Файл: Сущность, классификация и методы принятия управленческих решений.pdf

Методология — это логическая организация деятельности человека, состоящая в определении цели и предмета исследования, подходов и ориентиров его проведения, выборе средств и методов для наилучшего результата. Исходя из общенаучного определения методологии, а также из результатов оценки состояния и эффективности принятия управленческих решений в предпринимательских структурах в условиях неопределенности, в настоящей работе мы придерживаемся схемы разработки и принятия управленческих решений, [13, c. 37]

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники.

Также различают неформальные, коллективные и количественные методы.

Неформальные методы принятия решений основываются на аналитических способностях менеджера. Они представляют собой совокупность логических примеров и методик выбора оптимальных решений, используя при этом теоретическое сравнение вариантов с учетом накопленного опыта или интуиции.

Коллективные методы принятия решений реализуются с помощью группы коммуникабельных, креативных, компетентных людей, умеющих мыслить конструктивно. Распространенным методом является «мозговой штурм». Он основан на создании максимально благоприятной обстановки для свободного высказывания идей.

В основе количественных методов принятия решений лежит научно-практический подход. Он предполагают выбор оптимальных решений путем обработки их на ЭВМ. [5, c. 24]

Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

- обоснованность решения;

- оптимальность выбора; правомочность решения;

- краткость и ясность;

- конкретность во времени;

- адресность к исполнителям;

- оперативность выполнения.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

Принятие стратегических решений методом «снизу вверх» означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.

Лучше всего разрабатывать стратегию во взаимодействии между руководством, плановой службой, оперативным подразделением. Таким образом происходит взаимоувязанное согласование, которое считается наиболее оптимальным. Цели и направления деятельности устанавливает высшее руководство. Формирование стратегии происходит по вертикали в процессе взаимодействия. На высшем уровне управления отдел стратегического развития разрабатывает направления, связанные с приобретением, участием в совместных предприятиях и новых проектах. [12, c. 485]

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие - оперативными подразделениями (производственными отделениями).

Простые методы принятия решений – это те, которые не требуют применения развитого математического аппарата. Тем не менее во многих случаях их применения вполне достаточно.

Оперативные приемы принятия решений - анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов и др. Такие методы хорошо применять при быстром сравнении вариантов, например, на совещании менеджеров высшего звена.

При принятии решений применяют также весь арсенал методов современной прикладной математики. Они используются для оценки ситуации и прогнозирования при выборе целей, для генерирования множества возможных вариантов решений и выбора из них наилучшего.

Прежде всего, надо назвать всевозможные методы оптимизации (математического программирования). Для борьбы с многокритериальностью используют различные методы свертки критериев, а также интерактивные компьютерные системы, позволяющие вырабатывать решение в процессе диалога человека и ЭВМ. Применяют имитационное моделирование, базирующееся на компьютерных системах, отвечающих на вопрос: ― «Что будет, если...?», метод статистических испытаний (Монте-Карло), модели надежности и массового обслуживания. Часто необходимы статистические (эконометрические) методы, в частности, методы выборочных обследований. При принятии решений применяют как вероятностно-статистические модели, так и методы анализа данных. [7, c. 35]

Существую проблемы, связанные с природой и с поведением людей. Это проблемы неопределенности и риска. Неопределенности описываются различными способами: теорией нечеткости, вероятностными моделями, интервальной математикой. Для описания конфликтов (конкуренции) полезна теория игр.

Чтобы структурировать риски нужно использовать деревья причин и последствий. Они называются диаграммы типа «рыбий скелет» или диаграммы Исикова, в честь японского исследователя, который их использовал впервые. Менеджером должны учитываться экологические риски постоянные и экологические. А также должны быть им предусмотрены различные формы страхования и плата за риск. [10, c. 117]

В конкретных прикладных работах успех достигается при комбинированном применении различных методов. Для подготовки решений создаются аналитические центры и «ситуационные комнаты», позволяющие соединять человеческую интуицию и компьютерные расчеты. Все шире используются информационные технологии поддержки принятия решений, прежде всего в контроллинге.

Очень часто складываются такие ситуации, когда менеджер не может принять решение самостоятельно. Ему может потребоваться помощь коллег, других сотрудников компании или специально подобранных экспертов. Методы разработки управленческих решений, предполагающие участие группы людей, называются коллективными методами или методами коллективной разработки решений.

Кейс-метод (Case Method) - метод, состоящий в детальном разборе и анализе сложной ситуации, представленной для этого в форме емкого и подробного описания - кейса (от англ. case - ситуация, случай). Этот метод требует хорошей теоретической подготовки участников анализа и знаний особенностей организации и бизнеса.

