Файл: МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ «УНИВЕРСИТЕТ УНИВЕРСИТЕТ.pdf

Кайдзен-костинг

Система «Кайдзен» в целом предусматривает постоянное улучшение при помощи только внутренних ресурсов предприятия. При этом система реализуется на всех уровнях, в том числе и на финансовом. Чтобы обеспечить определенную себестоимость продукта и снизить затраты на его производство до желаемого уровня, используют систему «Кайдзен-костинг».

Использование такого подхода в производстве позволяет не только сэкономить, но и повысить окупаемость производства в целом, а также остановить убыточную деятельность.

Японская компания Toyota использует Кайдзен-костинг уже более шестидесяти лет и успешно развивается.

Как это работает? Предположим, на производство одной единицы продукта на предприятии тратится определенная сумма. К запланированному числу ее хотят уменьшить до определенной цифры. Помимо проведения бюджетного анализа (выполнение бюджета, причины отклонения от плана, решения по устранению отклонений) применяется двухуровневая система кайдзен-костинг:

• непрерывное уменьшение разрыва между заданной и реальной суммой затрат;
• совершенствование процесса производства, в случае если достигнуть запланированной суммы не получается.

Конечно же, для того, чтобы принцип сработал, нужно взаимодействие всех структур предприятия. Запланированная сумма разбивается на все отделы (структуры) и каждому устанавливается цифра, которую нужно достигнуть. Подобное планирование не затрагивает только отделы закупок и проектные, потому что их деятельность очень сильно зависит от внешних факторов и ценовой политики поставщиков.

Для успешной реализации системы Кайдзен-костинг на предприятии создается комитет по Кайдзен-затратам (сумма на производство одной единицы товара), который отчитывается непосредственно руководству и готовит программу по снижению затрат на всех уровнях предприятия с учетом суммы, которой нужно достигнуть, и сроков, в которые нужно реализовать программу. Комитет контролирует процесс производства, разработки и закупки сырья. Комитет же предлагает пути решения, если предложенные методы по снижению затрат не приносят желаемого результата.

Преимущества и недостатки Кайдзен

Преимущества кайдзен очевидны:

1. лучшее качество продукции при снижении затрат
2. удовлетворение потребителей
3. рациональное использование ресурсов и оборудования
4. атмосфера взаимопомощи и сотрудничества
5. мотивация сотрудников.

Кайдзен внедрять достаточно сложно, и не все компании решаются на этот путь. Ибо для внедрения процесса необходимо полностью перестроить мышлении всех работников предприятия, начиная с руководства компании, а только затем и процесс производства.

Вот на какие трудности наталкиваются компании на пути к совершенству:

1. совершенствование процессов требует инвестиций, которые окупятся не сразу
2. нужно много времени, чтобы увидеть эффект — 3-5 лет
3. кайдзен не подходит для стремительно развивающейся экономики
4. очень трудно вовлечь сотрудников всех уровней
5. мешают человеческие факторы — лень, жадность, недобросовестность
6. в западных компаниях отсутствуют практики пожизненного найма, горизонтальной ротации, совмещения нескольких функций
7. рацпредложения сотрудников не воспринимаются всерьез.

Преимущества и недостатки TQM

Самое очевидное преимущество TQM — повышение качества выпускаемой продукции. Но поскольку всеобщее управление качеством затрагивает все процессы на предприятии, то и эффект от его применения гораздо шире, чем товар без брака.

Вот какую отдачу можно получить, применяя TQM:

• улучшение качества продукции
• удовлетворенность и лояльность клиентов
• снижение производственных затрат
• рост прибыли компании
• приспособленность компании к резким изменениям окружающей среды
• мотивация сотрудников за счет вовлеченности в деятельность компании
• укрепление корпоративной культуры.

