Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Анализ системы управления персоналом. Оценка карьерного роста и мотивации персонала).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Одной из самых распространенных причин неэффективности менеджмента является человеческий фактор. Такой фактор часто связывают с принятием ошибочных решений персонала организации в конкретной ситуации, возникающей в ходе производства продукции, выполнении работ или оказании услуг. Последствия проявления данного фактора могут быть самые различные, от мелких срывов обязательств по договорам, до наступления трагических событий в результате деятельности организации и последующей её ликвидации. Поэтому необходимо определить суть и причины проявления данного фактора.

Словосочетание «человеческий фактор» состоит из двух элементов: «человеческий», относимый к сознанию индивидуума, принимающего решение в процессе деятельности, и «фактор», как причина, влияющая на полученный результат. При совместном употреблении слов, как правило, понимается ошибочное решение при выполнении задач в процессе управления, послужившее возникновению результата, имеющего неблагоприятные последствия. Поскольку часто проявление человеческого фактора связывают с организацией, осуществляющей деятельность во внешней среде, то при его описании необходимо рассматривать возникновение данного фактора непосредственно в процессе ее деятельности.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что сегодня функционирование и развитие любого предприятия (организации) немыслимо без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его корпоративную культуру. На сегодняшний день изучение человеческого фактора в реализации стратегии белорусских компаний изучена очень мало, и не смотря на свою значимость не имеет должного освещения в литературе.

Объект исследования – ЗАО «МТБанк».

Предмет исследования – человеческий фактор в процессе управления персоналом ЗАО «МТБанк».

Цель курсовой работы: изучение теоретических аспектов управления персоналом на предприятии.

Для достижения цели необходимо решение следующих задач:

- изучение роли человеческого фактора в процессе управления организации;

-изучение состава и целей системы управления персоналом;

- -рассмотрение влияния независимых, организационных и функциональных факторов на развитие компетенции персонала ЗАО «МТБанк» в системе стратегического управления предприятием;

-предложение рекомендаций по совершенствованию управления персоналом.

Практическая значимость работы состоит в предложении методики оценки и принципов построения мотивационной стратегии организации; в методике оценки компетентного роста и мотивации персонала методом анкетного опроса.

Теоретико-методологической основой курсовой работы послужили труды зарубежных и российских ученых-экономистов, посвященные проблемам компетенции персонала, управления персоналом.

При разработке проблемы использовались различные методологические подходы, в том числе системный подход, методы экономического и статистического анализа, методы экспертных оценок.

ГЛАВА 1

Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Роль человеческого фактора в системе менеджмента

В ходе реализации менеджмента принимается огромное количество решений по различным аспектам деятельности и на различных уровнях управления: менеджеров высшего уровня, менеджеров связующего звена и исполнителей работ. Менеджеры высшего уровня принимают решения по изменениям во внешней и внутренней среде организации. Менеджеры связующего звена принимают оперативные решения, в соответствии с содержанием задач возглавляемого объекта и установленными целями. Исполнители работ принимают решения непосредственно на рабочих местах при выполнении работ в сфере своих зон ответственности [3]. Следовательно, ошибочные решения, приводящие к неблагоприятным последствиям, могут приниматься на всех уровнях управления и касаться любых функциональных сфер деятельности организации.

Человеческий фактор как явление можно рассматривать с двух позиций как систему и как процесс. Если говорить об этом факторе как о проблеме, имеющей место в деятельности любой организации, то в рамках процессного подхода необходимо исследовать классическую модель принятия решений. В работе [2] описаны этапы принятия решений, которые осуществляются в следующем порядке:

1) определение симптомов проблемы,

2) констатация проблемы,

3) выявление причин,

4) определение целей и задач субъекта управления для принятия решений,

5) разработка вариантов решений,

6) определение критериев для оценки вариантов решений,

7) оценка вариантов решений по выбранным критериям,

8) выбор из числа альтернатив решений.

Следовательно, возникновение ошибочных решений возможно на каждой стадии выработки решения. На стадии выявления проблемы и анализа причин, которые явились следствием ошибочного решения, могут быть неверно установлены симптомы и причины возникшей проблемы, требующей принятия решения. На этапе целеполагания могут быть неправильно определены цели и задачи как на уровне их разработки, так и на уровне выполнения работ. Часто это обусловлено наличием коммуникационных барьеров, возникающих на макроуровне из-за избыточной или усложненной передаваемой информации и на микроуровне, в результате неумения менеджера изложить требуемые к выполнению задачи или неправильного понимания со стороны исполнителя работ.

На этапе выработки вариантов решений ошибки могут быть допущены, во-первых, при определении ограничений, как правило, в сторону их уменьшения или исключения, и во-вторых, при неправильно выбранном способе формирования альтернатив. При выработке критериев оценки так же могут быть неверно определенны критерии. Следует отметить, что самыми распространенным критерием выбора при оценке альтернатив являются имеющиеся ресурсы (временные, финансовые, трудовые, материальные, информационные и т.д.), необходимые для реализации требуемых задач. Принятию ошибочных решений часто способствует их ограниченность. Так, например, снижение времени на выполнение работ, часто ведет к допущению ошибок, поскольку требуется постоянное, быстрое принятие решений и выполнение последующих действий не всегда обеспечивающих положительный результат. При недостатке времени также могут совершаться ошибки и при оценке вариантов решений по выбранным критериям. В результате чего последует ошибочное решение с вытекающими неблагоприятными последствиями. Но всегда любое решение является результатом предпочтительного выбора из числа альтернатив лица (менеджера или исполнителя работ), принимающего решение в зоне своей ответственности.

