Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие и торетические основы мотивации).pdf

Банк использует современные системы управления клиентского сервиса и управления рисками. Одна из главных задач — взять верхнюю планку по уровню обслуживания клиентов в России. В Банке нет очередей, потому что все вопросы с клиентами решаются дистанционно по современным каналам связи. В сочетании с узкой специализацией на сегменте кредитных карт это обеспечивает Банку очевидные конкурентные преимущества.

В работе банк учитывает опыт ведущих мировых банков и оперативно реагирует на потребности клиентов. АО «Тинькофф Банк» делает ставку на технологичность, что позволяет быстро создавать новые продукты и модернизировать уже имеющиеся предложения.

Численность персонала банка за 2018 год составила 18 000 человек. Основная цель АО «Тинькофф Банк» - повышение эффективности и производительности персонала. В святи с этим, в организации построена система мотивации,ведется точный и прозрачный учет производительности каждого сотрудника.

Мотивация в АО «Тинькофф Банк» проявляется в виде материального и нематериального стимулирования. Материальное стимулирование - это компенсационный пакет, который состоит из постоянной и переменной части и социального пакета.

Нематериальное стимулирование - это обеспечение мотивационного климата в коллективе, организация рабочего окружения и нематериального стимулирования [17].

К материальному стимулированию персонала в банке относится:

1. Заработная плата сотрудников АО «Тинькофф Банк», которая состоит из ставки и бонусов. В АО «Тинькофф Банк» используется сдельно-премиальная система оплаты труда. Работнику кроме основного заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных конкретных количественных и качественных показателей работы. Для разных категорий работников существует определенная ставка, но основной упор банк делает на бонусную часть заработной платы.

Такой политикой начисления заработной платы АО «Тинькофф Банк» хочет, чтобы персонал был заинтересован в достижении высоких результатов работы, так как успех банка зависит от того как эффективно работают работники.

2. Премирование. Процесс премирования сотрудников банка - это двусторонний процесс, направленный на повышение эффективности и результативности работы как сотрудника, так и банка в целом. Он способствует улучшению использования рабочей силы, повышению качества обслуживания клиентов.

При этом обеспечение заинтересованности работников в достижении высокой эффективности является важным условием применения премиальной системы оплаты труда. Премия выплачивается только в том случае, если работник действительно повлиял на достижения целей банка.

В системе оплаты труда АО « Тинькофф Банк» выделяют только основную премию за достижения результатов в основной деятельности. Премия не выплачивается сотрудникам банка, которые показали в отчетном периоде неудовлетворительные результаты работы ниже установленного уровня, в период испытательного срока, а также освобождение.

Перед формированием премиальных сведений руководитель должен обязательно проинформировать сотрудников об оценке достигнутых им результатов и размеров установленной премии.

3. Доплаты, которые устанавливаются сотрудникам банка за:

• сверхурочные работы т.е. работа в овертайме;
• наставничество.

Также, важной частью материального стимулирования является социальный пакет, который предоставляет предприятие своим работникам. Основная цель социального пакета - создание для персонала банка стимулирующих условий труда, с акцентом на привлечение и удержание сотрудников.

Сегодня АО «Тинькофф Банк» обеспечивает всех сотрудников следующим стандартным соцпакетом:

• льготы на предоставление банком услуг (льготное кредитования)
• организация корпоративных мероприятий;
• обеспечение безопасности сотрудников;
• обязательное медицинское страхование сотрудников.

Так, анализ материальной составляющей мотивации персонала в АО «Тинькофф Банк» показывает, что заработная плата, которая состоит из ставки и бонусов, является эффективной (как для работника, так и для банка). Банк справедливо оценивает вклад каждого сотрудника в развитие и достижения целей организации, а сотрудники, само собой, стремятся к достижению высоких результатов, чтобы в результате получить как можно больше бонусов.

Но даже в такой системе оплаты труда существуют недостатки, а именно: низкая ставка и невисокий процент от выполненной работы, который засчитывается к бонусной части заработной платы. Кроме того,при разработавании социального пакета не производится дифференциация его составляющих в зависимости от значимости для каждой категории работников, что, в свою очередь, в полной мере не способствует повышению

эффективности труда на рабочих местах.

Что же касается нематериальной мотивации в АО «Тинькофф Банк», то она включает в себя создание мотивационного климата в коллективе, условия работы и нематериальное стимулирование.

Эффективность нематериальной мотивации в коллективе зависит прежде всего от руководителя так как, рабочий климат в коллективе создается руководителями путем:

• предоставление возможности профессионального и карьерного роста, ротации персонала;
• информирование сотрудников о целях, задачах банка, оценке работы сотрудников (как положительной, так и отрицательной);
• предоставление возможности работнику самостоятельно принимать решения в пределах своих полномочий;
• обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе;
• обеспечение открытого поощрения сотрудника за достигнутые результаты;
• предоставление сотруднику возможности участия в процессе принятия решений;
• предоставление возможности поддержки инициативных сотрудников;
• организация наставничества;
• делегирование ответственности и полномочий.

С целью формирования лояльности сотрудников и укрепления корпоративного духа в коллективе банка используется следующие составляющие нематериального стимулирования:

• адресные приглашения на корпоративные мероприятия;
• публичная благодарность, памятный подарок сотруднику или подразделению от имени руководства;
• занесение записи о достижениях сотрудника в его личное дело;
• почетные грамоты и дипломы;
• поздравления [18].

