Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации (Понятие адаптации персонала. Ее виды).pdf

В числе наиболее вероятных направлений расширения практики использования испытательного срока при замещении должностей государственной гражданской службы представляются следующие: а) овладение современными методами проверки профессиональной пригодности гражданского служащего, его соответствия замещаемой должности гражданской службы, стимулирование профессиональной адаптации; б) органичное включение работника в систему межличностных и служебных взаимоотношений в государственном органе, в его коллектив как равноправного члена; в) развитие самосознания личности гражданского служащего в условиях расширения диапазона профессиональной деятельности и общения с другими гражданскими служащими; г) создание условий, способствующих приспособлению гражданских служащих, проходящих испытательный срок, к новому социуму, нормам организационной культуры, правилам служебного поведения и взаимоотношений в коллективе государственного органа; д) совершенствование законодательства, регулирующего процесс испытания при поступлении на гражданскую службу.

Сложность, многоаспектность и разнонаправленность процесса становления нового сотрудника в специфических организационных условиях государственного органа требуют от его руководства реализации эффективной политики управления данным процессом и непрерывного мониторинга его хода и результатов. В процессе управления руководители стремятся к улучшению человеческих взаимоотношений в коллективе, что способствует адаптации сотрудников к новым условиям и японскому менталитету. [20]

2.3 Пути совершенствования процесса адаптации молодых специалистов

Процесс адаптации молодых специалистов необходимо улучшать в направлении облегчения и увеличения скорости процесса адаптации и в период испытательного срока на любом уровне учреждения. Пути совершенствования могут включать в себя: личные беседы руководителя с новыми служащими; прикрепление наставника; консультация специалистов; тренинги, семинары и т.д.

Единой методики, которая обязательно должна использоваться в программе адаптации нового сотрудника, нет. Все зависит от различных ситуаций в каждой конкретной организации, от методов, которыми пользуется ее администрация или куратор. Но в любом случае правильная адаптация сотрудника основана на обоюдном интересе. Она должна проводиться комплексно и целенаправленно, учитывая характер юниора.

Первостепенные признаки, подтверждающие правильность выбранной методики адаптации:

- сотрудник исполняет свои обязанности своевременно и в полной мере;

- он показал, что готов выполнять нестандартные задания и нести ответственность за итоги собственной деятельности;

- новичок изучил структуру организации, имена директората, настроил общение с коллегами и знает их имена;

- работник понимает, что такое офисная техника, умеет ее использовать;

- сотрудник изучил методику премирования и систему штрафов на предприятии;

- он соблюдает социальные правила личных коммуникаций и поведения; новичок присоединился к неформальной группе (нашел себе новых друзей, единомышленников, либо людей, увлеченных каким-либо его хобби). [24]

Ключевая цель всех мероприятий по улучшению процесса адаптации заключается в помощи только что заступившему на службу работнику при вступлении в коллектив, а также в стимулировании качественно и результативно исполнять собственные трудовые обязательства.

Задачами улучшения процесса адаптации являются: экономить время руководителя и служащих; уменьшение текучести кадров; развитие в новом сотруднике любви к своей работе, уменьшение чувства тревожности; непрерывность рабочего процесса, не отвлекаясь на новых служащих; снижение сроков по достижению новым служащим поставленных трудовых задач. [23]

Рассмотрим методы адаптации сотрудников.

1. Метод неформализованного сопровождения. При применении этой методики, производительность адаптации увеличивается только при направленных на определенную цель мерах. Применение этого метода адаптации подразумевает под собой ведение сотрудника, требующее больших временных потерь.

2. Метод проведения мероприятий. Кадровый управляющий проводит корпоративные праздники, где нового работника более лично знакомят с другим персоналом. Такая система адаптации сотрудника обычно используется для облегчения внутриколлективных отношений. Спустя некоторое время после внедрения новичка в коллектив обычно осуществляется внеурочное посещение ресторана или чествование именинников.

3. Метод корпоративного PR. Он подразумевает составление справочника, в котором перечислены рекомендуемые правила поведения в коллективе. В каждой организации будет свой список, составленный с учетом ее деятельности и принятой модели поведения сотрудников. В него можно внести информацию о дресс-коде, технических перерывах в режиме работы, а также вписать регламенты об оформлении рабочего места и распорядке трудового дня.

4. Командный тренинг. Этот метод используется достаточно редко. К примеру, если коллектив сформирован полностью и в качестве новичка приходит отличный специалист, ощущающий негативное отношение со стороны коллег. Также командные тренинги организуют для того, чтобы новый руководитель как можно быстрее ознакомился с существующей системой межличностных отношений. В процессе проведения тренинга любой сотрудник имеет возможность высказать свои эмоции или недовольство новым сотрудником. [24]

5. Методы организационной адаптации. Сотруднику, пришедшему на работу, необходимо осознавать, какие требования предъявляются к данной специальности. Если работник усвоил правила поведения на работе и умеет грамотно общаться с коллегами, то адаптация нового сотрудника в организации завершена и найти выход из конфликтной ситуации не станет для него проблемой.

6. Инструктаж в подразделениях. Эта методика адаптации нового сотрудника подразумевает под собой доведение до работника информации о ключевых требованиях каждого подразделения. В каждом отделе организации имеется свой свод правил и требований, которые должен соблюдать все сотрудники. Их необходимо записать и структурировать так, чтобы эта информация была усвоена всеми работниками. Плохое восприятие требований приводит к тому, что сотрудник большую часть рабочего дня будет тратить на выяснение деталей трудовой деятельности вместо того, чтобы выполнять задание. Журнал правил и требований необходимо создать в простой и понятной форме. [24]

При принятии на работу в компанию нового сотрудника применяют подходы к адаптации: «оптический», «армейский» и «партнерский».