Ответственность всегда ощущается как психологическая нагрузка и закрепляется в сознании индивидуума, как собственная потребность выполнения задач. Под сознанием в данном случае понимается процесс восприятия, анализа и оценки внутреннего состояния человека и внешней среды, способствующий принятию решений и последующим действиям. В работе [1] описан механизм сознания, который имеет уровни развития, обусловленные жизненным циклом состояния психики человека, как элемента сознания. Критерием оценки уровня развития сознания, является, взятая на себя ответственность за результаты будущих действий при выработке решений. Под ответственностью в менеджменте понимается принятое обязательство сотрудника выполнять имеющиеся задачи и отвечать за результат и их последствия. Степень ответственности характеризует меру готовности принять на себя данную психологическую нагрузку. Чем выше степень ответственности, тем более высокую нагрузку может взять на себя работник организации.

Следует отметить, что ответственность, которая осознается человеком и инстинктивно участвует в принятии решения, имеет свою степень воздействия и как показано в работе [1] зависит от нескольких уровней. Первый уровень – ответственность, возникающая перед собственным, материальным «я», относимым к человеку, как объекту управления самим собой. Второй уровень – ответственность перед группами принадлежности, к которым относится группа людей родных и близких, связанных с ним общим домохозяйством, а также коллективом сотрудников и непосредственным руководителем организации, в которой человек трудится. Третий уровень – ответственность перед потребителями продукции, работ или услуг за результаты выполняемых работ и перед обществом людей, проживающими на одной территории. Четвертый уровень – ответственность перед природной пространственной средой и «я» как субъектом управления самим собой, относимым к нематериальной информационной системе высшего уровня. Чем выше осознаваемая ответственность при принятии решений, тем выше уровень развития психики человека.

В рамках системного подхода человеческий фактор можно рассматривать как совокупность внутренних и внешних элементов, в которых возможно его проявление. К внутренним элементам системы «человеческий фактор» относится:

1) состояние сознания (нормальное или изменённое) лица (менеджера или исполнителя), принимающего решение, предваряющие последующие действия,

2) уровень развития сознания, соответствующий 4 уровням развития, с учетом которых, каждый конкретный работник организации принимает решения.

К внешним элементам рассматриваемой системы относится:

1) пространство, в котором осуществляется деятельность, как внутреннее, к которому относится непосредственно помещение, оборудование и условия оснащения рабочего места, так и внешнее, где возможна деятельность,

2) персонал, к которым относятся сотрудники и непосредственный руководитель, с которыми устанавливаются формальные и неформальные коммуникации,

3) потребитель, с которым происходит взаимодействие на рабочих местах, при оказании услуг или выполнении работ,

4) технология выполнения работ при производстве продукции, оказании услуг или выполнении работ,

5) оперативное информационное обеспечение по выполняемым работам. Соответственно, причины проявления человеческого фактора, возможны из-за имеющихся отклонений от нормальных состояний отдельных элементов в системе приятия управленческих решений.

В заключение следует отметить, что полностью избежать «человеческого фактора» вряд ли удастся, поскольку человек принимающий решения, всегда находится под воздействием внешней и внутренней среды в конкретный момент времени. Но уменьшить события, причиной которых может стать человеческий фактор возможно, если обеспечивать нормальное состояние элементов в системе принятия решений менеджеров или исполнителей работ, исключающих в прошлом допускаемые или ожидаемые ошибочные решения, в результате которых могут наступить неблагоприятные последствия для будущей деятельности организации.

1.2 Состав и цели системы управления персоналом

В последнее время процесс управления и развития персонала, а также выделение в структуре организации специализированных отделов по управлению и развитию персонала, находят все большую значимость в каждой организации вне зависимости от территориального расположения фирмы. Как на белорусских, так и зарубежных предприятиях возникает необходимость в формировании механизма управления персоналом, которое включает в себя подбор и привлечение персонала, прогнозирование и определение основных потребностей в персонале, заключение трудовых отношений и создание рабочих мест, обеспечение сплоченности и стабильности коллектива [1]. Развитие персонала в свою очередь необходимо организации для повышения трудового потенциала, эффективности труда, адаптации персонала к новым обязанностям при изменениях [2].

Эффективность управления и развития персонала являются неотъемлемой частью структуры управления предприятием при достижении текущих, тактических и стратегических целей компании. Организация – это целостный механизм, который будет работать слажено и правильно только в том случае, если все его детали исправны. Персонал – это состав работников какой-либо организации, представляющий собой группу по профессиональным или иным признакам с конкретными обязанностями и окладами, согласно должностям [3].

Управление персоналом и его развитие дает не только реализацию поставленных целей организации, но и реализует трудовой потенциал с помощью обучения и праведного вознаграждения работников. Эффективное управление персоналом достигается путем оптимального выбора стиля управления, тщательно проработанной кадровой политики, а также проведением маркетинга персонала [3].