Метод экспертных оценок применим в условиях неформализууемых проблем, которые не поддаются количественному описанию. При этом методе ситуация анализируется, прогнозируется, а решение формируется после обработки мнений экспертов. Последние в свою очередь должны быть достаточно компетентными. Процедура применения данного метода - это экспертиза. В переводе с английского expert – специалист. Но в русском языке эти два понятия немного различны. Экспертом будет являться опытный квалифицированной специалист, который умеет использовать свою интуицию для принятия решения. [12, c. 486]

Чаще всего руководители обращаются к помощи экспертов по таким вопросам, как:

- определение целей развития бизнеса;

- многовариантное распределение ресурсов;

- выявление периодов времени наступления различных событий в жизни организации или рынка;

- формирование вариантов управленческих решений и оценка их приоритетности.

Голосование - один из методов принятия решения комиссией экспертов. Организация голосования, в частности, на собрании акционеров, имеет свои подводные камни. Многое зависит от регламента (т.е. правил проведения) голосования. Например, традиционным является принятие решений по большинству голосов: принимается то из двух конкурирующих решений, за которое поданы по крайней мере 50% голосов и еще один голос.

«Мозговой штурм» (Brain-Storm Method) как метод предполагает собой выработку решения, используя свободную генерацию идей участников процедуры. Благодаря этому методу выработка решений происходит на инновационном уровне. В нем предусмотрены четкие требования к условиям процедуры, а также к аналитическим способностям членов группы обработки идей. С помощью данного метода подход к решению проблем или выбору направления дальнейшего развития организации имеет творческий характер. По-другому его называют «метод коллективной генерации идей» (КГИ). Его используют, когда есть необходимость изучить недостаточно исследуемую область. [6, c. 62]

Главное, что отличает метод мозгового штурма от других процедур поиска решения, - формирование как можно более широкого спектра идей и способов решения поставленной проблемы. Этот метод нетрадиционен, он позволяет выходить за границы стандартных представлений, к которым обычно привыкли специалисты рассматриваемой области. Он позволяет выдвигать самые неординарные предложения. А обычно препятствием для новаторских предложений, нетрадиционных, необычных, ярких служат высокое служебное положение, большой жизненный опыт и профессионализм, научные знания. [11, c. 139]

Таким образом, при принятии решения менеджер руководствуется и опирается на различные модели, методы и алгоритмы. Модель представляет собой изображение определенного реального предмета или ситуации. Существуют многообразные методы принятия решения – индивидуальные, коллективные, простые, математические, с применением помощи экспертов.

2.2 Качество и эффективность управленческих решений

Для эффективного управления организации необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности организации и была приспособлена к ним. Организационная структура – это некий каркас, являющийся основой для формирования отдельных управленческих функций, определяет взаимоотношение работников внутри организации. [4, c. 87]

Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др. [10, c. 56]

Существуют определенные факторы, которые влияют на качество принимаемого решения, и, соответственно на эффективность.

Под фактором понимается все то, что имеет причинное влияние, определенное воздействие на явление, а для принятия решений - на эффективность принимаемого управленческого решения. [13, c. 138]

Факторы, определяющие качество решений, выделяют следующие:

1. при разработке управленческого решения:

- методологический уровень разработки решения;

- объем, достоверность, оперативность и другие характеристики используемой информации;

- время, необходимое для разработки решения;

- организация разработки решения;

- субъективные факторы;

- компетентность субъекта, принимающего решение;

- уровень механизации и автоматизации информационной работы;

- технические средства информационной работы;

2) при реализации управленческого решения:

- организационные формы управления;

- стимулирование;

- время необходимо для осуществления решения;

- уровень подготовки управленческих кадров;

- принятые методы управления;

- авторитет руководителя;

- надежность и эффективность технических средств управления;

- уровень организации контроля за исполнением решения. [6, c. 97]

Качество управленческих решений а, следовательно, их эффективность в достаточной степени зависят от того, насколько качественно ЛПР выполняют саму процедуру принятия управленческих решений.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

Критерием называется требование (или система требований), позволяющее определить, насколько эффективным будет тот или иной вариант решения. Другими словами, для выработки эффективного управленческого решения руководителю необходимо определиться, с чем он будет сравнивать результат, к которому приведет принятое им решение. Например, если за показатель качества работы принят объем продаж, то критерием эффективности управленческого решения может служить максимум этого объема. Показатель - процент брака продукции, критерий - минимум процента брака и т.п. [4, c. 132]. Часты конфликты между менеджерами по поводу сфер ответственности - кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Недаром любое собрание принято начинать с утверждения председательствующего, секретаря и повестки заседания, а работу любого предприятия или общественного объединения - с утверждения его устава.