1. «Оптический» Чаще всего на словах выглядит так: «Приступайте к работе, мы увидим, как вы это делаете, а затем обсудим оплату и ваши служебные обязанности». Обычно подобные руководители думают, что рынок труда переполнен специалистами требуемого квалификационного уровня, и нет таких работников, которых нельзя заменить. «Оптический» подход приносит потенциальному сотруднику ощущение ненадежности компании и отсутствие интереса к его личности.

2. «Армейский» Имеет своей основой пословицу: «Тяжело в учении, легко в бою». В течение испытательного периода новичку организовываются препятствия, выражающиеся в тяжелых и высокоответственных задачах. Ему не объясняют специфику работы, не дают изучить документы, которые уже существуют. В некоторых случаях компании, использующие этот подход, после испытательного срока не принимают сотрудника на работу, а берут другого новичка. Жесткая дисциплина в применении к новым сотрудникам имеет место быть только в том случае, когда вся кадровая политика построена таким же образом.

3. «Партнерский» Этот подход представляет собой признак зрелости компании, понимающей роль скорости определения соответствия нового работника критериям должности и естественного уменьшения издержек, неминуемых при найме сотрудника и его адаптации. Опытный работодатель осознает, что идеальных сотрудников не бывает, и каждый прием на должность - это баланс между ожиданиями и реальностью, потому готов терпеливо выращивать нужного специалиста. [24]

Действующими участниками адаптационного процесса являются: новый сотрудник, руководитель, наставник, специалист отдела кадров. Процесс включает в себя 4 подхода:

1. Начинается за 3 дня до выхода на работу.

Кадровые специалисты: начинают обзванивать сотрудников накануне выхода на работу; оповещают коллектив о появлении нового работника, подготавливают информационные документы, которые выдаются новичкам в 1 рабочий день.

Непосредственный руководитель: проверяет должностную инструкцию на предмет ее соответствия текущим правилам организации; выделяет куратора. В большинстве компаний используется наставничество как способ адаптации персонала.

2. Начинается в день выхода сотрудника на работу.

Специалист отдела управления персоналом встречает новых работников и провожает до рабочего места, отдает подготовленные информационные материалы, осуществляет оформление, дает рекомендации для первого рабочего дня.

Непосредственный начальник: представляет нового сотрудника коллегам; знакомит с куратором; рассказывает работнику о должностных обязанностях, системе материального стимулирования и штрафов, структуре организации, выдаче заработной платы и так далее.

Наставник: рассказывает правила внутреннего режима работы; дает информацию о расположении различных зон в компании: местоположение кухни, санузла, курилки и др. Рассказывает о правилах и ритуалах, сложившихся в подразделении; по окончании первого рабочего дня проводит беседу с новыми работниками.

3. Продолжается в течение первой рабочей недели.

На протяжении этого времени менеджеры по персоналу дают информацию о возможностях карьерного роста, изучают навыки и создают программу подготовки.

Наставник: проводит ознакомление с историей создания компании, ее стратегическими целями, задачами и прочим; советует, с какими документами нужно познакомиться в первую очередь; объясняет функционирование административно-хозяйственной системы предприятия; проводит ознакомительные беседы новых работников с непосредственными начальниками и сотрудниками; дает сведения по отчетности.

4. Окончание испытательного срока.

Специалисты отдела кадров: выдают новым работникам оценочные листы; изучают заполненные оценочные листы; обсуждают итоги испытательного периода, делают прогнозирование профессиональных возможностей сотрудника.

Непосредственный руководитель: извещает работников об окончании периода испытания и назначает срок подведения итогов по выполненной в течение этого срока работе; осуществляет беседу с новыми сотрудниками и узнает их мнение о работе в компании.

Чтобы система адаптации была эффективной, она составляется в каждой организации по индивидуальному проекту и обязательно должна включать несколько видов мероприятий, дополняющих друг друга и помогающих работнику. [24]

В систему адаптации новичков может входить:

- welcome-тренинг для юниоров. Welcome-тренинг для новых работников погружает их в корпоративную культуру организации, презентует сильные аспекты предприятия как работодателя, формирует лояльность персонала, обеспечивает осознавание им целей и ценностей организации;

- разработанная система кураторства (наставничества). Система наставничества помогает передавать стандарты труда, знания и навыки от опытных работников к новичкам без лишних временных затрат. Приносит хорошие результаты в крупных розничных сетях и на производстве. Правила работы кураторов прописаны в положение о наставничестве;

- программа адаптации. Программа адаптации структурирует сроки, задачи и цели ответственных за адаптацию работников. Регулирует последовательность мер при достижении целей и указывает, какие компетенции должен демонстрировать новый работник по окончании периода адаптации;

- график адаптации для каждой категории работников персонально. Планы адаптации для отдельных категорий работников чаще всего создаются для топ-менеджеров, начальников и главных специалистов. Индивидуальный график адаптации состоит из специальных мероприятий, обучающих курсов и других мер, помогающих новому работнику получить информацию и усвоить особенности его специальности, необходимые для выполнения задач. Персональный план адаптации может быть расписан детально;

- книга сотрудника. Книга сотрудника включает в себя все сведения об организации: история предприятия, управленческая структура, адреса офисов, внутренние правила распорядка, положения кадровой и социальной политики;

- система балльного оценивания по результатам проведенных адаптационных мер. Положительным эффектом введения балльной системы оценки становится возможность подкрепленного данными формирования заключения о продолжении сотрудничества с новой кадровой единицей, осознавание, в какой мере новый работник соответствует данной должности по своим знаниям, навыкам, умениям, личностным качествам и потенциалу. [23, 24]