Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Анализ системы управления персоналом. Оценка карьерного роста и мотивации персонала).pdf

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных из сети интернет.

Деловая карьера – продвижение вверх по нарастающей личности в какой-либо сфере деятельности, изменение способностей, навыков, возможности квалификации и увеличения размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по избранному пути деятельности, достижение известности и обогащения.

В процессе осуществления карьеры важно обеспечить взаимодействие всех ее видов, которое требует выполнения следующих основных задач:

- обеспечение планирования карьеры, направленного на конкретного сотрудника с целью учета его потребностей;

- достижение связи между деятельностью ЗАО «МТБанк» и каждого отдельного сотрудника;

- устранение «карьерных тупиков», когда нет возможностей для карьерного роста сотрудника;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- формирование наглядных, воспринимаемых возможностей служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

-обеспечение обоснованной оценки карьерного роста работников с целью уменьшения нереалистичных ожиданий;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- определение путей служебного роста, применение которых обеспечит нужное количество и качество персонала в конкретном месте и в необходимый момент времени.

Типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии являются приоритетом для ЗАО «МТБанк». Достигается это наличием системы и механизма управления карьерой персонала. За счет них обеспечивается определение карьеры персонала уровнем профессионализма, а также личностными качествами и результатами его деятельности. Это критерии, которые предопределяют важность работника для организации, общества и государства.

Планирование, контроль деловой карьеры заключаются в том, что в период с момента принятия работника в организацию и до его предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное движение карьеры работника во всех направлениях по системе должностей. Работник обязан знать не только свои перспективы на краткосрочный и долговременный период, но и каких показателей он должен добиться, если рассчитывает на рост карьеры.

Наличие продуманной, научно обоснованной должностной структуры ЗАО «МТБанк» – важное условие и необходимый фактор реализации технологии управления карьерой. Оно определяет карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса работника, формируется потребность в нужной профессиях и специальности, копятся профессиональный опыт и способности персонала.

Залогом эффективной работы предприятия является формирование у персонала подхода в работе с клиентами, ориентированного на последних, и лояльности к своему предприятию, гордости за принадлежность и причастность к нему, к коллективу. Поэтому, конкретное отношение руководителей к подчинённым сотрудникам должно быть таким, как они сами относятся к клиентам. Это важнейшее правило управления персоналом.

Для достижения наилучших результатов в ЗАО «МТБанк» в области мотивации труда работников, прежде всего необходимо соблюдение следующих принципов при её организации:

-объективность. Сущностью этого принципа является достойное вознаграждение за достойный вклад в доход предприятия. В системе мотивации и стимулирования должны быть уменьшены субъективные мотивы руководителя, которые, к сожалению, полностью невозможно исключить, на то он и руководитель с соответствующими правами и обязанностями. Но стремиться к этому нужно.

-поощряемость. Применение поощрений в количественном отношении должны преобладать над наказаниями. Применение реального наказания следует рассматривать только, как крайнюю меру. Мотивом должна является сама угроза взыскания или наказания. Слишком частые наказания войдут в привычку и перестанут выполнять свою мотивирующую роль. А вот поощрения следует применять как можно чаще, но на объективной основе и публично. В частности, премирование рекомендуется применять не реже одного раза в неделю и обязательно наличными деньгами.

-«привязка» к обороту. Стимулирование (поощрения, наказания и т.п.) должно напрямую зависеть от полученной выручки предприятия и от персонального вклада каждого в её рост.

-соревновательность. Большинство людей предпочитает выигрывать в честной соревновательной борьбе. Необходимо вспомнить и применить положительные моменты социалистического соревнования.

-измеримость качества работы. Критерии и показатели эффективности работы, которые выступают в качестве объективных оснований для мотивации и стимулирования, должны легко определяться и быть простыми и ясными для персонала.

-фирменный стиль, единство и общность коллектива, значимость бренда. Эти сущности являются не только средствами выражения и определения позиции предприятия, но положительно мотивируют и стимулируют персонал. Через них можно и нужно добиваться гордости сотрудника за принадлежность к предприятию, к коллективу, боязнь их потерять.

-коммуникабельность и доступность руководства. Персонал должен постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим личным и производственным проблемам, чувствовать, что и от него самого зависит общий успех и что, при необходимости его обязательно примут и внимательно выслушают.

-пример для подражания. Один из главных принципов в условиях жесткой конкуренции - борьба за каждого клиента. Он заключается в отношении к персоналу так, как и к своим клиентам.

Нематериальный стимул включает следующие элементы:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- возможность, которая позволит это сделать;

- деятельность, необходимая для осуществления этой возможности;

- цена, состоящая из издержек работодателя.

Кроме традиционно принятой мотивации персонала (материального и нематериального способов), существуют еще приемы, открывающие ресурсы для мотивации персонала и стимулирования труда, например:

-формирование корпоративной культуры, идеологии, положительного внутреннего и внешнего имиджа компании;

-объяснение организационной структуры установлением оптимального формального и неформального взаимодействия различных подразделений и их сотрудников. Этот прием включает механизмы централизации или децентрализации принятия решений, которые эффективно работают в зависимости от ситуации.