Несмотря на положительный эффект внедрение TQM требует существенных затрат и усилий. Критики концепции называют такие недостатки:

• крупные финансовые вложения на начальных этапах, связанные с обучением персонала и наймом консультантов по качеству
• затраты времени на налаживание коммуникационных процессов и формирование новой корпоративной культуры
• формализованность процесса производства за счет введения новых стандартов, правил
• трудности с обеспечением нужного уровня вовлеченности персонала
• отсутствие эффекта в краткосрочной перспективе
• неадаптированность подхода под сферу услуг, малые предприятия, некоммерческую сферу.

Кайдзен на практике

Философию кайдзен поддерживают многие японские корпорации — Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips. Как пример кайдзен последователя хочется привести западную компанию — Nestlé S.A.

Nestlé

Швейцарский транснациональный производитель продуктов питания и напитков. Ее продуктовая линейка включает детское питание, медицинское питание, бутилированную воду, сухие завтраки, кофе и чай, сладости, замороженную еду, снеки и питание для домашних животных.

Корпорация Nestlé 22 года не покидает список компаний Fortune 500, в 2016 г. она заняла 66 место с прибылью $9 423 млн. В предыдущем году она занимала 70 место, а еще годом ранее — 72-е.

Бережливое производство и отсутствие потерь являются первостепенной миссией Нестле. Идеи кайдзен четко прослеживаются в Корпоративных принципах деятельности Nestlé и Политике качества Nestlé.

Топ-менеджмент компании обязуется стремиться к наивысшему качеству и безопасности продукции следующими способами:

• Взращивание культуры качества с целью разработки, производства и поставки продуктов и услуг с нулевыми дефектами, которым доверяют наши потребители.
• Соблюдение действующего законодательства и международных требований.
• Постоянное улучшение системы управления качеством, чтобы гарантировать безопасность продуктов, предотвращать инциденты с качеством и устранять дефекты.
• Поощрение участия и распространение ответственности за качество среди сотрудников и партнеров через стандарты, обучение, тренинги и наставничество, контроль и эффективные коммуникации.

Рис.6 Плакат в цеху завода Nestlé Purina.

Чтобы создавать ценность и зарабатывать доверие потребителей Нестле реализует 4 принципа:

Рис.7 4 принципа компании Нестле (согласно методологии Кайдзен)

Nestlé Waters использует разные методики, чтобы понять, где лучше открыть новую фабрику. Такие техники как систематизирование потока ценности (Value Stream Mapping) иллюстрируют потоки материалов и информации, необходимые для доставки конечного продукта потребителю. Таким образом, новые заводы открываются там, где они изначально будут работать эффективнее всего.

Заключение

Таким образом, можно резюмировать следующее:

До Второй Мировой войны Япония не была в явных лидерах мировой экономики. Много веков “страна восходящего солнца” провела в военных интервенциях по отношению к другим государствам, но в XIX-XX был взят четкий курс на демилитаризацию, и катастрофический разгром и ядерная бомбардировка Японии в конце Второй Мировой войны окончательно утвердили ее в списках мирных держав.

После войны – экономика страны была в упадке и требовала огромных усилий по ее восстановлению. Бедность и разрушение были повсюду вокруг, несколько городов и так небольшой страны были полностью стерты с лица земли. Причем – невозможно было вернуться к довоенному уровню, так как экономика тех лет тоже не отвечала требованиям современности, так как была ориентирована на военную промышленность и экономику довоенного мира. Коренной перелом внутренней структуры общества способствовал выходу на первый план тех стандартов и характерных черт японского образа жизни, которые в итоге и обусловили быстрое развитие страны во второй половине XX века.

На этом фоне разгрома элита японского менеджмента обратила свои взоры на разработки американских менеджеров. Также повлияла американская оккупация территории после второй мировой войны. Были проведены масштабные обучающие мероприятия, и японцы с гениальной усидчивостью и дотошностью смогли изучить и внедрить американские наработки в области менеджмента в реальность японских крупных промышленных компаний, по мере внедрения обогатив и расширив концепцию традиционными ценностями японского мировоззрения.

