Файл: Стадия формирование команды проекта на примере ‬ПАО «ВТБ».pdf

Глава 2. Командообразование в проекте на примере ‬ПАО «ВТБ»

2.1. Характеристика компании и анализ отрасли

Группа ВТБ — это банк ВТБ, его дочерние (доля ВТБ — более 50% голосующих акций/долей) кредитные и финансовые организации. Дочерние кредитные организации (банки) осуществляют банковские операции. Дочерние финансовые организации предоставляют услуги на рынке ценных бумаг, услуги по страхованию или иные услуги финансового характера. Управляющие компании пенсионных фондов, паевых инвестиционных фондов, лизинговые компании и иные организации осуществляют операции на рынке финансовых услуг. Вместе дочерние банки и финансовые организации называются компаниями группы ВТБ.

В группе ВТБ сформирована система управления по модели «Стратегический холдинг», которая предусматривает:

• наличие единой стратегии развития компаний группы ВТБ;
• единый бренд;
• централизованное управление финансовой эффективностью и рисками;
• унифицированные системы контроля;
• координацию процессов планирования и отчетности;
• фокус взаимодействия на распространении лучших практик и выработку единых стандартов.

Действующая система управления предусматривает осуществление руководства по двум направлениям:

• административный менеджмент – управление дочерними компаниями в рамках организационной структуры группы ВТБ. Для осуществления административного менеджмента используется механизм корпоративного управления – реализация прав головного банка как основного акционера посредством участия его представителей в органах управления дочерних компаний;
• функциональное управление – координация по бизнес-направлениям и направлениям поддержки и контроля в рамках группы ВТБ в целом. Функциональная координация является дополнительным механизмом управления, обеспечивающим экспертную проработку управленческих решений на стадии их подготовки.

На общегрупповом уровне действует Управляющий комитет группы ВТБ, который:

• рассматривает стратегии развития различных направлений бизнеса;
• бизнес-планы группы ВТБ и ее участников;
• анализирует отчеты по их выполнению;
• оценивает ситуацию с ликвидностью и рисками;
• курирует реализацию приоритетных проектов;
• одобряет стандарты, подходы и принципы функционирования группы ВТБ.

В рамках реализации действующей Стратегии Банка на 2014-2016 годы, ключевыми задачами в текущей системе управления Группой являются:

• выделение Среднего бизнеса в отдельный центр прибыли и укрепление позиций группы в сегменте;
• усиление Корпоративного центра за счет его выделения в структуре Банка ВТБ, отчетности Группы и централизации на его основе ключевых контрольных функций - управления финансами, рисками, внутреннего контроля;
• реализация мер по переходу на платформу единого банка в России.

ВТБ — один из крупнейших российских коммерческих банков. Входит в международную финансовую группу ВТБ, специализируется на розничных операциях и кредитовании малого и среднего бизнеса. Сеть банка формируют 1062 офиса в 72 регионах страны [31].

Коллектив банка придерживается ценностей и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы - поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России.

Разветвленная сеть банка ВТБ позволяет говорить о национальном масштабе бизнеса банковской группы ВТБ. Активное региональное развитие позволило ВТБ увеличить розничную сеть своих представительств в 4 раза, что позволяет более эффективно управлять банком. Также развитие позволяет обеспечить высокий уровень доступности всех видов розничных услуг для своих клиентов [31].

Таким образом, проблемы финансовой группы и направления ее развития характерны для всех банков группы. На фоне ухудшения экономической ситуации и ужесточения регулирования на финансовых рынках Группа ВТБ ожидает, что рост российского банковского сектора будет замедляться как в кредитовании, так и в привлечении клиентских средств. Группа ВТБ ожидает продолжения консолидации в банковском секторе и дальнейшее укрепление позиций крупнейших банков на протяжении последующих нескольких лет. В корпоративном кредитовании темпы роста будут оставаться стабильными, однако доходность кредитного портфеля и процентная маржа банков будут постепенно снижаться. В розничном кредитовании банки, как ожидается, будут стремиться снижать уровень риска, в связи с чем будет возрастать роль ипотечного кредитования как драйвера роста рынка [2].

Рисунок 5. Динамика стоимости риска Группы ВТБ в процентах.

В соответствии с прогнозом Группы ВТБ среднегодовые темпы роста (CAGR) корпоративного и розничного кредитования на протяжении действия стратегии будут составлять 7–10% и 15–20% соответственно, а клиентские средства физических лиц и корпоративных клиентов – расти в среднем на 6–9% и 12–15% в год соответственно.

Действующая стратегия развития Банка ВТБ24 (ПАО) на 2014–2017 годы является «Стратегией качественного роста». После утверждения Стратегии наблюдательным советом Банка в 2014 году президент — председатель правления ВТБ и председатель наблюдательного совета «ВТБ24» Андрей Костин заявил: «За последние четыре года мы создали уникальную бизнес-модель, основанную на сочетании ведущего корпоративно-инвестиционного банка и одного из самых эффективных розничных банков на российском рынке. Мы укрепили свои позиции в качестве лидера рынка, нарастив объемы бизнеса быстрее конкурентов за счет как органического роста, так и эффективных приобретений» [31].

Рисунок 6. Структура Группы ВТБ.

VRB не входит в группу ВТБ, но ввиду значительного пакета акций, принадлежащего ВТБ, Банк оказывает на его деятельность существенное влияние.

Отличительные характеристики банков группы ВТБ приведена в таблице 2.