- другие способы.

В целом, для нематериальной мотивации предприятию необходимо использовать такие инструменты, как:

- социальная политика;

- корпоративная культура;

- соревнование;

- внутрифирменные коммуникации.

Корпоративная культура - это комплекс элементов, которые мотивируют сотрудников без каких-либо денежных выплат, создают благоприятный климат для работы.

К базовым относятся следующие элементы корпоративной культуры:

- миссия компании, то есть общая философия и политика;

- базовые цели, а именно - стратегия компании;

-этический кодекс компании, то есть отношения с партнерами, подрядчиками, сотрудниками;

- корпоративный стиль, который включает в себя цвет, логотип, флаг, униформу.

В настоящем миссия компании, ее основные цели для большинства сотрудников являются важной частью работы, которая должна быть четко сформулирована и общедоступна. Для увеличения эффективности работы по программе мотивации персонала необходимо понятно и четко сформулировать, правильно донести главную миссию и основные задачи компании. Конкретизация задач и целей усилит их воздействие, повысит обязательность исполнения сотрудниками. А документальная фиксация цели, то есть внесение во внутрифирменные документы, воспроизведение на компьютерных заставках и титульных листах органайзеров сотрудников, позволит постоянно концентрировать ее достижение. Кроме того, необходимо периодически доносить до сотрудников конечные результаты и приводить их в соответствие с изменившимися условиями.

Задача должна быть реальна в плане наличия внутренних ресурсов и внешних возможностей, но в то же время должна быть труднодостижимой, иначе мотивация работников ослабнет. Возможность определения конечных и промежуточных сроков реализации цели позволит установить пройденный и предположить оставшийся путь. Своевременное, полное и точное информирование персонала о ходе достижения цели позволит постоянно держать цель в поле зрения. Этот процесс необходимо напрямую связать с системой поощрений, что в идеале поможет поддерживать его эффективность. Сотрудники должны четко представлять, за что конкретно последует вознаграждение.

Этический кодекс - это официальный документ компании, который описывает взаимодействие сотрудников с внешними и внутренними клиентами, которым обязан руководствоваться каждый сотрудник банка. В кодексе заложены наиболее важные для данной компании аспекты и вопросы.

Наличие полного комплекса элементов стиля корпоративности воспитает у сотрудников чувство принадлежности к компании, а также гордости за нее, вдохновляет работников успешно трудиться.

Социальная политика - это непосредственно разработка и выполнение мероприятий, программ, которые обеспечивают социальную защиту, высокий социальный статус сотрудников компании. Корпоративная социальная политика является частью корпоративной культуры. Она подразумевает разработку, реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защиту и высокий социальный статус сотрудников компании. Корпоративная политика определяет условия труда, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные праздники, корпоративные здравницы и дома отдыха.

Соревнование – это элемент, позволяющий администрации определить и поощрить лучших из работников. Соревновательный стиль работы создает наилучшее понимание целей и задач, которые стоят перед подразделениями и каждым из сотрудников компании в отдельности, а также культивирует чувство причастности каждого к общим результатам труда коллектива.

Внутрифирменная система коммуникаций является средством реализации корпоративной культуры. Она осуществляется посредством электронной почты, корпоративного журнала, различных информационных меморандумов, совещаний, web-сайтов, Internet-сети. Коммуникация обязательно должна быть обоюдной. Обратная связь достигается за счет опросов сотрудников, регулярных встреч с руководителями, проведением фокус-групп и «горячих» линий через электронную почту, установку линий и ящиков обратной связи.

Таким образом, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой оргкультуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Социальный эффект от внедрения предложенного проекта представлен в виде таблицы 3.2

Таблица 3.2 – Социальный эффект от внедрения проекта

Примечание. Источник: собственная разработка.

В итоге, оценивая затраты на персонал, особенно в динамике, можно эффективно распределять затраты на различные программы по работе с персоналом, повышать конкурентные преимущества, за счет команды профессионалов, приносящих прибыль компании и увеличивающих ее стоимость. Стоит отметить, что статистически «хороших» или «плохих» показателей в управлении персоналом нет. Выбор, в качестве ключевых, тех или иных показателей зависит от политики компании в области управления человеческими ресурсами. Имея статистику за определенный период времени, вырабатываются нормативы показателей для каждого конкретного случая, появляется инструмент, который позволит своевременно отреагировать на изменения внешней среды, перераспределить расходы, удержать персонал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление людьми осуществлялось в разных социумах во всех цивилизациях. Через человека осуществляется управление производством: корректируется техническая, технологическая и организационная стороны производственного процесса. Объектом управления являются сами работники: количество и качество рабочей силы, трудовой потенциал, его развитие и использование, а также мотивация трудового поведения, личностные и трудовые отношения. Специфической функцией управленческой деятельности является управление персоналом. Главным объектом которой являются люди, входящие в определенные социальные группы и трудовые коллективы.