На процесс формирования японской модели менеджмента безусловно повлияли американские идеи в области управления. Например, важнейшей идеей японского менеджмента является положение о том, что наемный работник должен всю свою жизнь трудиться на одном предприятии. Эта идея пришла из Америки и дала в Японии огромный эффект. Эта идея уникальным образом соединилась с традиционными для Японии потребностями в групповой сплоченности, коллективному принятию решений и ответственности, и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции. Японцы традиционно не рассматривают идею одного человека как движителя экономики, в отличие от американцев, но только группу людей. Изгнание из группы, или ее недовольство чьими-то действиями – самое страшное наказание для японского мышления.

Японская модель менеджмента основана на концепции «мы все — одна семья». По этой причине самой важной задачей японских менеджеров явилось установление нормальных отношений с сотрудниками организации, формирования сплоченной команды и создание ощущения того, что работники и руководители одна семья. Предприятия, которым удалось это осуществить, достигают максимального успеха.

Система управления персоналом стала включать следующие составляющие:

• система пожизненного найма
• система обучения на рабочем месте
• система ротации
• система достоинств
• система вознаграждений по выслуге лет.

Когда японец находится в убеждении, что группа, по отношению к которой он испытывает преданность, предоставляет ему постоянное место в социуме и глубокое уважение за заслуги, он трудится с гораздо большей отдачей, чем любой американец или западноевропеец. Что является, несомненно, одним из главных преимуществ японского стиля управления персоналом и одним из ключевых факторов “японского чуда”.

Японское экономическое чудо — это эффект небывалого роста экономики Японии с середины 50-х и до нефтяного кризиса 1973 г. — около 10% в год. Япония, ранее известная в мире как производитель низкокачественного бросового продукта, резко перевернула все представления о себе и вышла на арену грозным мировым конкурентом производителям высокоточного и качественного оборудования, машин и прочих наукоемких товаров. И это - при отсутствии ресурсов, маленькой территории и относительной закрытости от мира.

Японцы объясняют расцвет своей экономики применением философии кайдзен как образа мышления и подхода к менеджменту.

Система «Кайдзен» - многовековая традиционная философия, существующая в Японии уже много столетий. Это философская система мышления, направленная на постоянное, может быть, почти незаметное совершенствование. Само слово «Кайдзен» переводится как «непрерывное улучшение» (слово состоит из двух иероглифов «кай» – изменение и «дзен» – хорошо).

Основные идеи системы Кайдзен для бизнеса состоит в том, что производство должно ориентироваться в первую очередь на потребителя. Увеличение прибыли происходит за счет удовлетворения потребностей и требований клиента, поэтому усовершенствовать нужно, прежде всего, качество продукции. Борьба за качество стала “новой религией” для японцев в послевоенное время.

Так появилось направление Total Quality Management (Всеобщее управление качеством): философия менеджмента, заключающаяся в улучшении качества продукции, сокращении затрат, удовлетворении потребителей и сотрудников компании. Самый важный и масштабный инструмент кайдзен.

Это направление состоит из нескольких идей:

Ноль дефектов (ZD — zero defects) - программа ноль дефектов была разработана американцем Филиппом Кросби. Ее суть в том, что никакой уровень дефектов на производстве не является допустимым. Количество дефектов должно быть нулевым.

Этого можно добиться, только если привлечь абсолютно весь персонал к работе по борьбе с дефектами в работе.

Для этого применяется следующая идея: следующий процесс — это потребитель предыдущего. В системе «Кайдзен» производство рассматривается в виде схемы: поставщик – потребитель. То есть в каждой цепочке производственного процесса, пока продукция не станет полностью готовой и не попадет в реализацию, каждый сотрудник является одномоментно и поставщиком для следующей цепочки и потребителем предыдущего этапа. Таким образом – в конце каждой цепочки как минимум два человека ответственны и заинтересованы в качественном продукте и его тщательной проверке. Тщательность характера японцев и их зависимость от мнения группы, стремление к совершенству на работе – также очень способствует контролю качества на местах.