенствовать их навыки и давать им мощный стимул для саморазвития.
3. Создавая команду проекта необходимо в обязательном порядке придерживаться и руководствоваться принципом распределения ролей внутри команды. Делать это следует, прежде всего, для того, чтобы каждый участник команды осознавал свою значимость, вовлеченность в общее дело, а также осознавал возложенную на себя ответственность.
4. Работа над развитием и формированием корпоративной культуры и командного духа внутри организации. Безусловно, команду можно формировать и из людей, которые никогда раньше не взаимодействовали друг с другом. Но к чему это приведет? Потеря времени на адаптацию внутри коллектива, определенная нестабильность отношений, риск возникновения конфликтов. Всего этого можно избежать, если заранее проводить внутри организации постоянную работу по сплочению коллектива. Для этих целей отлично подойдут общеорганизационные мероприятия (в ПАО ВТБ активно развиваются спортивные команды, состоящие из сотрудников банка), тимбилдинги и тренинги, направленные на командообразование.
5. На всех этапах формирования команды проекта необходимо уделять огромное внимание не только профессиональной, но и личностной компетенции сотрудников. Безусловно, человеческий характер, особенно у взрослого человека с трудом поддается корректировке. Но знание специфических особенностей характера человека способно помочь коренным образом перенаправить его минусы в очевидные плюсы, отодвинуть на задний план недостатки и помочь характерным преимуществам сыграть на пользу всей команды проекта. Поэтому так важно уделять внимания созданию портрета сотрудника, используя для этого методику психологической оценки характера личности, которые активно использовались такими психологами как Кеттел, Шмишек и др.

Собрав воедино все эти пять принципов подхода к формированию проектной команды и, сконцентрировав все усилия на реализации желаемого проекта, руководство компании сможет не только достигнуть намеченных целей, но и создать внутри организации слаженную систему управления персонала, которой будет по плечу любая, даже самая сложная и трудоемкая задача [22, с.98].

Выводы по главе 2

Во второй главе была изучена структура проекта в ПАО ВТБ. Сложившаяся в Департаменте персонала ситуация, связанная с необходимостью в кратчайшие сроки разрешить вопрос с выбором кандидата на необходимую должность, подтолкнула Директора департамента к идее по созданию проекта, который бы смог помочь внедрить в организацию новый метод подбора персонала. Данный метод заключался в том, чтобы создать шаблон требований к личности потенциального сотрудника, который бы складывался не только из его профессиональных умений и навыков, но и фокусировал особое внимание на личности и характере соискателя на должность.

Для реализации данного проекта была создана проектная команда, состоящая из ведущих специалистов Департамента персонала ПАО ВТБ, которая соединила в себе всех наиболее сильных и квалифицированных профессионалов банка.

На основе проделанной работы в рамках отдела обучения и развития персонала создана не только принципиально новая модель подбора персонала на соответствующую должность, но и сформулированы ключевые рекомендации к процессу формирования команды проекта.

В перечне данных рекомендаций нашли широкое отражение несколько основополагающих принципа командной работы, среди которых: единоначалие, групповая и индивидуальная ответственность каждого члена команды, четкость и слаженность коллективной работы, значимость командного духа, внутренней мотивации и глубокого подхода к личностным особенностям и характеру каждого участника групповой работы. Обозначено, что именно выполнение каждого из заявленных шагов должно привести проект к успешному завершению и эффективной реализации на практике в ПАО ВТБ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Примеряя те или иные роли внутри коллектива, мы учимся брать на себя ответственность, держать удар и принимать серьезные и значимые решения. С этим мы сталкиваемся изо дня в день и, как можно догадаться, такого рода закономерности отражаются не только на нашей жизни, но и активно работают в рамках нашей профессиональной деятельности.