2.3. Зарубежный опыт мотивации персонала

В международном менеджменте сформировались три основное школы мотивации, а именно: Американская школа, Японская школа, Европейская школа. Более детально рассмотрим каждую школу.

Американская школа. Факторами оплаты труда в США является реакция на изменение внешней среды и ситуации в других фирмах. В США размер оплаты работника зависит, главным образом, от результатов его деятельности.

В целях улучшения качества труда активно использует систему наградных бонусов и иных видов поощрений. Бонусы могут варьироваться в различных пределах и не фиксируются определенной величиной, их рассматривают как вознаграждение за услуги, выполненные в течение года.

В части материального вознаграждения американские компании значительное внимание уделяют окладу и денежным выплатам общего характера. Классический пример американской школы мотивации персонала является компания «Макдоналдс». Компания применяет следующие принципы управления:

• у каждого подчиненного один начальник;
• четкие должностные инструкции;
• почасовая система оплаты труда;
• командообразование, тимбилдинг.

На примере Германии рассмотрим Европейскую школу. В данной стране вопросами управления персоналом занимаются специальные службы.

В компетенцию службы может входить так же бухгалтерию и вопросы оплаты труда.

Мотивация в европейской модели включает в себя заработную плату, социальные блага и повышение квалификации. В договоре каждого работника существует пункт о неразглашении данных о зарплате другим сотрудникам компании. Практикуется конфиденциальная оценка и аттестация сотрудников [27, с.147].

Во Франции и Англии особое распространение получила гибкая система оплаты труда, в ее основе лежит учет индивидуальных качеств работников, их заслуг и результатов деятельности с помощью системы факторов оценки.

В отличие от Американского и Европейского метода мотивации персонала, японский метод более прогрессивный. В случае, если бы японцы не жили в столь жестких условиях существования (нехватка пространства и природных ресурсов)- их рычаги и механизмы не были бы столь безграничными и не сформировались бы именно в таком виде.

Особенность японской системы мотивации и стимулирования труда обусловлена внедренными технологиями по работе с персоналом, которые помогают эффективно использовать трудовой потенциал работников предприятия.

Оплата зависит от фактических результатов труда работника и стажа, оплата труда менеджеров компаний – от результатов работы предприятия (так называемые «плавающие оклады») [28,с. 134].

Японская модель мотивации персонала и стимулирования труда основана на следующих системах:

• работы в течение всей жизни в одной компании: организация стремится заинтересовать работника трудиться в одной организации путем введения прогрессивной оплаты за выслугу лет, премирования, социальных льгот, заботы о пенсионном обеспечении работника;
• оплаты труда персонала, которая зависит от профессиональной квалификации работника, итогов работы предприятия за отчетный период, фактической результативности труда работников;
• подготовки и переподготовки на рабочем месте: «базовые знания даются в школах и учебных заведениях, а профессиональные навыки – только на предприятиях»;
• репутации: гарантирует, что при смене трудовой деятельности в рамках предприятия через два-три года на новом месте за работниками закрепляется репутация предприимчивых, честных, ответственных сотрудников;
• кадровой ротации: работник организации может быть перемещен по вертикальной и горизонтальной лестнице каждые два-три года (гибкость, повышение квалификации, конкурентоспособность персонала).
• в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, которые сказались на результатах деятельности предприятия, зачастую снижаются оклады топ-менеджеров и главы компании, а заработки рабочих увеличиваются [29,с.56].

Вывод по второй главе.

Заключение Таким образом, формирование эффективной отечественной модели мотивации персонала должно базироваться на имеющемся мировом опыте и методах стимулирования труда, которые могут и должны быть успешно внедрены в систему управления персоналом в российских компаниях. Система вознаграждения должна быть прозрачной, гибкой и справедливой, устраивающей всех сотрудников организации. Помимо этого необходимо активно развивать системы нематериального стимулирования работников. Эффективность функционирования

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1. Совершенствование материальных и нематериальных технологий мотивации персонала в АО «Тинькофф Банк»

В современных условиях возникла необходимость в применении совершенно иных подходов и технологий мотивации, что обусловлено ускоренным и инновационным развитием общества и экономики. К сожалению, несмотря на то, что АО «Тинькофф Банк» достаточно современное предприятие у него есть недостатки в функционировании системы мотивации, а именно:

• низкий уровень оплаты труда;
• отсутствие интересной и творческой работы;
• неравномерная загруженность в течение дня (месяца);
• отсутствие самореализации и самосовершенствования;
• растущий протекционизм при выдвижении на работу и повышении в должности, в результате чего к управлению привлекаются неквалифицированные кадры, из-за чего существует текучесть кадров на низких должностях и низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии АО «Тинькофф Банк», заметно может повлиять на репутацию банка среди клиентов [21,c.12].

Именно поэтому, целью этой главы является разработка предложения по преодолению вышеназванных причины неудовлетворенности трудом, что создадут предпосылки для эффективной мотивации персонала банковского учреждения.

Одним из направлений совершенствования системы мотивации работников в АО «Тинькофф Банк» является ориентация уровня заработной платы в зависимости от вклада каждого работника.