Таблица 2.

Структурные отличия банков группы ВТБ

Формирование системы управления группой ВТБ направлено на максимальное использование преимуществ группы ВТБ, увеличение ее доли на целевых рынках, улучшение показателей ее эффективности и, как следствие, повышение уровня капитализации группы ВТБ.

С точки зрения степени интеграции в группе ВТБ используется модель «стратегического холдинга», предполагающая в первую очередь общее стратегическое видение, передачу концепций и лучших практик при ограниченном уровне интеграции и централизации процессов. В частности, модель управления предполагает наличие в группе ВТБ единой стратегии развития компаний, единый бренд, централизованное управление финансовой эффективностью и рисками, координацию процессов планирования и отчетности, фокус взаимодействия на распространении лучших практик и выработке единых стандартов [22, с.184].

В группе ВТБ действует матричная система управления, согласно которой управление осуществляется по двум направлениям:

• административное управление – управление дочерними компаниями как юридическими лицами в рамках организационной структуры группы ВТБ;
• функциональное управление – управление по бизнес-направлению и другим функциональным направлениям и деятельности в рамках группы ВТБ в целом.

Основным механизмом управления, используемым в группе ВТБ, является корпоративное управление, то есть реализация прав Банка как основного акционера через участие в органах управления дочерних компаний. Дополнительным механизмом управления является функциональная координация основных направлений деятельности группы ВТБ, включая направления бизнеса поддержки и контроля (например, управление рисками, планирование, бюджетирование и формирование управленческой отчетности, бренд, внутренний контроль и аудит).

Дополнительный механизм применяется в группе ВТБ с целью максимальной реализации потенциальной синергии, распространения лучших практик в компаниях группы ВТБ по отдельным направлениям деятельности, ограничения принимаемых группой ВТБ рисков. Функциональная координация помогает осуществлять передачу знаний и обмен опытом между компаниями группы ВТБ, позволяет объединять ресурсы для реализации тех или иных проектов. В рамках функциональной координации разрабатываются единые стандарты, принципы и системы лимитов для реализации соответствующего направления деятельности в группе ВТБ [30].

В основе стратегии Группы лежит понимание тех возможностей и вызовов, с которыми сталкивается Группа ВТБ в условиях замедления роста экономики и банковского сектора. Концентрация банковского сектора России в 2016 г. представлена на рисунке 7.

Рисунок 7. Концентрация банковского сектора России в 2016 г.

На протяжении трех лет основными задачами для ВТБ24 являются:

• сохранение позиций корпоративно-инвестиционного бизнеса с дальнейшим повышением его эффективности и увеличением потока непроцентных доходов;
• опережающий рост на рынках розничного кредитования и привлечения средств физических лиц;
• увеличение доли розничного бизнеса в активах и доходах банка;
• выделение среднего бизнеса в отдельный операционный сегмент и центр прибыли с целью обеспечения существенных темпов роста объемов данного бизнеса, его доли рынка и показателей прибыльности;
• бережливое отношение к расходам во всех бизнес-линиях;
• укрепление риск-менеджмента;
• получение дополнительного синергетического эффекта от интеграции и подготовка к слиянию крупнейших банков Группы.

Представленные инициативы в сочетании с четкими операционными и финансовыми целями, зафиксированными в стратегии, обеспечивают успешное прохождение всех фаз экономического цикла и обеспечивают стабильный рост бизнеса (рисунок 8,9,10).

Рисунок 8. Динамика ключевых показателей Группы ВТБ (трлн.руб.).

В качестве основных стратегических направлений ВТБ выделяют развитие следующих элементов:

• корпоративно-инвестиционный бизнес;
• средний бизнес;
• розничный бизнес;
• поддержка и контроль бизнеса.

Рисунок 9. Динамика ключевых показателей ВТБ24 (трлн.руб.).

В соответствии с текущей стратегией развития Группы целью корпоративно-инвестиционного бизнеса (КИБ) Группы является обеспечение роста кредитования на уровне рынка и опережение рынка в развитии транзакционного бизнеса и привлечении клиентских средств, прежде всего на текущие счета клиентов.

В рамках Стратегии перед КИБ поставлены следующие задачи:

• диверсификация бизнеса и распространение лучших практик работы на большее количество клиентов;
• дальнейшее усиление транзакционного банковского бизнеса с целью увеличения доли продуктов, приносящих комиссионный доход в совокупных доходах Группы, включая управление остатками на счетах и расчетно-кассовое обслуживание;
• повышение эффективности бизнеса за счет оптимизации численности персонала, стандартизации и улучшения бизнес-процессов, развития инфраструктуры и IT-платформы, а также оптимизации региональной сети.

Реализация данных направлений базируется на повышении производительности фронт и мидл-офиса.

Группа ВТБ считает обслуживание предприятий среднего бизнеса одним из наиболее перспективных направлений развития. В ходе реализации стратегии средний бизнес был выделен в качестве отдельного операционного сегмента.

Рисунок 10. Динамика ключевых балансовых показателей Группы ВТБ (трлн.руб.).

В связи с этим ключевыми целями сегмента «Средний бизнес» являются:

• увеличение рыночной доли по всем ключевым продуктам, включая кредиты, текущие счета, комиссионные продукты;
• увеличение клиентской базы сегмента среднего бизнеса в 1,6–1,8 раза и активное развитие кросс-продаж;
• оптимизация расходов, в том числе за счет оптимизации действующей сетевой инфраструктуры.