Классик немецкой литературы Иоганн Вольфганг фон Гёте писал «Характер развивает себя в потоке жизни». И, во многом, это изречение действительно верно. Человека характеризуют совершаемые им поступки, его взгляды, устремления, планы на жизнь. Но что заставляет его принимать по жизни те или иные поворотные решения? Можно, конечно, сказать, что все решают обстоятельства, события, зачастую не зависящие от самого человека. Однако мы забываем о том, что характер обуславливается именно нашей деятельностью. Именно поэтому нельзя отрицать того факта, что в той или иной степени, характер и социально-психологические особенности личности играют решающую роль в ее становлении и реализации в обществе.

Изначальной целью данной курсовой работы стало создание рекомендаций по формированию наиболее эффективной проектной команды. В качестве исследуемой компании автором было выбрано ПАО ВТБ, а конкретнее, Департамент персонала в рамках данного банка.

Основной проблемой, которая легла в основу проделанной работы, стала необходимость поиска наилучшего кандидата на роль сотрудника. Директором департамента была заявлена принципиально новая идея, в основе которой лежало предположение о том, что при выборе подходящего кандидата на соответствующую должность нельзя руководствоваться одними лишь профессиональными навыками и опытом работы потенциального претендента. Огромную роль в данном случае должна сыграть оценка его характера и личностного потенциала.

Для реализации данного проекта была создана проектная команда, в которую вошли не только специалисты-управленцы, но и опытные психологи и специалисты ИТ-отдела. Четко определив масштабы поставленной задачи, оценив все возможные риски и преимущества, сконцентрировав все усилия на выполнении строго определенных функциональных ролей, команде удастся не только в кратчайшие сроки реализовать проект, но и внедрить его в использование.

В ходе проведенного исследования были широко изучены подходы к формированию команды, зарубежный и отечественный опыт подобной работы. Были отражены основные принципы, модели и алгоритмы, которые применяют в своей практике современные менеджеры по всему миру.

Благодаря проведенному исследованию, были установлены ключевые взаимосвязи между фазами жизни проекта, его целями, задачами и тем, каким образом, в зависимости от этого, должен меняться состав команды, назначаться лидеры и распределяться роли и обязанности внутри коллектива.

Итогом проделанной работы стало создание перечня рекомендаций, которым необходимо руководствоваться менеджеру, при формировании команды проекта. В данной модели нашли широкое отражение все ключевые принципы и методы управления персоналом.

Генри Форд утверждал: «Собраться вместе – есть начало, сохраниться вместе – есть прогресс, работать вместе – есть успех», что в очередной раз подтверждает необходимость с самой серьезной и ответственной стороны подходить к процессу формирования группы проекта на всех этапах управления персоналом внутри любой организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ

2. ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBоK)

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Издательство: Академия, 2012. – С. 76.

4. Берн Э.Л. Лидер и группа: о структуре и динамике организаций и групп. Издательство: Эксмо, 2009. – С. 60.

5.Володин В.В. «Управление проектами». /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003.

6. Володин В.В. / Повышение эффективности меж отраслевой диверсификации с использованием проектного управление. – М.: ИНИОН РАН, 2005

7. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: "Аланс", 2010.

8. Вылегжанина, А.О. Организационный инструментарий управления проектом : учебное пособие / А.О. Вылегжанина. - М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 312 с.

9. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У.. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011.

10.Дресвянников В.А. Управление знаниями организации. Издательство: КноРус, 2012.

11. Друкер П. Эффективный руководитель. Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

12. Жуков Ю. М., Журавлев А. В., Павлова Е. Н. Технологии командообразованию: Учеб. пособие для студентов вузов / Ю. М. Жуков, А. В. Журавлев, Е. Н. Павлова. — М.: Аспект Пресс, 2008.

13. Зайцева О.Б. Руководитель организации как субъект трудового права. Издательство: ПРОСПЕКТ, 2013.

14. Зинкевич-Eвстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. "Технология создания команды", Речь, 2009г.

15. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И. Управление проектами: учебное пособие - Ростов н/Дону: Феникс, 2009.

16. Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. — 128 с.